第三章　行政领导

3.1　课后习题详解

1．简述行政领导的要素。

答：行政领导活动的要素包括领导者、被领导者、群体目标和客观环境。

（1）领导者

领导者在行政活动过程中处于一个极其重要的地位，他不仅要树立正确的领导理念，而且还要有发动和鼓励下属的能力和技巧，更为重要的是他要把领导目标内化为下属为之奉献的导引力量，使整个组织在一种积极的状态中运转。与此同时，领导者还要根据组织内部和外部环境的变化，及时调整领导战略和领导手法，以提高组织抵御和抗击各种风险的能力。

（2）被领导者

行政领导活动的顺利推行必然是在群体成员的积极参与和领导者与被领导者相互沟通的过程中实现的。这是领导活动不同于其他所有社会活动的一个最重要的特点。它决定了领导目标的实现不是依靠领导者自身的身体力行去实现的，而是依靠群体成员自身的积极行动得以实现的。这样就使得领导者必须将群体成员视为是一种唯一能够扩大的资源，而不是将自身的利益需求置于首要地位。

（3）领导目标

领导活动的最终目的是实现领导目标，在实现目标的过程中，绝不是领导者自身的单一化受益，而是使组织价值、个体价值和领导者自身的价值三个方面都获得社会的肯定。

（4）环境

任何行政领导活动必须在适应或有效改造外在环境的前提下，才能获得有效性。把领导活动封闭在组织内部就能取得成功的想法已被证明是错误的。情势理论认为，任何一个优秀的领导者都会把领导方式与环境力量的相关性置于重要地位。

2．行政领导者失败的原因有哪些？

答：在现实生活中并不是所有的领导者都是成功者，领导活动的最终结局也并不都是以圆满而告终。行政领导者失败主要有以下几个方面的原因：

（1）体制的失败。任何行政领导活动均是在一定的体制中进行的。这是行政领导的独特性所在。结构主义者认为体制构成了“领导替代物”，即组织中健全的任务与结构可以完全取代领导者的作用，使其成为不必要。如果因体制的原因而导致了领导者的失败，那么领导者即使拥有再强的能力和魅力，都不足以挽救这一结局。

（2）能力的失败。如果健全的体制为领导者提供了有利的环境和支撑，领导者因其能力的低弱所导致的失败，我们称之为“能力的失败”。即这样的领导者虽然由其职位提供了一种体制性的权威，但由于不符合“组织型人才”的要求，故而导致了他的失败。

（3）性格的失败。在领导体制和领导能力均已具备的前提下，领导者因其性格上的缺陷而导致的失败，我们称之为“性格的失败”。即那些天资甚高、能力较强的领导者，因为缺乏修炼，而对自身性格上的缺陷（如刚愎自用、骄傲自大、轻视他人、独断专行、缺乏反省等等）熟视无睹，总是把自己视为终极真理的执掌者和垄断者，从而导致了致命性的失败。

（4）人生的失败。在优良的领导体制、较强的领导能力、优秀的领导性格均已具备的前提下，因领导者对人生理解上的偏误所导致的失败，我们称之为“人生的失败”。因领导者在生活上的享乐、放荡，对公共资源的无限侵吞，对下属的恣意纵容等原因所导致的失败，就是“人生失败”的典型。

3．如何正确处理正式领导与非正式领导的关系？

答：正确处理正式领导与非正式领导的关系应做到以下几点：

（1）一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导于一身。非正式组织理论指出，非正式组织是一把双刃剑，运用或处理得当，非正式组织能够为促进组织的目标而作出贡献。反之，非正式组织也能妨碍甚至破坏正式组织目标的达成。非正式组织的这种正反两方面的作用决定了行政领导所赖以展开的结构既不能单纯依赖正式的、权威的体制结构，同时又不能将非正式结构推至无限扩展的境地，使其极大影响组织目标的达成，应该充分挖掘非正式组织的建设性作用，将其凝聚性力量纳入到组织运作和开发能量这一轨道上来。因此，一个明智的领导者在发挥其正式领导作用的同时，要十分重视发挥非正式组织的作用和功能，即尽可能地满足下级人员的精神方面的需要，满足他们的自尊和自我归属感，充分注意人的价值，这样就能更好地行使其领导者的功能。

（2）注意协调同非正式领导者的关系，注意使他们的作用有助目二组织目标的完成。非正式领导者的可靠之处在于有雄厚的群众基础。对于那些德才兼备的非正式领导者，可以把他们吸纳到正式结构中来，让其担任正式的领导职位。

（3）改善正式领导，消除潜伏在等级体制中的对抗性因素。如果一个正式领导者注意培养自己的开明的领导作风，注意在追求组织目标的同时也能满足组织成员的需要，会有助于上下级关系的协调和融洽，有助于调动各成员的积极性，从而也有助于组织目标的完成。

（4）在必要情况下，对那些妨碍正式组织日标达成的非正式领导者加以取代，从而促成整个非正式组织的瓦解，或改变非正式组织的影响，使其向有利于组织目标的方向转化。

4．简述行政授权艺术的类型与原则。

答：（1）行政授权艺术的类型

①刚性授权。即对所授权力、责任、完成任务的要求、时间，均有明确规定与交代，被授权人必须严格遵守，不得有任何逾越。

②柔性授权。即只指示一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。

③惰性授权。即领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事务，交由下属处理，其中包括领导者本人也不知道如何处理的事务。

④模糊授权。它与柔性授权有些相似，只是给予被授权人的权力限度和权力容量比较模糊。

（2）行政授权艺术的原则

①因事择人，视能授权；

②明确权责，适度授权；

③授权留责，监督控制；

④防止反向授权。

5．如何认识行政首长负责制与集体领导的关系？

答：要正确认识行政首长负责制和集体领导的关系，应把握以下几点：

（1）集体领导不能代替首长负责制。集体领导并不意味着行政决策权掌握在集体手中，不意味着决定的作出改由集体以少数服从多数的表决方式进行，不能借口集体领导而剥夺行政首长应当享有的权力。反过来，行政首长也不能借口集体领导而推卸责任。

（2）首长负责制是一种组织领导制度，而领导集体的分工负责只是一种运作方式。在实行首长负责制的行政系统中，对整个行政机关的工作结果承担最终责任的只能是行政首长。行政首长握有权力，就要承担责任，这符合权责相称的原则。领导集体内的个人负责有两方面的含义，一是分工领域的工作负责，这一责任通常来自行政首长下授的权力。这是工作层面上的负责。二是对行政首长负责。这是终极意义上的负责。

6．简述行政首长的领导类型。

答：一般说来，行政首长的领导包括以下三种类型：

（1）独断型的领导行为模式

采用这一领导方式的领导者注重正式组织的结构、组织的规章制度，以及组织内正式的沟通程序。他以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位。这一领导行为模式的优点在于领导者行事效率较高，其缺点是，由于缺乏上下的感情交流，下级“满意程度”较低，下级通常是被动地服从命令和指挥，主动性和积极性不易发挥。

（2）放任型的领导行为模式

采用这一领导方式的领导者通常不把持决策权，对下属采取自由放任的态度，这是一种弹性或自由度较大的领导方式。与第一种领导行为模式相反，这一类型的领导者重感情交往，关心下级的需要，并尽可能满足他们的某些要求，同下级维持着一种良好的人际关系。但是，由于这一模式不强调领导者本身的权力运用，因而往往导致实际上的无人领导，工作经常处于混乱和无秩序状态，其工作效率之低是最而易见的。不过，上下级之间的满意程度则大大超过第一种模式。

（3）民主型的领导行为模式

这是居于以上两者之间的一种领导行为模式，也称参与型的领导行为模式。采用这一领导方式的领导者既注重正式组织结构的作用、规章制度的作用，又不完全大权独揽，在某种程度上又设法使下级参与一些决策，善于在决策过程中发挥下属的作用。对决策的执行采取分权的方式进行，对下属工作的检查监督主要依靠有一定自主权的部门来进行。