第6章　组织设计

6.1　复习笔记

【知识框架】

【重点难点归纳】

一、组织设计

1．组织设计的理论

（1）静态的组织设计理论

静态的组织设计理论主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等。

（2）动态的组织设计理论

动态的组织设计理论是在静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步完善和发展。

在动态的组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的问题依然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。

2．组织设计的目的与策略

（1）建立组织的三个层面

组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织，必须设计成合乎有益于计划、指挥、控制的组织。

（2）正式组织的六个要求

①符合组织目的的组织；

②能使组织成员的能力得以发挥最大效用的组织；

③能使组织成员对组织作出贡献的欲望得以提高的组织；

④能使组织成员对组织有归属感的组织；

⑤一个能不断持续发展的组织；

⑥富有效率的组织。

（3）组织设计的基本策略

①功能性组织结构。指从功能的角度来设计组织，将同一部门或单位中从事相同或相似的工作的人集中在一起而构成的组织结构。如图6-1所示。

图6-1  功能性组织结构

②目标导向的组织结构。指将实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构，如图6-2所示。

图6-2  目标导向的组织结构

表6-1  战略影响组织结构的观点

3．影响组织结构设计的因素

（1）规模因素

组织规模越大，工作就越专业化；标准操作化程序和制度就越健全；分权的程度就越高。

（2）战略因素

组织的战略是组织的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，是制定策略和计划的准绳。表6-1给出了战略影响组织结构的观点。

表6-1战略影响组织结构的观点战略目标环境组织结构特征防守型战略追求稳定和效益相对稳定的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高进攻型战略追求快速，灵活反应动荡而复杂的松散型结构，劳动分工程度低，规范化程度低，规章制度少，分权化分析型战略追求稳定效益和灵活相结合变化的程度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式；组织结构采用一部分有机式，一部分机械式（3）环境因素

环境因素分为两种，相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变状态的环境；而不稳定环境即是处于经常性快速变动状态的环境。不同的环境形成了两种不同的组织结构：

①机械式组织结构。处于相对稳定状态中的组织单位都采用机械式的组织结构。实行该形式的组织单位，往往采用规章制度、工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动。

②有机式组织结构。适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。

（4）技术因素

这不仅指机器设备和自动装配线，还包括其情报信息系统和教育培训人才等。

（5）权力控制因素

权力控制对组织结构产生决定性的影响作用。组织的规模、战略、技术和环境等因素对组织模式的备选方案起着限制性作用。但是，从诸多备选方案中挑选哪一个方案，则最终由权力控制者决定。

4．组织设计的原则

（1）传统组织的八条原则

包括：①目标原则；②相符原则；③职责原则；④组织阶层原则；⑤控制幅度原则；⑥专业化原则；⑦协调原则；⑧明确性原则。

（2）组织设计五项原则

包括：①目的。②专业化。③协调。组织内各成员的努力应指向组织的共同目标，应通过建立有效的手段而进行有效的协调。④权限。组织应建立起从组织的最高层到组织内各个成员的明确的直线权限。⑤责任。权限与责任对称，有了权限必须要负相等的责任。

（3）目标导向的设计原则

实行目标导向设计原则的组织，注意力集中在特定的目标上。其组织设计的重点在于强调工作的成果、工作的目标，而非工作的处理程序和处理方式。

（4）矩阵型的组织设计

这是一种两种组织策略的混合组织结构，此种结构从各有关功能性单位集合了各方面的专业家，形成对具体的项目负责、协调的目标导向的专门部门，保证按质、按量、按期经济地完成项目任务。任务一旦完成，该组织即行解散。如图6-3所示。

图6-3  矩阵型组织结构

5．组织设计的艺术

组织设计艺术，是指领导者在进行组织结构设计时所表现出来的高超技巧。

组织结构分为三大种：一是直线式；二是直线—职能式；三是矩阵式。

（1）“整分合”的设计艺术

①在设计组织机构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务。这是“整”的意思。

②在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，据此建立起各种承担这些具体任务的组织机构，并进行人员分工和资源配置。这是“分”的意思。

③在分工基础上再进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力协作，保证整体目标和任务的实现与完成。这是“合”的意思。

（2）“封闭”的设计艺术

组织结构设计要使组织系统内部形成一个封闭的回路，形成相互制约、相互作用的关系。

任何一个组织，均必须有的四类基本职能机构：①决策机构；②执行机构；③监督机构；④反馈机构。

（3）富有“弹性”的设计艺术

组织机构必须适应组织的外部环境。组织外部环境的变化是经常的、多样的，组织本身却不能因此而频繁地调整，因此组织结构必须要留有伸缩的余地，能通过其自身职能的变化来适应外部环境的变化。但组织机构不能因此永恒不变，有时候也要进行根本变革。

（4）寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术

不同的组织有其不同的最佳领导幅度和层次。无论是横式结构还是直式结构都有局限性，必须根据组织的具体情况来确定。

①正立三角形的稳定结构。这种结构把领导分成三个层次：战略规划层、战术规划层和运行管理层。这三个层次构成一个三角形的稳定结构。这种正立三角形的结构清楚地表明了领导的幅度同领导的层次成反比例的关系。

②横式结构和直式结构。在组织机构的设计上，把扩大领导幅度、相应减少领导层次的模式称为横式结构。把缩小领导幅度、相应增加领导层次的模式称为直式结构。

（5）权变的设计艺术

高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主客观条件来确定。组织结构有四种影响力量：最高领导者、组织任务、客观环境和员工的影响力量。

二、部门分工

1．部门概念

（1）部门

部门是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。

（2）管理劳动的分工

①纵向分工。指根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限，纵向分工的结果，是管理权限的相对集中或分散。

②横向分工。指根据不同的标准，将组织活动分解成不同岗位和部门的任务。横向分工的结果，是部门的设置，即部门化。

（3）部门建立的依据

包括：①所开展工作的职能；②所提供的业务或服务；③所设定的目标顾客或客户；④所覆盖的地理区域；⑤所投入转换为产出使用的过程。

（4）职能部门化

选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。最常见的方法是按履行的职能组织工作活动，称之为职能部门化。

（5）部门化的趋势

部门化的两种趋势：①顾客部门化越来越受到高度重视；②跨越传统部门界限的团队的采用，使得原来僵硬的部门划分得到补充。

2．部门划分的基本原则

（1）确保组织经营目标的实现；

（2）职责的明确性与均衡性；

（3）力求部门高效精干；

（4）保持弹性；

（5）部门之间要有良好的配合与协调。

3．部门划分的方法

（1）人数部门化。指完全按人数的多少来划分部门，是最原始、最简单的划分方法。

（2）时间部门化。指在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分方法。如组织按早、中、晚三班编制进行生产。此划分方法适用于最基层的组织。

（3）职能部门化。指以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。

（4）程序部门化。指以工作程序为基础组合各项活动从而划分部门的一种方法。

（5）业务部门化。指把业务系列的管理工作划归一个部门负责。国外大中型企业的事业部，就是典型的按业务划分的部门。

（6）区域部门化。指根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。

4．部门的职能

（1）部门的本职工作。它反映部门的本质职能。

（2）部门主要职能。指部门按行业惯例或传统基本上不能变更的职能。

（3）部门兼管职能。指可以在不同部门之间改变责任范围的职能。属于边界或相关职能。

5．部门间的职能范围的界定

（1）职能部门的职能互不重叠

①“一事无二管”，主要指时间上不重叠和范围上不重叠；

②防止“政出多门”，各部门应该有固定的分工，不能混杂。

（2）职能部门的职能互相衔接

①组织运转所需要的职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白；

②不同职能部门的职能不同；

③组织内部不能有两个职能相同或类似的部门；

④根据既定的部门职能，对相关部门进行具体界定。

6．部门间的横向联系

（1）横向联系设计的复杂性

①横向之间的关系是平行与协作关系，使得横向之间的沟通与协调比较困难；

②横向联系的程度在各个部门之间也不尽相同；

③组织所处的环境也会影响到横向部门间的联系程度；

④组织规模的大小对横向联系设计有影响；

⑤新老组织在横向联系上的困难程度有所不同；

⑥创新性组织和常规生产性组织在横向联系设计上的要求也不同。

（2）横向联系设计的基本思路

①要搞好组织结构的分化与组合，该合的部门要合在一起，该分开的部门要分设，并且，部门该精简就精简，该加强则加强，每个部门的职责要分清；

②要采取各种有效的协调方式和手段；

③要适当建立一些协调机构，从组织上保证联系的正常化与稳定化；

④从制度上要制定一些促进横向联系的监督与奖励机制，鼓励相互协作，反对和杜绝相互扯皮。

（3）横向联系的协调方式

①汤普森的三种协调方式

包括：间接影响的波动型相互依赖关系；直接影响的连续型相互依赖关系；相互影响的交叉型相互依赖关系。

对不同类型的相互依赖关系，采取不同的协调方式：

a．在波动型关系之下，部门间的横向协调可以通过标准化的决策、法规和决策程序的建立来解决，它最容易建立稳定的协调机制；

b．在连续型关系之下，部门间的横向协调可以通过共同指定的计划、蓝图和作业顺序来实现，它也能够建立起有秩序的协调机制；

c．在交叉型关系之下，部门间的横向协调要经过彼此的调节，经过各部门的互动和反馈才能做到。

②明茨伯格的基本协调方式

a．相互调整的协调方式。即在非常简单的组织中，直接操作者彼此之间通过非正式的、配合默契的工作形式来达到协调。

b．直接监督的协调方式。通过一个对下属的工作承担责任的上级向下级发出指示并监督下属行为的方式，来协调下属之间的工作关系，它采取正式的协调方式。

c．标准化的协调方式。指不是通过直接的相互接触，而是在工作之前就制定出工作标准或工作规范，进而用这些标准和规范来协调各方面的关系。标准化的协调方式可细分为工作过程标准化、业务标准化和技能标准化。

③达福的六种协调方式

包括：a．通过文书档案工作进行协调；b．通过直接接触进行协调；c．设置联络员进行协调；d．设置临时性委员会进行协调；e．设置专职协调员进行协调；f．设置常设委员会进行协调。

④建立协调会议机制

协调会议一般由较高一级的主管领导来主持，各部门派代表参加。这种协调会议有明确的主题，有规范的议事规则和决议机制，能够在会议上共同协调确定的主题和重大的横向协作问题，是一种比较有效的协调方式。

三、职务设定

1．职务的设计

职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。

（1）职务专业化

遵循着亚当·斯密和弗雷勒等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务。

（2）职务轮换

此职务设计方法使工人的活动得以多样化，避免产生厌倦。两种类型的职务轮换：纵向轮换和横向轮换。其中，纵向轮换是指升职或降职。

①优点

a．它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验；

b．更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更多的了解，从而为人们担任更大责任的职务，尤其是高层职务做好更快、更好的准备。

②缺点

a．将一个工人从先前的岗位转入一个新的岗位，需要增加培训成本，还会导致生产效率下降；

b．尽管这样的规划有可能带来显著的长期效益，但组织需要有良好的对策处理日常出现的问题，这些问题可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也可能产生于轮换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就作出决策；

c．职务轮换可能使那些聪明而富有进取心的员工的积极性受到影响；

d．非自愿地对员工进行职务轮换，可能导致旷工和事故的增加。

2．职务扩大化

职务扩大化是指在原有职务中增加一定数量的新任务，试图避免过度专业化造成的工作单调性，但结果往往使员工感到任务繁重，压力大而十分厌烦。

3．职务丰富化

职务丰富化是指增加职务深度，允许员工对他们的工作施加更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。

4．工作团队

当职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计时，就形成了工作团队。它代表了一种日益盛行的职务设计方案。工作团队有两种类型：综合性的和自我管理式的。

5．职务特征模型

职务特征模型确定了五种职务特征，并分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。

（1）从工作核心维度

根据职务特征模型，任何职务都可以从几个核心维度进行描述：①技能多样性；②任务同一性；③任务重要性；④自主性；⑤反馈。

（2）从激励的角度

职务特征模型指出，如果一个人知道他个人在其关注的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。职务越是具备这三个条件，员工的动机、绩效和满意感就越强，旷工和辞职的可能性就会越小。

（3）职务模型的寓意

职务的诸核心维度可以综合为一项单一的指标——激励潜力得分（MPS）。要取得得分高的职务，必须在导致人们体验到任务意义的三个要素上至少有一个取得高分。可以预见其对动机、绩效和满意感将会产生积极的影响，并使员工缺勤和离职流动的可能性降低。

（4）对管理者的指导

职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导，包括合并任务、形成自然的工作单位、建立起客户联系、纵向扩展职务、开通反馈渠道等方法，目的是改善职务的五个核心维度，创造更有意义的工作。

四、职权设计

1．职权、职位与职责

职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样的一种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。

应区别两种不同形式的职责：最终职责与执行职责。最终职责是管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，最终的责任永远不能下授。执行职责是指管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任。

职权关系的两种形式：直线职权与参谋职权。

2．职权和权力

（1）职权

①职权是指一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。

②职权是更广泛的权力概念的一部分。

（2）权力

权力是指一个人影响决策的能力。权力是一个三维的概念，不仅包括了职能和职权层次的两维，还增加了中心性。权力是同时由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。

3．权力和来源

约翰·弗伦奇等确认了权力的五种来源或基础：

（1）强制权力。指一种依赖于惧怕的力量，使用一些制裁手段或威胁来支撑，利用别人对遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕促使他对这种权力作出反应。

（2）奖赏权力。与强制权力相对应，指能给他人施以他们认为有价值的奖赏而带来的一种权力。

（3）合法权力。指与职权同一的概念，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。

（4）专家权力。指来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。

（5）感召权力。指由于某人所拥有的独特智谋或特质而形成的个人魅力对他人的影响力。

五、管理幅度

1．管理幅度分析

（1）管理幅度的含义

管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。一名组织的领导者的精力、知识与经验等是有限的，需要根据其具体情况确认合理的管理幅度。

（2）管理幅度方式

管理学家格拉丘纳斯指出，管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加。他把上下级之间的关系划分为三种类型：

①直接的单一关系，指上级直接个别地与下级发生联系；

②直接的组合关系，指上级与下属人员的各种可能组合之间发生联系；

③交叉关系，指下属之间彼此发生联系。

在一定的管理幅度下可能存在的联系总数，或称人际关系数，可用C＝n（2n-1＋n－1）公式来表示。式中，C为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。

2．管理幅度的影响

（1）减小管理幅度对组织的影响

①管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；

②上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真；

③办事效率低，容易助长官僚主义。

（2）扩大管理幅度对组织的影响

①可以减少管理层次，精简组织机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少；

②信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；

③管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；

④管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监督在时间上相对减少。

3．确定管理幅度时应考虑的因素

（1）管理工作的复杂性和相似性；

（2）工作能力的强调；

（3）领导者的领导风格；

（4）管理业务标准化程度；

（5）授权的程度；

（6）信息传递的效率；

（7）下属职能的类似性程度；

（8）组织机构在空间的分散程度；

（9）得到协助的有力程度；

（10）经营形势和发展阶段。

4．洛克希德公司定量分析方法

系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面因素的考虑：（1）地点相近性；（2）职能相似性；（3）职能复杂性；（4）直接监督的需要程度；（5）督导性协调的需要程度；（6）计划；（7）助手配备情况。

六、管理层次

1．减少管理层次的好处

（1）可以减少管理人员，节约管理费用；

（2）可以加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率；

（3）上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，有助于提高领导工作的有效性；

（4）有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平；

（5）可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文件过多、官僚主义等机关过多综合症。

2．管理层次的影响因素

（1）组织的规模。规模较小的组织，其管理层次较少。

（2）技术的影响。技术越复杂，管理层次越多。

（3）管理幅度的影响。

3．管理层次与管理幅度的关系

在员工人数一定的情况下，管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系。