使组织围绕战略协同化

大多数组织都是由多个事业部、业务单元和一系列共享服务部门组成的。这类组织需要将他们的公司或事业部层面的战略地图和计分卡向下分解到各个单元。这将促进部门间加强合作、提升协同效应，这也是战略中心型组织的第二条原则。

作为新战略的组成部分之一，美孚将原来的集权的职能型组织按照地域划分成18个业务单元，这样一来，每个业务单元可以根据当地的市场情况做出快速反应。另外，他们还把原来集中的职能部门重新划分成14个共享服务部门（例如，信息服务部、财务部、规划与分析部、人力资源部和环保安全部等）。这些服务部门要通过内部结算的方式为各个地区的业务单元提供服务，在服务价格和水平上与各个业务单元达成协议。

新的组织架构给高层管理团队带来两项新的挑战。第一是如何让32个部门聚焦于相同的公司战略，第二是如何提升新任命的业务单元和职能部门领导的技能。这些领导以前都是在上下级分明、严格遵从上传下达指令的职能型组织环境中成长起来的。整个公司只有两位高层管理者对整体赢利状况负责，其他人则要么只负责成本（如精炼、管输、配送设施的经理），要么只负责收入（如区域销售经理）。鲍勃·麦库尔在组织的转型过程中发现了一个问题：

我们任命的管理者以前一直都是在大型职能型组织中工作的，现在我们要求他们成为拥有10亿美元资产的独立利润中心的领导。我们应该如何帮助他们跳出原来的专家型思维方式，而是以利润中心总经理的身份去思考战略性问题？

平衡计分卡为美孚提供了有效的机制，既帮助他们提升了新业务单元主管的战略认知度和能力素质，同时也在企业内部的各业务单元和职能部门间形成了围绕战略的组织协同。美孚高管团队共同开发的战略地图和计分卡很快成为其他各个单元制定战略的模版。事业部开发的计分卡包含的一些主要战略目标对整个组织都可以通用。

• 获取财务回报（通过已动用资本回报率进行衡量）。

• 通过提供优良的食品及汽油的购买体验，提升目标客户满意度。

• 与经销商和零售商建立双赢的合作关系。

• 优化关键的内部流程：低成本、零差错、及时配送。

• 降低环境、安全和其他威胁健康的事故的发生。

• 提升员工士气。

通过企业各业务单元平衡计分卡的开发，将这些高层的战略目标贯穿到了组织的所有业务单元。每一个业务部门都针对自己的目标市场规划了相应战略，但是部门层面的战略应符合公司整体战略的主题和目标的优先级。所有的18个业务单元都依据当地的实际状况——竞争对手、市场机遇、关键流程，开发了各自的定制化的计分卡，但是它们都需要与企业整体战略保持一致。正如麦库尔所说：

美孚在中西部、新英格兰以及西海岸的运作都不一样，在不同的市场竞争环境下，客户看待我们的角度不同，而且各个地区的经济状况也不一样。所以我不希望从总部层面强硬地向下贯彻战略。我们只要把一套基本的战略和支持方案贯彻到整个组织，当然我们也有一些限制条件：我们需要所有的经销商都在加油站树立美孚的招牌，而且对于加油站和便利店的装修设计也是有统一要求的，同时也要为客户提供快速而友好的服务，以实现市场细分战略。如果其他经销商有更好的建议，我们洗耳恭听。我想听到经销商告诉我：这就是我的业务、我的愿景和战略，以及我们如何去实现战略。

依照上述要求，各个业务单元参考自身状况开发了自己的计分卡。但是不一定要各个业务单元的指标汇总起来之后完全等于事业部的指标。业务单元的经理可以根据自己的情况，选择不同的指标，只要这些指标能够影响并支持事业部。新英格兰销售与分销事业部的计分卡有很多类似总部的指标，但是它的指标不包括总部的一些关于精炼方面的指标，因为新英格兰地区没有自己的炼油设施。当然新英格兰的业务单元也开发了一些新指标，其中一个是经销商承诺达成率，旨在让经销商满足美孚的“提供快速和友好的服务”的要求。这一指标反应了愿意参与经销商双赢计划的比例。这是一个比较典型的区域性方法来衡量经销商双赢合作关系的达成情况。

其他区域公司所用的衡量指标都有所不同，所以不能简单地把18个区域公司的目标值相加而得出事业部的整体情况。但是每一个区域公司都依据战略目标设计了能反映当地环境和文化的衡量指标和行动方案，并通过在区域内与经销商的战略同盟来有效地执行公司战略。在这一过程中，协同了组织所有业务单元的战略，并且由于所有业务单元的联合行动，而促进了每一个业务单元的绩效提升。

下一阶段需要将美孚的战略分解到所有共享服务部门，这些部门现在需要向其他独立的业务单元推销他们的服务，并且与他们就服务的价格和水平达成协议。

为了更好地满足业务部门所提出的需求，美孚设立了内部采购委员会。每个委员会都由来自于业务单元的3～5名代表组成，委员会负责制定年度服务协议。委员会与服务部门每年的谈判都非常激烈，尤其在提供哪些服务项目、需要多少费用这些方面。汽油营销部经理马蒂·迪·梅泽（Marty Di Mezza）在回忆起组织调整带来的文化改变时这样说道：

我们经历了一次彻底的思维方式的转变：从管理、指导部门转变成服务提供部门。我们的员工需要学习如何与经销商建立伙伴关系，帮助他们达成战略目标。

在美孚的历史上这是第一次，我们把自己所能提供的服务项目打包提供给业务部门挑选。对于服务项目，我们以前都没有征求过业务部门的意见。

谈判最终达成一份协议，具体描述了业务部门对服务项目的需求，以及相关的财务预算。有时会出现业务部门不认可服务部门所提供服务的价值，而终止这些服务。也有其他情况，例如业务部门需要某项服务，但是由于费用无法承受，因此服务部门只能对服务项目的功能进行修改和精简以提供低成本的基础性服务。当然也有相反的情况，业务部门愿意支付更高的价格希望服务部门提供更好的服务。采购委员会经常会发现一些对于他们来说非常重要的服务需求，而服务部门并没有在他们的建议书中包含这些服务项目。

梅泽对于谈判过程做出如下评价：“这是一个不断重复的过程，帮助我们根据业务部门的目标来逐步修改我们的服务项目清单，并重新配置人力和财务资源。但是它同时又是一个学习和协同的过程，随着我们每一次研究计分卡和服务协议，我们都可以更进一步了解对方的战略和需求。”

服务协议最终确定之后，接下来14个共享服务部门开始开发他们的本部门计分卡。每个部门可以制定自己的战略以实现优异运营，但是必须以帮助业务单元和事业部实现战略为指导方向。共享服务部门计分卡的客户角度，体现了业务部门对服务部门所提供服务的满意度。通过这种方式，衡量服务部门是否成功的指标就与业务单元和事业部的计分卡建立了联系。

通过这一流程，美孚的32个业务单元和服务部门都开发出了各自的战略目标，他们的战略目标都是相互关联的，并且最终与公司的整体战略和目标相关联（参见图2-5）。

传统的组织通常会利用纵向的命令链，将高层的战略目标向下落实到低一层级。但是如果这些目标都是财务方面的，例如业务单元的投资回报率或经济增加值等，组织很难在业务单元和共享服务部门之间建立协同并形成合力。然而如果业务和服务部门都开发了平衡计分卡，并且与公司／事业部计分卡相联系，那么这些部门就可以围绕统一的战略主题建立协同，实现组织资源的有效整合。