5.2　课后习题详解

一、思考题

1．试述组织的概念及其功能。

答：（1）组织的概念

组织是指两个或两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系，它是一个社会实体，具有明确的目标。可以从以下几个方面来把握组织的具体含义：①组织是一个社会实体；②组织有明确的目标；③组织有精心设计的结构和协调的活动性系统；④组织与外部环境相联系。

（2）组织的功能

优良组织的基本功能，是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。具体表现在：

①组织的力量汇聚作用。把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”的力量去完成任务，这是组织力量汇聚作用的表现。

②组织力量的放大作用。组织力量放大作用是在力量汇集作用的基础上产生的，但不是简单的1＋1＝2，而是1＋1>2。

③个人与组织之间的交换作用。通过发挥组织活动的合成效应，使个人集合成的整体在总体力量上大于所有组成人员的个体力量的简单相加。

2．组织目标的定义、目标体系、制定原则及制定过程具体包括哪些内容？

答：（1）组织目标的定义

①组织宗旨表明了一个组织的存在对于社会的意义，是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。

②组织目标是指一个组织在未来一定时间内实现的目的。

组织目标与组织宗旨相联系。

（2）目标体系——组织目标主要分为官方发布的组织使命和组织实际追求的经营目标。组织的经营性目标主要包括：经营目标、业绩水平、资源、市场、雇员发展、创新和生产率等。组织目标往往要按其重要性或所涉及的范围大小进行分等分层。如图5-2所示。

图5-2  组织的目标体系与层级体系

（3）组织目标制定的原则

包括：①根据组织宗旨确定具体目标；②目标是适时适度的；③以满足顾客需求为前提；④以提高组织的投入产出率为出发点。

（4）组织目标的制定过程

制定组织目标是一项极其复杂的工作，一般而言，制定组织目标应包括六个步骤，如图5-3所示。

图5-3  组织目标制定的步骤

①明确制定组织目标的目的。制定组织目标首先要明确目标所要解决的问题，进而为未来组织的发展提供方向以及为组织下一步计划、控制等管理职能奠定基础。

②进行组织环境分析。环境分析包括组织外部环境和内部环境的分析。外部环境主要包括与组织发展相关的政治、经济、人口、法律法规等在内的宏观环境。

③制定总体目标方案。根据组织所要解决的问题及组织对内外环境分析所收集到的各种相关信息，制定出两个或两个以上的总体目标方案。

④选择目标方案并具体化。对不同的目标方案进行可行性论证，同时进一步把总体目标层层落实到各个层次、部门、岗位、个人等。

⑤明确组织目标责任。确定总体目标并得到最高管理层的批准后，应把各个层次的目标和具体执行人员的工作责任紧密结合，逐级落实，建立目标责任体系，以激发组织成员的工作责任心和积极性，同时也确保组织目标能够得到具体落实。

⑥组织目标优化。在组织实践过程中，高层管理小组要不断收集反馈信息，加强对不同部门、不同等级的组织目标的协调和综合平衡，防止出现目标体系中各目标互不协调，损害组织总目标实现的情况，从而达到不断完善与优化组织目标的目的。

3．组织素质的定义及内涵是什么？

答：组织素质是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。潜在品质主要包括组织所具有的价值观、凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。组织素质的具体内涵包括：

（1）组织价值观

组织价值观是指作为一个整体的组织成员的基本原则与所知觉的存在的信念，组织价值观是由其成员共享的，并规范着管理者的目标行为取向。

（2）组织凝聚力

组织凝聚力是一种向心力、吸引力，是组织成员之间关系的一种反映和表现，包括每个组织成员之间的相互吸引力和整个组织对单个成员的吸引力。组织凝聚力的高低是决定组织能否完成工作任务以及完成效果好坏的关键因素。

（3）组织成员的忠诚度

包括态度忠诚及行为忠诚。态度忠诚主要是指组织成员对组织的价值观、目标等的认同感；行为忠诚是组织成员忠于职守。

（4）组织的智商

组织的智商是指一个组织的决策和解决问题的能力。组织智商建设围绕着知识的积累和提高组织学习的能力，主要由知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力专案管理及大脑联网六部分组成。

（5）组织的学习能力

组织的学习能力为全体组织成员的个人学习能力以及在此基础上的组织成员共享学习成果的能力两部分。随着组织所面临的经营环境的不断变化，组织的学习能力成为组织不断创新的根源与驱动力，因此也越来越成为组织素质的一个重要组成部分。

（6）组织的应变能力

组织的应变能力是指组织能够对外部环境的变化（如顾客需求的改变、新技术的发明等）迅速地作出反应，合理高效地运用和配置组织资源，以获得组织的持续发展。

4．提高组织素质的途径有哪些？

答：提高组织素质，有以下两种途径：

（1）建立一个学习型组织

1990年，彼得·圣吉在前人研究的基础上提出学习型组织的概念，并通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼来达到组织修炼的目的。创建一个学习型组织，结合组织的具体环境不断把五项修炼运用于组织的实践中，不断学习并把学习成果用于指导组织的实践是提升组织素质的基本途径。

（2）组织创新

在组织修炼过程中，当组织所面临的环境发生变化时，组织就必须进行相应的变革与创新，采用新型组织形式，如网络结构、虚拟组织、企业战略联盟等，以增强组织的生命力，提升组织素质。

二、案例分析

案倒1：创建学习型企业  铺就发展新路

壳牌石油公司曾依据大量调查得出权威性结论：大型企业平均寿命不到40岁。然而，山东新汶矿业集团良庄煤矿经过40年后却奇迹般地焕发出勃勃生机。2003年，该矿原煤、掘进总进尺、销售总收入、利润等多项指标创出历史新高，实现了安全年目标。同时，矿井科技创新也成绩斐然，有l50多项科技创新成果获各级奖励，创经济效益l200多万元。

山东新汶矿业集团良庄煤矿的成功得益于通过组织学习所获得的组织素质的提高。良庄煤矿作为山东省经贸委和新矿集团确定的“创建学习型企业”试点单位，自2001年以来，认真学习、领悟先进理论，吸收、借鉴国内成功经验，坚持“行业性、适用性、基础性、渐进性”原则，紧密结合本矿实际，制定实施方案，培训理论骨干，坚持试点先行，设计创建模型，稳妥有序，扎实推进，三年迈出三大步：第一步零点启动，上路起步；第二步亮点凸显，初建成型；第三步高点定位，完善提升。三年来，他们坚持用学习型组织理论指导创建实践，用创建实践检验学习型组织理论，用执著、超越、创新、求实，叩开了学习型企业的大门，创建工作逐渐由成熟走向成型，初步形成了具有自身特色的“良煤树式模型”，并付诸实施运行。2003年被命名为“山东省首批创建学习型组织示范企业”。

良庄煤矿创建“学习型企业”，为矿井重注活力，使矿井再现生机，实现了脱胎换骨的再造。“学习型企业”的五项修炼，每一项都取得了突破性进展。“自我超越”使员工产生自尊与自我实现较高层次的需求，得以不断突破自己的能力上限，重新创造自我，创造出惊人的奇迹；“改善心智模式”，成为员工不断反照自己的一面镜子，专注于开放的方式，摊开心中各种不同的观点，体认自己在认知方面的缺失，探询和检视行动背后的原因，总结成败得失，摒弃那些根深蒂固的传统观念，代之以全新的思维和观念，以适应变局；“建立共同愿景”，这个矿建立的“建设安全、高效、低耗、环保现代化煤炭资源综合利用示范矿”的共同愿景，成为全员永无止境的热望和衷心共有、努力追求的最高目的，而主动和真诚地为之奉献和投入；“团队学习”，使团体力量超乎个人力量，形成发展团体成员整体搭配与实现共同目标的巨大能量；“系统思考”，培养出全新、前瞻而开阔的思考方式，扩展创造未来的空间，进而产生深刻而持续的创造力。早在1999年下半年，矿长邢茂俭就带领矿领导班子，运用“系统思考”方法，分析矿井现状，认清矿井整个变化形态，作出了矿井调整的决策，集中财力、人力、物力，对井下通防、供电、排水、运输等五大系统进行了调整，达到了优化、简化、科学化，为矿井发展积蓄了后劲。通过“五项修炼”，发掘出企业和员工中潜藏的巨大力量，找到了一条成功发展的绝佳之路。打造了“优质煤—水煤浆—煤泥热电—电解钕—矸石砖”产业链，新兴的良达科技工业园正在加速建设，电厂二期工程快速施工，跨地区、跨行业多元投资的股份制合作项目——黑液煤浆制备燃烧发电供热节能环保工程，已通过专家论证，开工在即，使良庄矿驶入二次创业的快车道。

讨论题：

1．什么是学习型组织？它有什么样的特征？

答：1990年，彼得·圣吉在前人研究基础上提出学习型组织的概念，并通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考等五项修炼来达到组织修炼的目的。

（1）学习型组织的含义

学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

（2）学习型组织的特征

①组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。

②组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

③善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。即强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和“团体学习”。

④“地方为主”的扁平式结构。学习型组织的组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

⑤自主管理。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。

⑥组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

⑦员工家庭与事业的平衡。学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。

⑧领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。

2．山东新汶矿业集团良庄煤矿获得新的发展的主要原因是什么？

答：（1）山东新汶矿业集团良庄煤矿获得新的发展的主要原因，是其成功创建了学习型企业。学习型组织这一管理新论，引导良庄煤矿走上发展新路；不断提升的学习力，助推良庄煤矿发展不断提速。

（2）学习型组织有着不同凡响的作用和意义：

①保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；

②实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。

（3）良庄煤矿从2001年以来，认真学习、领悟先进理论，吸收、借鉴国内成功经验，坚持“行业性、适用性、基础性、渐进性”原则，紧密结合本矿实际，制定实施方案，培训理论骨干，坚持试点先行，设计创建模型，稳妥有序，扎实推进。三年中他们坚持用学习型组织理论指导创建实践，用创建实践检验学习型组织理论，用执著、超越、创新、求实，叩开了学习型企业的大门，创建工作逐渐由成熟走向成型。

（4）借鉴了彼得·圣吉五项修炼，每一项都取得突破性进展：

①“自我超越”使员工产生自尊与自我实现较高层次的需求；

②“改善心智模式”使员工以开放的方式以及全新的思维和观念，探询和检验自己在认知方面的缺失；

③建立“建设安全、高效、低耗、环保现代化煤炭资源综合利用示范矿”的共同愿景，成为全员努力追求的最高目的；

④“团队学习”使团体力量超乎个人力量，形成发展团体成员整体搭配与实现共同目标的巨大能量；

⑤“系统思考”培养出全新、前瞻而开阔的思考方式，进而产生深刻而持续的创造力。

案例2：某企业的目标管理

某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。第一阶段：目标制定阶段

1．总目标的制定。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体化、数量化，初步制定出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。

2．部门目标的制定。

企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制定各项目的指标标准。其制定依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目，其中必考目标一般控制在2～4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

3．目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实。

（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制定相类似，拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自的目标值，保证部门目标的如期完成。

（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的，具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，职能组再分解落实到工段，工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段：目标实施阶段

该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。

1．自我检查、自我控制和自我管理。

目标卡片经主管副厂长批准后，一份存企业管理委员会，一份由制定单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人们会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2．加强经济考核。

虽然该厂目标管理的循环周期为二年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚，坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法，进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。

3．重视信息反馈工作。

为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该厂十分重视目标实施过程中的信息反馈工作，并采用了两种信息反馈方法：

（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，厂管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率，减少了部门之间不协调现象。

（2）通过“修正目标方案”来调整目标。内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段：目标成果评定阶段

目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该厂采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做出恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分，如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3％加l分，以后每增加3％再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分；加1分相当于增加该部门基本奖金的l％，减1分则扣该部门奖金的1％。如果有一项必考目标未完成则扣至少l0％的奖金。

该厂在目标成果评定工作中深深体会到：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，从而达到最终的成功。

讨论题：

1．你认为在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

答：目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，其核心是强调通过组织中的上级和下级共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

要促进目标管理，积极探索切实有效的目标管理模式，主要注意以下问题：

（1）加强培训和技术准备，使管理者和职员达成对目标管理的共识，减少考核程序的设计以及考评中的人为因素或偏差。

（2）建立沟通和反馈机制，构建并维护开放式的双向沟通渠道。

（3）完善激励与约束机制，建立起岗、责、绩相结合的管理考核模式。

（4）创造实施目标管理的外围环境，变革组织文化和组织设计。通过不断学习和交流，进行管理创新和流程再造，促进组织上下的参与、合作与革新，建立一个有利于目标管理制度实施和落实的工作环境。

（5）建立科学、规范的考评体系。在考评制度上要体现科学与民主，考核内容尽量具体，注意定性和定员、主观和客观的结合，防止“暗箱操作”。

2．目标管理有什么优缺点？

答：目标管理作为一种“民主集中制”的参与式管理方法，突出了计划、决策、组织和控制等管理功能。

（1）目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，为业绩的检查反馈和效果评价提供了客观基础。对于在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。它使组织的运作有了明确的方向，使每个人都有努力的目标。

③目标管理结合了人性管理的思想，促使权力下放，调动了员工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

（2）目标管理的缺点

①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。

②目标管理对人的假设不一定都存在。目标管理的指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够承担责任、能够自治、愿意上进和发展。在许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉和自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加管理成本。目标商定上下沟通、统一思想很费时间；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正性，削弱了目标管理的效果。