导读

您的企业需要财务规划？那么您可以给任何一家顶级会计师事务所打电话求助，他们交付的成果会非常相似。每一份财务规划都有已经开发好的模版，包括损益表、资产负债表、现金流预测和资金计划。虽然每份规划的内容会有所不同，因为不同会计师的知识和经验会有所差异，但是整体框架非常相似。

但是如果您需要的是战略规划，情况就不同了。您可以联系任何一家大型战略咨询公司，但是他们给您的结果肯定不尽相同。可能其中一家会关注您的业务构成，另外一家则聚焦流程，第三家会分析客户构成和不同的价值定位，其他公司会强调股东价值、核心能力、电子商务战略或者变革管理。战略和财务管理不同，战略没有既定的定义或框架。有多少位战略大师，就有多少种对战略的定义。

为什么这会成为一个大家关注的问题？因为在当今的知识经济时代，战略必须在企业的各个层面得以执行。人们必须改变他们的行为模式，引用新的价值观。而完成这一转变的关键是把战略放在管理流程的核心位置。如果员工不能理解战略，他们就无法执行战略。然而，让员工理解战略的前提是，要能够清晰地把战略描述出来。如果我们要建立一个管理流程来实施战略，首先必须建立一个可靠的、一致的框架来描述战略。然而还没有一个通用的框架来描述信息时代的战略。以前，竞争战略是基于收购或管理有形资产的，因此财务规划这种管理方法就足够了。但是在当今的知识经济时代，持续的价值来源于无形资产，如员工的知识和技能，支持员工有效工作并使公司与客户和供应商联系起来的信息系统，以及鼓励创新、解决问题和持续改进的企业文化等。每一项无形资产都为企业的价值创造做出贡献。但是由于以下几个因素，导致传统的财务衡量方法不能够衡量这些无形资产，甚至会阻碍他们创造价值。

1．无形资产的价值是间接的。类似知识和技术这样的无形资产很少能对收入和利润等财务结果产生直接影响。无形资产的提升对财务结果的影响要通过一系列因果关系链完成。例如：

• 投资于员工培训能够提升客户服务质量；

• 优质的客户服务带来更高的客户满意度；

• 较高的客户满意度能够增强客户忠诚度；

• 客户忠诚度的提升能够增加收入和利润。

财务结果和无形资产的提升看起来是分开的。这层层的因果关系使人们很难把财务价值和“员工能力”一类的无形资产联系起来。

2．无形资产的价值是需要环境来实现的。无形资产的价值取决于组织的环境和战略。他们不能够脱离企业内部将他们转化成客户和财务结果的流程而单独创造价值。举个例子，高盛的一位资深投资银行家在客户关系开发和管理方面能力非常强，对公司的价值非常大。但是同一个人、同样的技能和经验对于其他公司可能价值很小，例如电子交易网（E*TRADE.com）这种强调高效运作、低成本、基于信息技术的电子商务公司。大部分无形资产的价值很大程度上取决于企业的环境，包括组织类型、战略以及帮助无形资产发挥作用的其他资产。

3．无形资产的价值是潜在的。类似原材料、土地或者设备的有形资产，能够根据历史价格或者现有的市场价格来衡量他们的价值。工业时代的企业就是通过将有形资源转化成产品销售出去，从中赚取成本与售价之间的差额而获取成功的。通过公司的利润就可以直接看出他们在把有形资产转化为产品或服务的过程中创造了多少价值。

今天的公司也可以衡量他们开发无形资产的成本，如员工培训、数据库建设、广告投放等。但是这些无形资产投入所产生的价值很难与其所投入的成本相比较。无形资产具有潜在价值，但是不具有直接的市场价值。组织内的流程，如设计、运输、服务等，就是要把这些无形资产的潜在价值转化成产品和服务，从而创造出有形的价值。

4．无形资产是和其他资产捆绑在一起的。无形资产很少能够独立产生价值（品牌能够被出售是例外）。通常无形资产需要与其他资产捆绑在一起才能创造价值。例如，新的以销售为导向的增长战略可能需要新的客户信息、新的员工培训、新的数据库、新的信息系统、新的组织架构和新的薪酬体系。只对其中一项进行投资或者只有一项没有投资都可能会导致整体战略的失败。任何单项的无形资产都无法产生价值，价值是源于通过战略把一整套无形资产联系在一起创造出来的。

平衡计分卡通过找出价值创造过程中无形资产与有形资产的关系，提供了一种描述战略的新框架。平衡计分卡不会直接衡量无形资产的金钱价值，而是运用另外一种单位来衡量。借助这样的方法，平衡计分卡通过战略地图的形式描述了无形资产与有形资产之间的因果关系，以及无形资产是如何与其他资产一起创造客户价值并达成预期的财务结果的。

在第3章，我们将对战略地图进行介绍。战略地图是通过明晰能力素质、业务流程、客户以及股东之间的因果关系来描述出企业整体战略的一种逻辑框架。它为开发平衡计分卡提供了基础。第4章我们将介绍战略地图和计分卡在私营组织的应用，演示如何把不同的战略以战略地图的形式表现出来。第5章我们将介绍战略地图和计分卡在非营利组织、公共组织和医疗保健类组织的应用。