第2节 站在供应链的高度做质量管理

未来的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。而供应链之间的竞争，是以质量管理为基础的，而质量管理要站在供应链的系统高度。

这是一个市场环境巨变（Volatility）、供需不确定（Uncertainty）、系统越来越复杂（Complexity）、信息模糊（Ambiguity）的VUCA（乌卡）时代，国际贸易争端、战争、制裁、新领导人、新政策、自然灾害、环保，甚至国际性会议在某地的召开、一篇热点文章，都可能会使市场产生剧烈动荡，供需关系发生重大转变。原材料的价格暴涨与暴跌、成品的库存断货与积压随时都有可能发生。

对企业而言，稳定的时代已经过去，新的变化，是机遇也是挑战。在供应链时代，变革与进步成为永恒的主题。专注核心竞争优势，通过整合外部资源，弥补自身短板，一些企业甚至只留下营销与研发环节，将生产全部外包出去。如何通过打通整个供应链的信息流、物流、资金流，根据客户需求的变化来调整业务结构，建立高效协同的组织系统，为客户提供优质、高效的服务，已成为企业的重要课题，这也标志着企业全面进入供应链管理时代。

在VUCA时代，企业的供应商质量管理面临着以下挑战。

·市场需求变化越来越快，产品生命周期越来越短，有的产品还没上市可能就已经退市了，对供应商交期提出了很高的要求。

·多品种、小批量渐渐成为趋势，而我们供应商的思维，还停留在大批量生产的黄金年代。

·客户的眼光越来越挑剔，“零缺陷”思维已成为主流，而我们的供应商还停留在差不多就行的时代。

·企业降本增效压力巨大，采购人员要求供应商不断降价，不降价就更换供应商，供应商缺乏安全感。

·环保、安全、社会责任对供应商不断提出更高的规范要求，要不断地增加投入。

·公司中很多部门各自为政，都为自己的关键绩效指标KPI而努力，内耗严重。

·采购人员总想“降”，降本、降价。

·质量人员总想“卡”，不过、不行。

·研发人员总想“大”，大牌、品牌。

·财务人员总想“拖”，拖延、推托。

·供应商总是受“伤”，伤心，伤痛。

这些问题的解决，需要企业管理团队站在供应链的高度做质量管理。

企业要做好质量管理，首先要正确理解供应链与供应链管理。

供应链管理不等于供应商管理。供应链是指生产及流通过程中，围绕核心企业，将所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等上下游成员链接起来所形成的网链结构，如下图所示。

国务院办公厅2017年10月5日，发布了〔2017〕84号《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》，其中对供应链管理给出了一个较为完整的的定义：“以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。”供应链是一种物理存在，供应链管理是一种管理理念与管理哲学的集成。下面我们从这个定义出发，来讨论一下如何站在供应链的高度做质量管理。

为了使大家容易记住，我们用一个中心、两个思维、三个层级（三部曲）、四个功能、五个问题来概括总结。

1.一个中心：以客户为中心

供应链以客户需求为导向。供应链竞争，本质是争夺客户的过程，以客户需求为导向，意味着客户是供应链绩效的评价人，同时也意味着推行质量管理活动，要从客户开始到客户结束。以客户为中心，要写到公司的质量方针里，并且做到让全员知、信、行。

华为的质量方针列举如下。

·时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。

·我们将客户的要求与期望准确传递到华为整个价值链中，共同构建质量。

·我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进。

·我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。

·华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值的理念。

培训课上，经常有SQE同学提问：“姜老师，我今年想做供应商质量改进，您觉得从哪个方向着手比较好？”这是一个比较空泛的问题，每家企业的情况各有不同。但我的回答却始终如下：从客户着手，更聚焦一点就是从客户投诉着手。供应商管理，不是为了做管理而管理，而是为了满足客户的需求而管理。所以供应商质量改进，第一步一定是从客户投诉处开始，从客户最不满意处开始。对近3年来的客户投诉数据进行分析汇总（运用QC七大手法），找到客户投诉的关键项目，看哪些投诉项目是由供应商引发的，明确方向后再对供应商做专项质量改进。

以客户为中心，还与如何选择合适的供应商有关系。有人问选择供应商是质量优先还是成本优先？有人说质量优先，有人说成本优先，答案是看客户的需求。你的客户选择你是质量导向还是成本导向，决定了你选供应商是质量导向还是成本导向。比如，你的客户是奔驰，奔驰之所以选择你主要是看重质量，那你选择供应商就应该是质量导向；而如果你的企业是注重成本的低端品牌，那么客户选择你们很可能是因为性价比优势，所以你就要选择性价比最优的供应商。

说句题外话，供应链应该与质量好的供应商谈成本降低，与成本低的供应商谈质量提升。哪个更难谈呢？个人觉得后者更难。所以走质量导向的企业供应链管理比走成本导向的企业更容易。

2.两个思维：系统思维、协同思维

1）供应链全链质量管理系统思维

做供应商质量绩效提升时，必须要有供应链高度的质量系统观，质量管理发展到今天，重点已经不在公司围墙之内，必须放眼整个供应链系统，从全局的角度考虑问题。

每年3·15晚会，都有一些知名企业上榜，包括知名医药企业的毒胶囊事件、某著名快餐连锁店的过期肉事件，难道这些知名企业不重视质量吗？他们的质量人员不专业吗？答案是否定的。与这些知名企业的质量管理人员相比，央视记者在质量上可以说没什么专业度可言，但为什么记者常能发现问题，而这些大企业的质量管理人员却发现不了？最大的差异就是这些知名企业的质量管理人员进行的往往是围墙内工厂质量管理；而记者尽管不专业，但沿着供应链整个链条走一遍，做的是供应链审核，就发现了问题。而供应商的数量越多，风险就越高，所以供应商的质量将是风险集中度最高的一环。

2）供应链的质量成本10倍法则

供应链管理中有一个质量成本10倍法则，即供应商的质量问题对企业造成的损失，沿着供应链不断放大，每流经一个节点，处置成本就会扩大10倍。当一个电容出了质量问题，供应商处发现并挑选出来，只要1元成本；但如果运到PCB工厂，装到线路板上再处理成本就要10元；如果PCB装到整机里再发现并处理成本就要100元；产品运到客户处发生故障，处理过程成本则要1000元。如下图所示，质量问题在供应链当中越早发现，处理越靠近前端，质量成本就越小，在供应商处做好质量管理的总成本是最低的。

3）供应链中质量与成本的哲学关系：高质量才是低成本

到目前为止，我很少发现企业不重视质量或成本，有的甚至已经重视得过头了。企业做不好质量，做不好成本管控，问题不在于不重视，而是在于很多企业管理团队存在一个错误认知，认为质量和成本是对立的，高质量必然会导致高成本。一旦有了这样的认知，在质量提升与成本降低上就会顾此失彼、左右摇摆，降本时不考虑质量，提升质量时不顾及成本，即达成一个绩效指标是以牺牲另一个指标为代价的。

供应链当中质量与成本的哲学关系是什么？高质量才是低成本，原因是成本里包含了质量成本，做好质量，降低了质量成本，总成本就会降低。举个例子，有些供应商质量不好，但价格很低，这时企业就会增加鉴定成本、返工返修、停线、客户索赔的损失成本会大幅度上升，最后采用价格最低的供方反而可能使企业付出的总成本最高。与质量高的供应商合作，可以实施免检、减少返工返修、减少客户索赔，总成本反而较低。所以对供应链而言，第一次就将事情做对总成本最低，高质量才是低成本。

从质量成本出发，你可以分辨出一些企业是在做真降本还是在做伪降本。

伪降本的企业，总喜欢将供应商的价格降下来，或者总在找更便宜但绩效不好的供应商，而忽视企业在后期鉴定选别、返工返修、客户投诉、索赔而投入的巨大的人力物力，与优秀供应商之间的合作关系也每况愈下。而在供应链管理中，第一次就把事情做对，提升质量管理能力水平，减少退货与客户投诉处理的一系列成本，提高客户的满意度，增加老客户的转介绍，才是最佳的降本策略，才是真降本。

4）高效协同的思维

在VUCA年代，当面对客户多变的需求时，如果供应链伙伴之间还在短期博弈，也就没有了供应链的竞争优势。这就要求供应链上下游企业，建立伙伴关系，精诚团结，高效协同。一些企业把供应商称为协力厂，即不能仅将供应商当作简单的买卖交易对象，要与之齐心协力合作共赢，在运作上高效协同，使其在能力上持续提升。

为建立高效协同的运作系统，企业要思考供应链的瓶颈在哪里，如何快速提升供应链系统产能。每年对供应商质量绩效考核中最差的5%的供方，分批进行优化，可能是提升质量绩效最快的方法。而对企业未来发展有重要价值、有合作意愿、价值观相同，认同企业愿景与梦想，5年以后还能走在一起的供应商伙伴，要进行扶优扶强，资源倾斜。与优秀供方组成学习俱乐部，大家互相学习、互相促进、共同发展，才能共赢未来。

3.质量管理三部曲：策划、控制与改进

质量管理纷繁复杂，如果用一个最简单的模型来总结就是，一个质量目标PPM+质量管理三部曲：质量策划、质量控制与质量改进。无论是看我们企业内部的质量管理体系，还是看供应商的质量管理体系，都可以使用这个模型，比如去供应商审核时，可以按如下这样的方式提问。

（1）你们的质量目标是多少？你们目前的质量实绩是多少？

（2）请展示并说明你们的产品质量策划文件。产品质量策划文件应该将客户的需求和风险都充分考虑到，形成一份内部的策划文件，并得到客户的批准。汽车行业对质量策划有专门的要求，即五大工具之APQP产品质量先期策划。

（3）你们用什么方法和手段进行质量控制？检验只是控制的一个手段，你们会使用统计过程控制的手段吗？如果供应商的过程控制使用了SPC（统计过程控制），并编制了有效的控制计划和作业标准书，我们才会复核供应商的检验系统是否符合我们的要求。

（4）去年一年有多少起QC小组活动？一共实施了多少次合理化改善？QC小组与合理化改善，都属于质量改进的部分。

通过一个目标加质量管理三部曲，可以快速对一家企业的质量管理进行诊断。我们经常会发现我们的供应商现场审核人员，只关注了质量控制这一项，重点放在作业标准书与检验标准的复核上，而忽视了供应商的质量策划与质量改进。

4.四个职能：CQA、DQA、MQA、SQA联动

如何为质量管理设计组织架构？原来的质量管理架构，是面向工厂的，是局部的，缺乏系统联动，往往也是官僚的。质量部以质检为工作内容，以“卡”为主，一旦遇到不符合标准的就说“不”。只发现问题，卡住问题，而不解决问题。他们认为解决问题是其他部门的工作。

一个面向供应链设计的质量管理架构应具有四个职能，分别为CQA、DQA、MQA、SQA，这四个职能各负其责，但要形成闭环管理。具体说明如下。

·CQA（Customer Quality Assurance）：客户的质量窗口，负责与客户沟通质量标准、处理客户投诉。

·DQA（Design Quality Assurance）：研发的质量过程管理，很多产品质量问题是研发设计先天不良导致的，DQA通过理解客户需求，对产品研发设计进行过程管理，保证客户的要求得以实现。

·MQA（Manufacturing Quality Assurance）：制造过程的质量管理，通过对生产过程的控制，确保制造出满足顾客要求的产品。通常制造型企业的IPQC（In Process Quality Control，过程质量控制）与OQC（Out Quality Control，出货质量控制）都属于MQA范畴。

·SQA（Supplier Quality Assurance）：供应商的质量管理，负责供应商准入时的质量能力考查，保障供应商所供原材料的质量；与供应商联合做质量问题处理与能力提升，追踪确认供应商的改善报告及实施效果，对供应商进行检查以及辅导，并对供应商的质量状况进行统计评分等。通常IQC（Incoming Quality Control，来料质量控制）与SQE（Supplier Quality Engineer，供应商质量工程师）都属于SQA范畴。

一旦接到客户投诉，CQA要赶往客户现场，去做质量问题确认和处理，紧接着向公司内部传递相关信息，内部确认是研发的原因（DQA）、制造的原因（MQA）还是供方的原因（SQA），然后通过相应职能进行进一步的真因分析，制定改进对策，确认改进效果。在这当中，很多企业是DQA缺失，SQA薄弱，好的SQA人员会是供应链管理中最稀缺的人才，需要提前储备。

5.五个教练问题

为了引发对现行的供应商管理政策进行反思与确认，我们在咨询中通常会提出5个教练问题，具体如下。

（1）如果按现在的供应链管控方式，10年以后，我们的企业会变成什么样？我们的供应商会是什么样？你的感受是什么？

（2）我们的客户对我们企业最大的期望是什么？

（3）我们的供应商对我们企业最大的期望是什么？

（4）找出我们绩效最好的5家供应商。我们做对了什么？

（5）找出我们绩效最差的5家供应商。我们要改进什么？

前3个问题，分别从未来、客户与供应商的角度，对我们目前的做法进行反思。最后2个问题，从目前供应商绩效最好的与最差的两个角度对管理过程进行反思。这5个问题也是对供应商管理策略合理性、科学性进行验证的好问题。