4．案例研究讨论

虽然设计思维的概念是基于这样一种信念，即任何人都可以有创意并有助于创意的产生，但它在企业的应用主要是让高层管理者诚心把设计师当顾问，把设计思维过程和技术应用到开拓创新理念之中。公司应该形成这些理念，以便创新和开拓市场。推进这些过程的目的是要推动创新思维。这样，在这种框架内，我们可以把设计思维主要看作为了构建新的解决方案而引入或激发创造力的一种方式。

上面介绍的三个案例说明，组织变革远比简单地引导人们跳出日常环境去思考复杂得多。有关组织变革的研究发现了严重影响组织创新的诸多问题，包括跨部门的工作、跨学科的工作、变革的阻力、教条主义思维、需要新的能力和技术以及生产和业务流程方面的低效率。

虽然设计思维作为一种“柔道”在引导组织变革朝着创新的方向发展方面的作用和有效性仍有待证明，但是这三个例子表明在新产品开发（乐高Mindstorm和索尼PlayStation）中所运用的设计文化和引入的设计能力（3M公司）引发公司文化发生动态变化和突变的方式。具体地讲，它们显示出以下内容：

·我们可以把所描述的创新项目看作是设计文化在行动的实例。

·我们可以把设计文化在行动看作一个过程，其创新主要源自原型打造、反复试验，并且只在满足产品要求的基础上才采用聚合思维方式。

·设计文化在应对企业创新的时候，它可能会影响到公司的既定结构和文化，挑战人们的交往方式、现有能力，以及日常活动中的成事方式。

·组织变革的发生可能是创新开发项目计划外的结果。

设计文化在行动是一个通过反复试验产生显著性创新的过程，它承认通过不断发现新的微解决方案，通过不断地调和参与者与所涉能力的过程，而不是采用预设的开发平台，种种制约因素都是可以克服的。

这三个案例表明设计文化在公司能够发挥更大的作用，明确说明设计文化并不是引领创造过程，而是暴露出公司现行文化与需要创新的能力、知识和造物系统之间的矛盾。要解决这些矛盾，就会触发开拓创新所需要的组织和文化变革。

现有研究已经意识到矛盾在引发变革和促进创新方面的“积极”作用，以及新产品开发作为产生这些矛盾的源源不断的原动力。竹内（Takeuchi）和他的同事们明确承认，激起创新的火花意味着不断地管控张力和矛盾，并使他们的创造和对他们的赏识成为企业文化一部分：

很简单，（丰田生产系统）那是一项“硬”创新，它使公司能够不断改进车辆的生产方式；此外，丰田汽车已经掌握了一项‘软’创新，它涉及到企业文化。该公司的成功，我们相信，是因为它在组织生活的许多方面产生了矛盾和悖论……人们经常会问我们：“能不能跟我讲讲该向丰田学习的一件事儿。”这就没有抓住要领。仿效丰田不是照搬丰田的任何做法，关键在于营造一种文化。这需要时间，需要资源，是件不容易的事情。

需要注意的是竹内的思想变化，即从最佳实践的可转让性发展到另一种观点——要不断开拓创新，公司就需要把知识创造形式、管理模式以及新产品开发生产置于特定的背景之中。

在乐高Mindstorm案例中，公司未能开发出新产品反而意外地成为公司从根本上改变公司信条和价值观的机会。公司能够从创新源自内部功能（如研发）并受复杂的版权系统保护的模式，转变为主要基于与外部黑客、开发人员和设计师群互动的开放创新模式。该案例中的文化变革与以下因素有关：推出新的能力、新的内部设计中心、新的生产流程、新的分销链和新产品，所有这些又都是基于与外部群体建立伙伴关系的新的商业模式。

在PlayStation案例中，在新产品开发中采取以设计为主导的方法及其在市场上的成功是在不信任和抵制变革的氛围中取得的。早在PlayStation项目得势并成为近17年来索尼最大的成功之前，这种氛围就似乎是PlayStation项目失败的先兆。与索尼的案例相关的是施恩所说的有关文化和变革阻力的一席话：

随着公司变老，企业文化元素或亚文化的失调可能成为组织生存的严重隐患，特别是在技术、市场状况和财务状况生变的情况下。企业文化的主要内容可能成为学习和变革的严重制约因素。什么能让组织成功，它就攀附什么。文化造就了企业的成功，却又使得组织成员难以察觉到需要作出新的应对的环境变化。文化成为战略上的制约因素。

3M的案例证明了我们的观点，即企业文化上的变化可能会导致出台自下而上的设计流程，并且这种变化可能是突变的（已有文献也已经认识到这一点），而不是有计划的和以自上而下出台新方法和流程为基础的。该案例也表明，在把设计文化强行引入已经表现出浓厚文化气息的公司（如3M公司）的时候，这种文化引入必然会产生跨职能和文化的冲突，而设计师是解决这种冲突的不二人选，因为他们能够就融入和参与过程进行调解和磋商。虽然3M公司决定投资设计的方式仍然有些天真，但是说明那些传统上远离设计的公司和部门可以渐渐地了解设计的战略作用，理解引入设计实质上是个文化问题，而文化的培育是需要时间的。

波尔奇尼最近转战百事公司任首席设计官，这是一个新设的岗位，目的是要在尚无设计文化的公司创建设计文化。这一工作变动不仅肯定了我们的看法，也肯定了一种基本趋势，即公司已经开始把设计视为一种普遍存在的特定的内部文化，而不是作为只有在特定情境下才能外化和应用的一组服务。百事公司全球饮料集团的总裁布拉德·杰克曼（Brad Jakeman）在接受《广告时代》（Ad Age）记者采访时宣称：我们坚信设计和设计思维是创新因而也是经济增长的显著载体。我一直在找一个不仅能够策划惊人的设计，而且能够……在组织内部建设设计文化的人。波尔尼奇凭借他在3M公司所取得的成就，一跃成为绝佳人选。

在3M公司的案例中，我们发现了一种结构性的干预，这是本质上会干扰公司文化的东西，但是在这三个案例中我们还指出，新产品的开发可能会为企业文化变革打开意想不到的空间。具体而言，所研究的新产品开发流程发挥了以下作用：

·迫使员工克服其局限性和教条；

·让员工向潜在的新视野看齐；

·鼓励企业转变生产、分销和沟通过程；

·帮助企业调整战略并营造自己的设计文化。

这三个案例清楚地表明，设计文化处理创新的方式不同于传统的管理方法。我们要特别强调以下鲜明的特征：

（1）产生新的见解。以非常直接但又天真的方式密切注视并确定新的需求——没有受到既有程序和行为方式的过滤和影响——是设计对待创新的关键所在。追求创新是对需求的直观认识和响应，从而迫使公司作出相应的变化。推动整个PlayStation的开发过程的是久夛良木健对更好的游戏体验的追求。

（2）感知失败是一种作业工具。管理对待创新的方式常常靠的是这样一句口头禅，“失败不是一个选项”。与此同时，设计文化却认为，通过原型学习、接受变化，甚至是接受激进的变化，并把失败看成该过程的一部分，将有助于设计师摆脱对组织惩罚的畏惧心理。由于管理人员认为，避免这种惩罚的最好办法就是努力取悦公司内部的所有职能部门和关键人物，采用维持现状的保守的解决方案，因此这种畏惧心理限制了管理人员应对变革和创新的方式。无论是乐高的案例还是索尼的案例都把设计文化中的失败视为创新博弈的一部分，而不是必须不惜代价避免的对象。在很多情况下，都有早期失败通往成功的先例。事实上，2011年4月号的《哈佛商业评论》（Harvard Business Revies）就专门讨论失败这一主题。

（3）集成视野优先于功能视野。对于创新项目，设计文化采用系统的整体的方法，这种方法界定了项目所需的整个利益相关者平台。与此同时，管理的方法构建往往是通过任务的功能细分实现效率。为了提高效率并避免失败，管理人员往往依靠已有的知识和资源，并在新产品开发过程中实施功能分割，结果极大地降低了在此过程中取得突破或应对意外变化的可能性。