6.2　课后习题详解

一、思考题

1．组织设计时应考虑哪些主要因素？

答：组织设计时应考虑以下因素：

（1）规模因素

组织规模越大，工作就越专业化；标准操作化程序和制度就越健全；分权的程度就越高。

（2）战略因素

组织的战略是组织的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，决定这本组织在一定时期内的活动方向和水平，是制定策略和计划的准绳。（3）环境因素

环境因素分为两种，相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变状态的环境；而不稳定环境即是处于经常性快速变动状态的环境。不同的环境形成了两种不同的组织结构：

①机械式组织结构。处于相对稳定状态中的组织采用机械式的组织结构。实行该形式的组织单位，往往采用规章制度、工作的高度专业化和权威式的领导来安排组织的一切活动。

②有机式组织结构。适用于处在不稳定或不可预测环境下的组织。

（4）技术因素。

这不仅指机器设备和自动装配线，还包括其情报信息系统和教育培训人才等。

（5）权力控制因素

组织的规模、战略、技术和环境等因素对组织模式的备选方案起着限制性作用。但是，从诸多备选方案中挑选哪一个方案，则最终由权力控制者决定。要求最大限度地运用权力来谋取个人和其代表利益集团的利益，而事实上也拥有这种权力。

2．你认为部门按什么方法划分比较好？在设计部门的职能时应注意什么？

答：部门化是指将工作和人员组织成可以管理的单位的过程。

（1）划分部门的常用方法有以下几种：

①人数部门化。指完全按人数的多少来划分部门，如军队中军、师、旅、团、营、连、排即为此划分方法。这是最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。

②时间部门化。指在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分方法。如组织按早、中、晚三班编制进行生产。

③职能部门化。指以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都置于同一部门。由该部门全权负责该项职能的执行。如企业中设置生产、营销、财务、人事等部门就是按职能划分的。

④程序部门化。指以工作程序为基础组合各项活动从而划分部门的一种方法。例如在机械制造企业中，通常按照毛坯、机械加工、装配的工艺顺序分别设立部门。

⑤业务部门化。指把业务系列的管理工作划归一个部门负责。这种划分在大中型组织是十分必要的，有利于充分利用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化经营，有利于扩大服务工作。

⑥区域部门化。指根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。

一个组织究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且这些划分方式往往是结合采用的。如企业职能或参谋机构一般都按职能划分；生产部门可按程序或业务划分；销售部门则可根据实际需要按地区或客户划分。

（2）在设计部门的职能时应注意的事项主要包括：

①组织运转所需要的职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白；

②不同职能部门的职能互不重叠，“一事无二管”；

③每个部门的职能在总量上应大体平衡，不能忙闲不均；

④部门的职能根据组织的需要确定，根据环境需要必要时应加以调整（或增或删），保持弹性；

⑤部门划分应遵循以下基本原则：a．确保组织经营目标的实现；b．职责的明确性与均衡性；c．力求部门高效精干；d．保持弹性；e．部门之间要有良好的配合与协调。

3．应该如何协调部门之间的关系？

答：部门之间的关系可能是平行与协作关系，也可能是垂直与指挥的关系。可通过以下途径来协调部门之间的关系：

（1）操作人员与管理人员之间接触、商谈和沟通以达到协调工作的目的；

（2）对上下级部门可以通过管理等级链由上级直接向下级部门发出指示并监督，来协调它们之间的关系；

（3）对工作过程标准化；

（4）对工作成果标准化；

（5）对执行工作者技能标准化；

（6）设置联络员，该联络员属于某一部门，其职责就是专门与别的部门打交道，与别的部门进行沟通，以实现协调；

（7）设置专职联络员，即在组织中单独设置一个专门职位或部门来承担部门间的横向协调工作，该联络员独立于任何一个部门之外，依靠自己的专长、影响与威望来处理部门间发生的问题；

（8）设置临时性或常设性委员会进行协调。

4．职务轮换对于激励员工有什么作用？

答：职务轮换包括两种：纵向的和横向的。

纵向轮换是指升职或降职。但一般谈及职务轮换，都意味着水平方向上的多样变化。

横向的职务轮换可以有计划地予以实施，如制定培训规划，让员工在一个岗位上从事两三个月时间的活动，然后再换到另一岗位，以此作为培训手段。横向轮换可以依具体情况和要求来进行。比如，当以前的职务不再具有挑战性时，可以让一个人转向另一项活动；或者当工作进度安排需要这样做时也可以转换。换句话说，员工可以处于不断变换的状态中。许多大型组织在实施开发管理才能的规划中也使用了职务轮换方法，这可能包括直线职位与参谋职位人员之间的轮换，通常也允许没有充分发挥潜力的员工去向经验丰富的员工学习。

职务轮换对于激励员工的作用，表现在：

（1）增加员工工作内容的丰富性，可减轻他们对单调工作的厌烦感，激励他们努力工作。一个人在取得有效地完成其任务所需的技能以后通常容易产生的厌倦和单调感，会随着时常的职务轮换而得到减少。

（2）有利于训练员工成为“多面手”，掌握不同部门要求的不同技能，并且经过职务轮换更易受到提拔。因为随着一个人在组织中职位的提高，他便需要全面了解错综复杂的、相互关联的活动，而这些技能通过组织内的职务轮换可以更为迅速地取得。

（3）有利于员工了解不同部门的工作特点，在以后的协调与合作中增加了解，减少协调难度。

5．你认为怎样才能有效地设计一个优秀的工作团队？

答：职务围绕小组来进行设计时，就形成了工作团队。工作团队代表了一种日益盛行的职务设计方案。一个工作团队被指派一项具体的工作任务，而如何完成任务的分工则在团队内进行，可以由团队的主管指定，也可以由团队成员之间自行协调决定。有效地设计一个优秀的工作团队，需要考虑以下几点：

（1）对员工充分授权

在团队协作中，时常有这样一个现象，很多领导者看到员工做工作不如自己，总是忍不住要加以指点。殊不知，这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉，员工因此有可能变得消极怠惰、惟命是从，失去主观能动性，团队更不会有战斗力可言。领导者应善于拓展员工的发挥空间，激发他们的创造性；赋予下属充分的职权，同时创造出每一个人都能恪尽职守的环境。

（2）取消不必要的竞争

一些管理学家提倡员工间的竞争和分级，他们认为这是激发他们力量最有效的方法。不少管理实践者也都认为，没有等级的区分，员工根本不可能产生工作的动力。但在团队内，正确的做法应该是以合作取代竞争，追求双赢。在同一个团队中，由于具有共同的利益、挑战和共同的愿景，管理者没有必要在团队内部制造不必要的竞争与对立，而应鼓励员工共同合作，强化共同理念，协调每个成员间的利益，打造具有和谐战斗力的团队。

（3）成员间换位思考

对于管理人员来说，与员工的沟通、对员工的理解尤为重要。领导者不应该在员工中间划出一条代表员工平均水平的线，并判断哪些在线上、哪些在线下；他们应当以宽容的心态，主动去发现谁“需要帮助”，而不是谁“不合格”；然后找出需要帮助的员工问题所在，如培训不足、供应不良、产品和生产设施设计有缺陷、设备和工具不合格、各部门缺乏合作等，并予以消除。

（4）虚拟团队的组成与设计

①挑选适合虚拟团队特质的人。理想的虚拟团队成员应该是自动自发主动性强，不需要很多细节与工作架构的指示就可以工作。经常需要从与人互动中得到刺激、需要额外协助工作才能保持在稳定的轨道上的人员，不太适合进入虚拟团队。既乐于又善于沟通的人，才可能是适当的成员，因为这些人主动与清楚的沟通习惯，有助于降低无法见面、必须透过冷漠的科技来沟通的困扰。

②选取适合虚拟团队的工作。如果工作连续性非常高、整合性非常大，就不大适合运用虚拟团队来进行，因为团队成员必须经常聚在一起反复讨论。招募、交易、维持关系这些需要分享复杂信息的活动，最好不要采用虚拟团队，还是面对面沟通比较能够达到效果。

③制定明确的团队沟通原则与时间表，并且强力执行。团队从一开始就要建立沟通共识，包括如何立即回复电子邮件、谁有决策权，有经验的领导人会在虚拟团队组成之时给团员一份行前计划书，其中就包括解释工作流程、沟通原则、进度报告与会议时间。沟通要即时、正面、言之有物。

6．职务特征模型是什么？它对管理者从事职务设计提供哪些指导？

答：（1）职务特征模型确定了五种职务特征，并研究了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。职务特征模型如图6-4所示。

图6-4  职务特征模型

根据职务特征模型，任何职务都可以从几个核心维度进行描述。这几个核心维度分别是：①技能多样性；②任务同一性；③任务重要性；④自主性；⑤反馈。

前三个维度共同决定了一项工作对任职者是否有意义，即具有这三个特征可使任职者认为职务是重要、有价值和值得做的。自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，提供反馈的职务能使任职者了解他的工作效果。

（2）职务特征模型对管理者的指导

职务特征模型为管理者从事职务设计提供了具体的指导，如图6-5所示。从模型中推导出的如下建议，说明了职务设计中的一些变化将可能导致五个核心维度特征的改善。这些建议是：

图6-5  职务再设计指南

①合并任务。管理者应将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作，这将使技能多样性和任务同一性得到提高。

②形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一完整、具有同一性的、有意义的工作，这可使员工产生这项工作“归属于我”的感觉，鼓励员工将他们的工作视为意义重大，而不是无关紧要甚至令人生厌的。

③建立起客户联系。顾客是员工所作出的业务或服务的使用者，要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系，这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。

图6-6职权与权力对照

④纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权，它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。

⑤开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上。

7．什么是权力？它的来源有哪些？

答：（1）权力是指一个人影响决策的能力。权力是一个三维的概念，用图6-6中的锥体来表示。其包括职能、职权层次和中心性三维。权力同时由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离所共同决定。

（2）权力有五种来源或基础：强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力和感召权力。

①强制权力。指一种依赖于惧怕的力量，使用一些制裁手段或威胁来支撑，利用别人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕促使他对这种权力作出反应。

②奖赏权力。与强制权力相对应，就是能给他人施以他们认为有价值的奖赏而带来的一种权力。

③合法权力。它是与职权同一的概念，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。合法权力远比强制和奖赏的权力广泛，它尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受这层意思。

④专家权力。指来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越来越需要依靠“专家”的职能来实现组织目标，这样就形成了相应的“专家权力”。

⑤感召权力。指由于某人所拥有的独特智谋或特质而形成的个人魅力对他人的影响力。

8．什么是管理幅度？制定管理幅度应考虑哪些因素？

答：（1）管理幅度的含义

管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。

一名组织的领导者，由于受知识、经验、时间、精力、条件等各方面的限制，能够有效地、直接地领导的下级人数总是有限的，超过了一定的限度，就会降低管理的效率。管理幅度多大为合适，没有一个确切的答案。

（2）制定管理幅度应考虑的因素

①管理工作的复杂性和相似性

由于管理工作的性质不同，导致管理幅度也不同。对于高层领导来说，他们往往面对的是事关组织全局的复杂问题，或者是前所未遇的新问题，因此，他们直接领导的人数宜少而精，以便集中最优秀的人才处理最复杂、最重要的问题；对于基层领导来说，他们主要是处理一些重复性或相似性的例行性日常工作，因此，直接领导的人数就可多些。

②工作能力的强调

如果下属的工作能力很强，知识和经验都很丰富，技能水平也很高，不需要上级对其进行很多的业务指导，则主管人员的管理幅度可大一些；如果主管人员自身的工作能力很强，办事果断，决策迅速，则管理幅度在一般情况下也可大一些，但也不一定，还要看主管人员的领导风格。

③领导者的领导风格

不同的领导风格，对管理幅度的影响很大。有的人希望直接领导的人越少越好，只希望领导很少的几个人；有些人甚至只有一人的管理幅度，但对全局的驾驶能力并不差，能够牢牢控制住整个局面，这种领导者比较超脱，是实行“无为而治”的管理之道；有的人希望直接领导的人越多越好，对下属不太放心，总希望亲自管，这样的领导风格下管理幅度自然要大得多。

④管理业务标准化程度

如果作业方法及作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；如果标准化程度很低，事事要重新研究，则管理幅度要小一些。

⑤授权的程度

如果领导者善于把管理权限充分地授予下属，让下级有充分的自主权，则领导者本人需要亲自处理的问题就可相对减少，管理幅度就可扩大；如果不能授权，或不愿授权，则管理幅度就应相应缩小。

⑥信息传递的效率

如果信息传递的方式和渠道恰当，传递效率高，上下左右沟通快捷，关系能够很好地协调，则可扩大管理幅度；如果信息传递渠道不畅，传递方式不当，传递技术落后，上下左右沟通困难，则应适当缩小管理幅度。

⑦下属职能的类似性程度

如果所管理的下属在职能上具有很高的类似程度，那么管理的幅度可以宽一点；反之，管理的幅度就必须窄一点。

⑧组织机构在空间的分散程度

领导者所管理的组织机构如果在空间上比较接近，那么管理的幅度就相对可以大一点；如果在地理上很分散，那么管理的幅度就必须窄一点。

⑨得到协助的有力程度

如果领导者能够获得助手的有利协助，那么管理的幅度就可以大一点；如果缺乏有力的协助，那么管理的幅度就只能窄一点。

⑩经营形势和发展阶段

当组织处在初创阶段时，管理幅度可能较小，随着组织的不断发展和成熟，管理幅度就有可能相应扩大；在组织的经营形势比较稳定时，各方面工作健康有序，此时的管理幅度就可扩大；在组织的经营形势困难的时候，为了集中各方面力量度过难关，这时需要集权，此时的管理幅度就可能作一些调整，有可能变大，也有可能变小。

9．你认为管理层次是多好，还是少好？为什么？它与管理幅度有何关系？

答：（1）管理层次少一些为好。

因为管理层次设置多会使企业的管理人员数量增多，从而增加管理成本；还使上下级之间传递信息不便，易失真，效率低；易造成官僚主义；对外界环境变化反应不灵敏，因为有很多时间浪费在向上级请示命令上，可能浪费宝贵的机会。

组织扁平化是组织机构发展的趋势，原因是外界的竞争激烈，商机稍纵即逝。扁平化可以赋予下属更多的自主权，便于他们相机行事，提高组织决策与经营效率。但也要注意，必要的组织层次还是要的，过分扁平化使一个领导者领导的下属数量过多，可能导致管理失控。所以应根据组织情况合理确定管理幅度，再划分管理层次。

（2）组织的管理层次与管理幅度密切相关，在员工人数一定的情况下，管理幅度的大小与管理层次数目的多寡成反比例关系。扩大管理幅度意味着减少管理层次，缩小管理幅度就意味着增加管理层次。

二、案例分析

案例1：有创造性的组织思想

大多数人会说没有听说过ABB公司。但是，这家国际上的大型设备制造商年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司（Westinghouse）还大。例如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成了现在的ABB巨人。

该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，应如何加以组织？这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一个国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西—巴内韦克（Percy Barnevic）认为，他有一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，并推选了一种两条指挥链结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。

巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入了双重指挥链。

ABB大约有100个不同国家的经理，他们在各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。这些经理的大部分是其所工作国度的居民。

另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们分配到8个集团中，即运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及3个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。

巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

讨论题：

1．双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗？

答：统一指挥原则是古典组织理论所强调的一大原则。在一个组织中，除了最高管理者外，组织中的所有其他员工都会受到来自其上级的领导和管理。可想而知，如果一个员工同时接受两个或两个以上的上级的领导，而且每个上级的指示不可能完全保持一致时，员工就会感到无所适从而工作混乱。以上现象就是组织工作中不允许存在的“多头领导”现象。统一指挥原则是与“多头领导”相对应的，它要求组织设计时满足这样一个条件：组织中的任何成员只能接受一个上级的领导，将管理的各个职务形成一个连续的等级链，明确规定链中每个职务之间的责权关系，禁止越级指挥。

ABB公司实行的是一种矩阵式组织结构，它是在当前极为复杂和不确定的环境压力，以及产品线之间存在的共事稀缺资源的压力下产生的。它事实上否定例如统一指挥原则，而这种组织结构在运行中也确实会遇到一些困难。必须辩证地看待矩阵式组织结构。在管理学中没有放之四海而皆准的原则，因此也就没有十全十美的组织形态。在考虑选用哪种组织结构时，要同时看到它的利弊，要考虑成本与收益，然后权衡轻重，根据组织独特的特点，选择与之匹配的组织形态。

本案中ABB公司的双重指挥链与统一指挥原则不矛盾。ABB所拥有的两条指挥链分别是业务指挥链和技术职能指挥链。这两条指挥链各司其职又互相配合，实际上是实现了全球范围性的更高层次的统一指挥。该公司矩阵中各角色所担任的职、权、责明确，且组织内部形成了信息共享、相互信任的文化氛围。ABB公司采取的矩阵式结构取得了成功，一方面是因为矩阵式结构较好地适应了ABB公司共享技术和产品的要求，另一方面肯定还有另外多方面的努力。双重指挥链在ABB公司有效，不一定在其他公司也有效。

案例2：适当的组织结构

制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。在某一时期还是合适的组织结构，可能过了一两年后就不再合适。格里·利兹（Gerry Leeds）和莉洛·利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，他们对此有着清醒的认识。

利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织机构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年运作得相当好，但到1987年它已经不再生效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。

利兹夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监督这些分部，利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会负责确保所有的分部都能按CMP的总战略来运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30％的年增长率目标不断地增加。

CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起至关重要的作用。

讨论题：

1．对公司组织体系进行重组的基本思路是什么？

答：对公司进行重组的基本思路：分析组织现状，查找现存问题原因；针对问题提出解决方案;实施重组方案;对重组效果进行评估。就CMP公司而言，其重组的基本思路如下：

（1）分析现状，发现问题。他们最初为CMP设立的组织将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年运作得相当好，但到1987年它已经不再生效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如想要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。组织结构面临急需调整。

一般情况下，随着组织规模的扩大，组织必须放松管制，下放权力，让下一级能够得到充分的自主权，调动积极性。

（2）实施重组。利兹夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监督这些分部，利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会负责确保所有的分部都能按CMP的总战略来运作。即出版公司从原有的图6-7结构重组为图6-8所示的组织结构。

图6-7

图6-8

（3）重组评估。经过公司组织体系的重组，把原来集中在利兹夫妇手中的管理决策权下放到了出版委员会成员和各分部经理手中，特别是各分部经理被授予了足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。CMP出版公司经过组织变革，重新找到了发展的契机，这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断地增加。

案例中，CMP公司的组织变革说明了企业在演变过程中，要根据具体的环境情况，选择不同的组织结构，在变化中寻求新的发展平衡。