1．引言

设计和生产世界之间的关系一直游离于设计的简化主义观和文化观这两种主要观点之间。设计的简化主义观认为设计是产品开发过程中提高产品吸引力所需要的技能之一；设计的文化观认为设计是独特的能力、知识和技能系统，该系统（包括从属于该设计文化的造物、习俗、价值观和信仰）能够展望满足包括不同制约因素在内的显性的或潜在的需求的创新解决方案。

即使从第二种设计观来看，在公司内部引入设计文化一般也会遇到许多障碍。这些障碍主要是既有的文化和抵制组织变革的天性。设计文化似乎在打一场日常战争，这场战争与创新有着不解之缘。

既有组织自然抵制变革这一点已经得到广泛认可，而且特里西（Treacy）注意到由于创新带来不确定性，改变与重复挂钩的效益，可以说创新是企业在棘手时刻不得不面对的“殊死一搏”。

与此同时，我们也必须认识到，现行的创新思路强调企业必须如何发展一种应变能力。也就是说，企业必须有能力“不断地预测和适应威胁其核心盈利能力的变化，而不是等到非变不可的时候才实施变化”。不过，这种思路还是认识到了这样做的难度。

设计的功能主要涉及新产品开发，它挑战组织维持现状抵制变化的天性，从而在寻求创新和必须依靠既定的思路和解决方案之间产生了一种恒定的张力。在我们看来，这种恒定的张力在设计实践及文化和组织变革管理问题之间形成了显著的联系。虽然变革管理可谓是一个指令性的自上而下的做法，其中的组织模式及其成套技术和工具通常是从背景中提取出来的，该背景又被实施、转移并应用到其他背景之中，但是我们认为，设计实践和文化对组织变革采取了一种自下而上的观点。这种组织变革通常是以意想不到的形式发生在新产品开发的过程之中。

设计实践和文化怎么会涉及组织变革，甚至刺激组织变革呢？

开发显著性创新的产品、服务和解决方案意味着改变构成企业文化的所有元素（工艺流程、核心竞争力、知识、技术、行为、价值观和信条），因此本文提出的自下而上的观点假设，由于现有文化和实现创新所需要的文化之间可能会产生矛盾，显著性新产品的设计可能会对企业的文化带来意想不到的变化。因此，就像在新产品开发过程中一样，设计文化与企业文化可能会相互碰撞，该企业的文化可能会因此发生意外的变化。一项显著性新产品需要实施一系列的组织变革，最终导致企业文化的改变。相反，如果任何文化都外化并表现在其生产的造物之中，那么它的产品就代表了产品生产企业的文化。考察企业的产品就能够理解支撑它们的文化。

对组织变革采取自下而上的观点，不仅仅关系到对真实案例的观察，而且关系到把设计实践和文化的情境性视为一种潜在的价值观。这种观点反对模型和技术可以无差异地运用于任何背景和情境的观点。在这种观点对立的基础上，我们不仅要对自上而下的变革管理办法展开批评，而且要特别对设计思维去神秘化，把它视为一种方法和一组彼此相关的工具。这些方法和工具可能会导致管理者认可变革和创新的必要性。

本文的结构如下。首先，我们简略地介绍一下组织变革研究中的主要思潮，从而进一步厘清新产品开发和企业文化变革之间的联系，因为既有企业文化和新产品的开发利用所需要的企业文化之间存在矛盾。其次，我们研究为何一般都认为管理实践具有简化主义思维的特点。在这种思维之中，方法、技术和工具是从原先的背景之中提取而来的，而且所运用的组织变革管理的生命周期也越来越短。即使组织变革的理论是整体性的系统性的，也会发生这样的情况。最后，我们对设计文化的概念和设计思维进行区分，并就企业文化对设计文化进行讨论。在这一部分，我们指出一个企业的产品不只是集中体现了终端用户的需求，实质上集中体现了企业的文化。据此，我们假设新产品的开发常常产生或需要改变企业文化，这是与产品的新颖性相关的一种“副作用”（至少对于该特定的企业而言）。为了验证这一假设，我们分析三个案例：索尼PlayStation、乐高Mindstorm和3M战略设计部。文章的最后一部分就这些案例进行了讨论，并证明设计文化是变革的隐性原动力，同时指出从中可以学到的一些经验教训。