3．一个不同的观点：设计是组织变革的隐性原动力

从组织变革的视角分析设计，有助于重新认识设计文化与企业文化之间的关系，即设计挑战维持现状抵制变革的天性，在寻求创新和必须依靠既定的思路和解决方案之间产生一种恒定的张力。这种恒定的张力在设计实践及文化与组织变革管理之间形成了重要的联系。

我们讨论的假设是，每一个导致显著性创新的项目都在企业内部产生矛盾，因而能够触发不同层次的企业文化变革，这就像多米诺骨牌效应一样。我们把这些矛盾定义为开发新产品所需要的企业文化变革程度（变革的触发因素）与企业现有文化（变革的制约因素）之间的张力。在任何情形下，矛盾都是变革之源。创新带来新的造物、知识、信仰、流程、结构和技术，它们改变企业文化，并成为企业文化的一部分，这样创新克服了制约自身发展的因素。

3.1 设计与文化：新产品目的地背景和产地背景之间的辩证关系

有关设计与文化关系的论述通常都是基于这样一种观点，即我们应该把设计和它所处的或作用的文化背景联系起来，以便更好地理解和指导设计。因此，我们往往把文化背景理解为产品设计的接收器。如果我们把产品设计与文化背景联系起来，就可以更好地构思产品设计（如果我们从专业的角度看待这一过程）或更好地理解产品设计（如果我们从历史的角度看待这一过程）。因此，文化是最终用户在个体层面或社会层面的参照：我们可以把产品设计理解为包括文化维度在内的多维目的地背景的产物。

有学者提出了“文化导向的产品设计”概念，或者说如果设计师能够把特定的文化融入到产品设计之中，从而赋以地方特色阐释的空间，而不是解决方案的全球化，那么我们就可以把文化看作创新产品设计的催化剂。我们可以把这种思路与使设计与目的地背景交互的动因及方式的大量研究联系起来，从而形成真正适合特定背景的解决方案。这里的目的地背景主要是但又不仅仅是最终用户。如果我们假定设计师不仅要关注最终用户的需求还应关注最终用户的文化，那么我们就真正领略了“文化导向的产品设计”概念的真谛。

虽然我们不想忽略目的地文化背景的重要性，但是我们也注意到其中的问题，因为我们不仅可以把产品理解为目的地背景的产物，而且在某些情况下还可以把产品理解为主要是产地背景的产物。在这种情况下，我们还必须把新产品视为产品生产公司文化的产物。如果我们把目的地背景当作影响设计过程的主要力量，那么我们不得不考虑最终用户的文化。但是，如果我们把产地背景当作影响设计过程的主要力量，那么我们不得不考虑公司的文化，或者说“这里的做事方式”，这正是最著名的企业文化定义之一。

许多案例都说明创业理念都可以和特定的背景联系在一起，单个产品必定是其生产环境的结果。我们或许可以解释苹果采取封闭的软件解决方案是一种有意的选择，它和公司文化是密切相关的；或者我们可以描述意大利泰诺健公司（Technogym）的整个理念和供物，它们都和它们所处的地理区域密切相关。泰诺健是健身和生物医学康复器械领域的市场领军企业，它所在的区域是欧洲最重要的休闲活动区。

3.2 作为过程的设计文化

如果我们把产品看作企业文化的物证或产物，我们必须同时看到，新产品带来了文化转变，或者说这种因果关系也可以很容易地反转过来。这种观点认为，实施成功持久的创新需要强有力的组织变革和设计文化的转变，而且在企业引入（新的）设计文化的同时，往往需要有配套的组织变革管理。设计思维并非独立于设计实践；相反，我们认为设计文化是特定的知识、能力和技能系统。该系统作用于新产品和服务开发的具体背景，它是生产世界和消费世界的中介，并协调与技术、市场和社会相关的多种因素（参见图3-1）。设计文化涵括设计师们的实践，而不只是反映非情境化的创新程式的形式化和学习。设计文化包括解决复杂问题，以及“构思和规划尚不存在的事物”的那些能力和知识（特殊知识、工艺和工具的组合）。随着企业开发产品，并在其经营和满足客户的社会环境中赋予它们以意义，企业可以形成和获得设计文化。

尤利尔（Julier）的研究强调把设计文化理解为一个过程：

这种用法或许是历史最为悠久的，它源自建筑和设计批评。具体而言，设计文化描述了设计过程中背景的直接影响和背景所透露的行为。意大利语的“cultura di progetto”（项目文化）一词与此类似，可以帮助我们理解这一点。“progetto”一词的内涵比设计中的赋形更广，而且可以引申到整个设计过程。例如，从物件的构思和与客户的谈判，到工作坊的组织，到设计的输出，再到设计的成型。所有这些都意味着对谈判（往往是口头上的）系统的兴趣，共同定义和建构设计物件……因此，我们可以认为项目过程是由设计师周围的日常知识和实践网络产生的，也是在这一网络中产生的。

设计文化的概念强调背景依赖型的“做事方式”，它不仅涉及新产品和新的产品形式的起源，而且涉及它们的增值问题，或者说“构建系统理解物质和非物质关系动态及影响的方法，这种关系是由设计文化中的多项（物件）表现出来的”。

从设计文化的角度来看，企业的创新可能会影响企业的既定结构和文化，并可能挑战人们的交往方式、现有能力以及日常活动中的成事方式。需要注意的是，要了解新产品开发背后的动因和设计文化理念，我们不仅要考虑“从外到内”的视角（即产品是不同的外部利益相关者、主要客户追求的产物），还要考虑“由内而外”的视角（即产品是公司文化的产物）。在新产品开发的研究中，我们注意到普遍存在高估第二个视角的现象，但在很多情况下第一个视角似乎又占优势，因此在任何情形下我们都应该运用综合的视角。

下面我们介绍三个案例：前两个案例描述了新产品的开发过程，第三个案例描述了通过新产品开发在科学和工程企业形成并推广设计文化的过程。这三个案例都是设计文化和实践在与企业既有文化的互动中以不同的方式改变文化的范例。这些案例阐明了这样一种观点，即设计文化能够完成复杂多变的调和过程，而这一过程又受到制造流程所涉及的技术开发和社会经济状况，以及激发新产品需求的文化背景的影响，其结果可能是导致公司文化的变化。

3.3 乐高Mindstorm案例

丹麦玩具公司乐高（LEGO）集团为我们提供了一个生动的案例。该案例表明新产品（乐高Mindstorm）开发可以重塑企业文化，完善企业的竞争策略，提高企业的市场地位。2009年以来，乐高产品在全球市场一直都很成功，企业的全球销售显著增长。乐高的业绩增长是在全球玩具市场陷于停滞的背景下取得的。增长率最高的发生在讲英语的市场，但几乎所有的市场都取得了两位数的增长率。然而，对于乐高公司的管理层而言，结果并不总是那么随其所愿。最近几年，新兴的视屏游戏市场对公司的生存一直是实实在在的威胁。

和许多组织一样，乐高把自己的商业模式建立在知识产权之上，因此产品创新过程属于内部管理：乐高进行了市场调研，了解客户对产品的看法，基于反馈信息开发了新产品，创新开展了营销宣传活动，围绕客户期望打造品牌。然而，随着计算机游戏人气的增长，该公司拼命努力适应新的市场趋势和机会。乐高最终决定开发乐高Mindstorm，进军该市场。该产品主要使用机器人以及乐高积木和支持，但产品的核心是其软件。

本来客户已经能够使用乐高Mindstorm软件对自己的积木机器人进行编程，但是因为可编程的功能有限，而孩子们又想要更多的功能，因此产品进入市场的时候并没有取得预期的成功。当时，乐高是一家以积木玩具见长的公司，但对电子游戏及其潜在用户几乎一无所知。

1998年，就在产品推出后两个星期内，成人黑客对固件进行了逆向设计，并开发了一些可用于机器人编程的其他软件程序，而且出现了可以添加到这些机器人的传感器和外部设备的小市场。

乐高试图通过Mindstorm产品线将客户群延伸到年龄大一些的孩子和成人，从而实现收入的大幅增长。虽然乐高最初的尝试在市场上失败了，但最终还是找到了把年龄大一些的孩子吸引到该市场的新策略。乐高从Mindstorm的开发中认识到，乐高并不需要给积木添加什么附加功能，而只需要利用客户的知识，让他们参与其中，这样就能让他们投入到复杂的、积极的、好玩的游戏之中。

黑客破解原创软件寻求Mindstorm的创新功能，这一点让公司看到了众包作为创新工具的潜力。凭借这种“开放式软件”方式，该产品的潜力暴涨，而且这在所有乐高产品线客户中产生了戏剧性的参与效果。该公司认识到，那些使用和改变乐高集团知识产权的人，甚至是在像Mindstorm的某些情况下侵犯乐高集团知识产权的人，他们并没有威胁到公司的文化、核心竞争力以及知识资产，相反，他们实际上对它们进行了重新定义，从而把公司引入了新的、有趣的、创新的领域。

如果乐高接受与客户群的这一新型关系，就意味着乐高需要改变有关创新流程的理念和方法，从由内部功能驱动的创新模式（例如，研发和市场营销）转变为主要基于与黑客、开发人员和设计师互动的开放创新模式。这群黑客、开发人员和设计师既了解乐高的产品又拥有技术，他们给予了乐高发展重要理念的机会。例如，乐高科技系列就是与客户共建的产品线，这些客户非常了解乐高，能够自行设计复杂的模型。

通过对外开放让这些爱好者积极投入其中，公司能够挖掘丰富的创新思维之源，并且能够再次让品牌具有重大意义。尽管原先的Mindstorm产品开发进展并不顺利，但是这一案例仍然非常清楚地表明了新产品开发过程对公司文化的潜在影响。在这种情况下，公司出现了戏剧性的转变，即从传统的版权和知识产权保护走向开放创新和共同创造。

我们不能把乐高的共同创造的价值简单地理解为定制这样的传统概念。相反，它与公司的一系列变化有很大的关系，例如，管理心态从以产品为中心到以客户为中心的变化；研发核心竞争力从封闭的内部团队到对等团队（客户和乐高人）的变化；产品组合从一组大大小小颜色不同的积木到以主题收藏为设计主线的产品线（如乐高科技、乐高都市、乐高工厂、乐高农场、乐高哈利·波特和乐高造物主）的变化。

3.4 索尼PlayStation案例

在索尼的整个发展历程中，从第一代小型晶体管收音机到随身听，从CD播放器到数码相机，索尼素以制造先进的科技产品著称。尽管索尼具有如此强大的制造能力，但是索尼在20世纪90年代却面临巨大的危机，公司被推到了经济灾难的边缘。公司从1993年盈利13亿美元跌至1995年亏损33亿美元。公司在好莱坞的投资造成巨大的亏损，1995年一次亏损30亿美元。更令人担忧的是，索尼在那些年里已经痛失消费电子领域的三大商业机会：个人电脑、移动电话和视屏游戏。大玩家（惠普、康柏、戴尔、东芝）和小生产商（包括苹果）都击败了索尼，瓜分了个人电脑市场；诺基亚、摩托罗拉、爱立信占据了移动电话市场；而视屏游戏则落入了世嘉（Sega）和任天堂（Nintendo）之手。

所有这些新市场都是基于数字技术，而索尼的成功一直都是基于类比技术，如录像机和电视机。除了公司个别几个设计师之外，只有极少数员工熟悉这些新技术，而这些新技术给消费电子市场带来了革命性的变化。久夛良木健（Ken Kutaragi）是意识到这一巨大变化的为数不多的设计师之一。他当时在索尼研发实验室工作，是开发第一台数码相机“MAVICA”的科研团队成员。

在没有得到正式授权的情况下，久夛良木健在20世纪80年代末开始攻克一种新的电子产品，这在1993年最终促成了计算机娱乐事业部，并在1994年推出了PlayStation。不到五年，PlayStation的收入占索尼总收入的12%（570亿美元），公司成为电子娱乐市场的领导者。

就在新设备开发项目上马时，任天堂推出了视屏游戏的8位产品GameBoy。久夛良木健决定开发16位的设备，改善GameBoy可怕的声音，并使游戏更容易存储，同时运用索尼已经掌握的CD播放器技术而不用磁带。该项目的上马是出于久夛良木健对视屏游戏的“好奇心”（他已经为女儿买了GameBoy，但对其性能很是失望），同时还因为参与了MAVICA项目的员工都具有相关的专业知识。当设计团队向管理高层通报这个新的16位系统的时候，管理层并不支持，认为该项目并不相符公司的现有活动和利益。这一决定表明了管理层的看法，即视屏游戏市场有点“轻浮”，它不符合索尼基于成熟技术产品的形象。企业文化的核心内涵是完全以类比技术强悍的核心竞争力为基础，生产小而可靠的产品。尽管管理层拒绝了该项目建议，该项目和设计团队的工作还是给一些高级管理人员留下了深刻的印象。他们看到了该项目会提供的新的可能性。1986年，这些高级管理人员安排了一次会议，与设计师讨论该项目。该团队及其负责人久夛良木健坚信，在前几年的危机和一系列“传统”产品的失败以后，索尼应该进军数码娱乐市场，并发展新的“数字”文化。事实上这一进程已经开始，只是没有正式组织而已：索尼卖出了数以百万计的CD播放器等产品，包括新的数字组件，但是并没有制定数码市场远景规划及其在剧烈竞争的舞台上应该扮演的角色。例如，在索尼看来，CD只是取代了黑胶唱片，而不是数字革命的产物。

设计团队的设想打动了一位高管，他决定以个人创业的形式支持该项目上马，但对公司其他人员保密。由于MSX项目的失败（家用计算机架构从来没有成为预期的国际标准），消费类电子产品缺乏坚实的内部专业知识，以及缺乏富有远见的领导，公司没有能够发起真正的组织变革以应对潜在的新市场。

在此背景下，由久夛良木健开发的新的16位系统仍然无法成为索尼的产品，但它是数字娱乐世界的桥头堡。由于缺乏行业经验，高级管理人员决定让久夛良木健与任天堂开展合作研究，共同开发新的芯片以便更好地处理GameBoy的声音。然而，由于担心该项目会产生内部冲突，这种新的芯片的设计和开发仍然处于保密状态。大多数管理层并不能理解为什么研发部门在帮助竞争对手为其产品开发更好的解决方案。

1991年，任天堂与索尼就该协议进行了重新谈判，因为该公司担心索尼一直致力研究的CD播放机技术会削弱其在视屏游戏市场的主导地位。事实上，CD技术在作为视屏游戏支持方面具有巨大的潜力，但它并不符合当时运用磁带盒的标准。

新芯片的开发几乎陷于停顿状态，但管理层的视野发生了一些变化，而且设计团队能够让高层管理人员相信，该芯片的设计，作为一个新的平台，将使索尼有机会顺利进入数字娱乐市场。该公司渐渐看到了这款新产品的潜力。设计团队所开展的工作以极具创新高效的方式对公司的未来进行了重新定位。任天堂担心失去其强大的市场地位，与任天堂交易的失败，以及从事该项目的索尼设计师的傲骨和远见等一系列事件，助推了索尼计算机娱乐事业部的诞生。经过两年的工作，索尼PlayStation横空出世。塑料护罩下的晶体管是第一个将32位处理器（一个图形芯片）和数据解压缩系统集成到单片硅上——“芯片上的系统 ”。1994年12月，PlayStation在日本上市。整整18个月以后，任天堂才推出了类似的产品“任天堂64”。这种延迟可谓生死攸关：索尼在关键市场上获得了霸主地位。成倍增长的销售体现了索尼的品牌价值和技术优势。PlayStation迅速成为最畅销的游戏机控制器，并在随后的数年中，索尼通过一系列的组织和市场变革，使公司一跃成为全球消费电子产品的领军企业之一。

3.5 3M的全球战略设计案例

2011年，3M公司的年收入超过290亿美元，经营的产品组合范围广泛，超过5.5万种。公司拥有4万多项全球专利和专利申请，已经掌握了传统的研发过程，并以“15%规则”闻名于世。“15%规则”是威廉·麦克奈特（William McKnight）于1948年提出的，这是研究人员可用于个人感兴趣的东西的时间，最近谷歌（Google）等公司也采用了这一策略。

但2001年至2005年，3M面临严重的财政困难。注意力从创新转向应用六西格玛管理策略。该策略是由詹姆斯·迈克纳尼（James McNerney）从通用电气公司引入的，所依据的理念是：通过找到和消除缺陷产生的原因并尽量减少在制造和业务流程的变化，来提高过程产出的质量。由于公司专注于执行环节，效率提高了。但与此同时，公司的核心特征——创新则拉低了业绩。2006年，过去五年里推出的产品一般实现的三分之一的销售额降到了四分之一：“六西格玛制度的影响在于……更可预见的渐进的工作优先于蓝天研究。”

变革和回归到以创新为重点很有必要，这一点也很明确：“重任已经转移到增长和创新，尤其是在当今基于理念并痴迷于设计的经济中。虽然流程卓越要求精度、一致性和重复性，但是创新要求变化、失败和偶然性。”在随后的数年中，3M引入了设计作为一种新的文化，并与公司的传统研发和工程背景相结合，所处环境就是效率与创造力之间的不断斗争。设计的现有功能就是设计，并由六西格玛设计（DFSS）主导，其中新产品开发过程的主要目标就是从一开始就引入六西格玛质量。在3M公司消费和办公设备处全球战略设计负责人莫罗·波尔奇尼（Mauro Porcini）看来，“3M公司聘请我的时候，他们并不知道如何用我，他们只知道希望有更多的设计存在，给予设计更多的关注。在3M公司设计师是有的，但他们往往到解决方案开发结束的时候才能参与”。他说：“我的最大障碍就是负责新产品创造的实验室主管。‘这里来了个意大利的小家伙，从3M公司帝国的边边儿上来的，还用得着他来告诉我们怎么创新吗？'”

凭借他在意大利的工作经验，波尔奇尼懂得出台新的设计方法并不仅仅是设计部门的事情，相反，这应该影响到整个公司，从而挑战公司的文化和变革的阻力。正如一位技术总监所报道的：“起初我们在想：‘这家伙在说什么？’莫罗问我：‘顾客买东西的时候，货架上的拖把给她什么信息？’我在想：‘那就是一把拖把；能挤出多少水呀？'”

通过让不同的实验室、外部顾问和利益相关者从一开始就参与进来，采用参与式的方法实施并行的设计过程，让大家朝新的视野看齐，波尔奇尼把设计文化引入了3M公司。如波尔奇尼所述，融入设计文化并非基于自上而下地介绍理论问题、方法或技术，而是基于自下而上的方法，在此新产品的开发过程可以成为公司文化变革的原动力。新产品设计是用新的方法和视野团结每一个人的机会。波尔奇尼早期引进设计驱动的创新观失败了，但这却有助于指明正确的路径，而且根据新的“设计师式”的方式进行设计或重新设计的一些产品在商业上的成功起到了一个转折点的作用，有助于改变人们对产品开发的成见。