前言 新型的组织形式

我们在第一本书《平衡计分卡》的前言中曾提到：“尽管我们尽可能地把这本书写得充实和完整，但是它仍需进一步完善。我们确信，那些善于实施变革的公司将进一步拓展平衡计分卡，并对其进行更为广泛和深入的应用。也许在几年后，读者就会看到这方面的成果。”

这个预言非常准确。我们已经看到，自1996年开始，一些早期应用平衡计分卡的公司，借助将平衡计分卡作为其管理系统和流程的核心，为企业带来了繁荣。同时，很多其他组织也已经开始运用平衡计分卡，并取得了显著的成果。全球的平衡计分卡应用者包括：大企业和小企业、制造型企业和服务型企业、成熟的企业和快速成长的企业、公有企业和私营企业，以及营利性和非营利性组织等。《平衡计分卡》这本书已经被翻译成19种语言，这足以证明其广泛的吸引力和适用性。

我们在20世纪90年代初首次开发了平衡计分卡，其目的是为了解决绩效衡量的问题。在以知识为基础的竞争中，组织在发展、培养和激励其无形资产方面的能力成为成功的关键。但是，单纯财务方面的衡量指标无法从组织的无形资产中找到价值创造行为：技能、能力、员工激励；数据库、信息技术；高效和快速响应的运作流程；产品和服务的创新；客户忠诚度和客户关系；政治和法规以及社会认同等。因此我们建议，可以运用平衡计分卡作为解决上述绩效衡量问题的方法。

我们认识到，在信息时代，采用平衡计分卡可以帮助公司解决一些更为重要的问题，而不仅仅只是帮助企业解决如何衡量绩效的问题。坦率地说，有一个问题，我们最初在提出平衡计分卡的时候并未意识到，那就是如何执行新的战略。多渠道的统计表明，当组织执行新的战略时经常会遇到很大的困难，并常常会失败。我们注意到，与这种情况相反，有相当一部分早期引入了平衡计分卡的公司，都可以有效地执行新的战略，并在12～24个月内实现了绩效上的回报。我们意识到，一种新的组织形式已经出现了，那就是“战略中心型组织”。这些引入平衡计分卡的公司高层团队，都在通过应用平衡计分卡，将业务单元、共享服务部门、团队和个人协同到组织目标周围。他们将关键的管理流程——经营计划、资源配置、预算、定期报告和管理会议等，聚焦于战略。愿景、战略和资源配置是自上而下的，而执行、创新、反馈和学习，是从一线单位和后台部门开始的一个由下向上的过程。通过新的聚焦、协同和学习，组织可以尽享绩效上的突破。这样取得的整体效益，要比各个部分分别取得的效益之和更多。

我们非常感谢那些帮助我们了解“如何建立战略中心型组织”的人们。我们从许多标杆性组织的领导人那里学到了很多，并深受鼓舞。

此外，我们也从平衡计分卡协会的同事、美国复兴全球战略集团（Renaissance Worldwide）的同事和在五月协会（The May Institute）、新利润基金会（New Profit, Inc.）、东南新英格兰联合劝募会（United Way of Southeastern New England）的同事所从事的创新性实践中受益匪浅。

同时，哈佛商学院出版社的合作伙伴们，也给予了我们鼓励和大力支持，在此一并表示感谢。