2.4 考研真题详解
一、概念题
1．决策（暨南大学2017、2016年研；北邮2016年研；安徽大学2016年研；东北大学2015年研；大连理工2014年研；华中科大2013年研；北师2012年研；武大2011年研；北科2011年研；首都师大2011年研；中山大学2010年研）
答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。
2．有限理性决策（华北电力2018年研；中国传媒大学2017年研；中山大学2015年研）
答：有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织的文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。
3．非程序化决策（河北大学2016年研；华南理工2013年研；东北财大2009年研；中南财大2007年研）
答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解决这类问题的经验也不足。这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和逻辑思维能力。
4．程序化决策（浙大2015年研；西工大2015年研；广工大2014年研）
答：程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。因为结构化问题一旦被确认，策略往往就自我显现出来或者至少能够锁定一些常见的、在过去已经正式成功的可行方案。
二、简答题
1．辨析题：有人说制定决策是管理的本质。你同意此观点吗？为什么？（中山大学2015年研）
答：我同意制定决策是管理的本质这个观点。具体分析如下：
（1）制定决策就是管理者要做的（或试图避免的）事情。所有的管理者都希望制定良好的决策，因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。
（2）虽然组织中的每个成员都有权作出决策，但是对于管理者来说，制定决策尤其重要。它是所有四种管理职能的组成部分。这解释了为什么说制定决策是管理的本质。而且，这也是管理者进行计划、组织、领导和控制时被称为决策者的原因。
2．简述决策的一般过程。（哈工大2016年研）决策的影响因素有哪些？（安徽大学2018年研；哈工大2015年研；北邮2012年研）
相关试题：
（1）决策的影响因素。（中国海洋大学2018年研）
（2）简述决策的制定过程。（浙江财大2016年研；中山大学2010年研）
（3）试述科学的决策过程。（陕西师大2015年研）
（4）描述企业决策制定过程的步骤。（西安交大2011年研）
答：（1）决策制定的过程
决策是指在两个及以上备选方案中的选择。组织各种层级和各个区域的管理者都作决策。决策过程的八个步骤如下：
①明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：
a．要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的；
b．不要把问题本身和问题的表象混淆。
②明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。
③为标准分配权重。在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10（作为最高权重的可以是任意数字），然后根据这个标准向剩余项目赋权。
④开发备选方案。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。
⑤分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案。
⑥选择备选方案。选择最佳方案或者选择在分析备选方案（即第五步）中得分最高的方案。
⑦执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要注意：让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持；再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。
⑧评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始整个过程。
（2）决策的影响因素主要有：
①环境。环境对决策的影响主要表现在两方面：推动决策和制约决策。
②决策者的素质和作风。决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度都会影响到决策的过程和结果。
③组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式，它对决策的影响也正是通过影响人们对组织的态度而发挥作用。
④过去的决策。在实际的管理工作中，程序化决策、序贯决策是占有很大比例的，即使是非程序化决策、单项决策，也常常很容易从过去找到类似的例子，再加上心理因素的影响，就使得决策者在决策时经常要考虑过去的决策，想一想以前是怎么做的，所以，过去的决策总是在有形或无形地影响着现在的决策制定。
⑤时间因素。美国学者威廉·R.金和大卫·I.克里兰把决策类型划分为时间敏感决策和知识敏感决策。时间敏感决策是指那些必须迅速且尽量准确的决策，战争中指挥官的决策大多属于此类。这种决策对速度的要求远甚于对质量的要求。
3．请描述有限理性的决策观点。（浙大2009年研）
相关试题：简析有限理性决策模型。（苏州大学2015年研）
答：（1）有限理性决策的含义
理性的决策是指管理者在具体的约束下，作出一致的、价值最大的选择。它建立在“经济人”假说的基础上，其假设包括：问题是清楚的、不模糊的；要达到的是单一的、清楚定义的目标；所有的方案和结果是已知的；偏好是清晰的；偏好是不变和稳定的；不存在时间和成本约束；最终选择将使回报最大化。
理性决策的主要内容包括：
①决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的、不可控的因素，或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而改变。
②决策者会将每一个方案，在不同自然状态下的收益值（程度）或损失值（程度）计算或者估算出来，经过比较，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
（2）有限理性的决策观点
管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策。换言之，管理者所接受的决策方案只是足够好的，其理性受到他们信息处理能力的限制。
有限理性决策是指管理者会理性地作出决策，但这种理性受到他们处理信息能力的限制。因为他们不可能分析所有备选方案的所有信息，结果往往是作出让管理者满意的策略，而非作出最好的策略。即管理者接受了“足够好”的策略，管理者在处理信息的能力限制内是理性的。
有限理性决策的主要观点包括：
①手段—目标链的内涵有一定的矛盾，简单的手段—目标链分析会导致不准确的结论；
②决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；
③决策者在决策中，追求“满意”标准，而非最优标准。
4．试述程序化决策与非程序化决策的区别和联系。（人大2012年研）
相关试题：简述程序化决策与非程序化决策的区别。（哈工大2015年研；四川大学2011年研）
答：（1）程序化决策与非程序化决策的区别
程序化决策是指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。非程序化决策是独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。
具体的程序化决策与非程序化决策的差异如表2-2所示。
表2-2 程序化决策与非程序化决策的差异
（2）程序化决策与非程序化决策的联系
在现实世界中，程序化决策与非程序化决策是相辅相成的。几乎没有管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两种极端情况，绝大多数决策落在两个极端之间。几乎没有程序化的决策能够完全排除个人判断，在另一个极端上，即使是要求非程序化决策的独特情况，也可以得到程序化的常规思路的帮助。恰当的方式是，将决策问题看作以程序化为主或以非程序化为主，而不是将它们看成完全程序化的或完全非程序化的。
5．决策时为什么遵循满意原则而不是最优原则？（东南大学2018年研）
相关试题：
（1）在不完全信息条件下，管理者只能寻求满意的决策而不是最佳决策。（辨析题，中山大学2015年研）
（2）请联系实际，论述决策时为何应该遵循满意原则而不是最优原则？（论述题，四川师大2014年研）
（3）为什么在决策中经常采用满意原则而不是最优原则？（北科2011年研）
答：决策是管理的核心。对于决策方案的选择原则有传统经典的“最优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。选择组织活动的方案通常根据的是满意原则，而不是最优化原则。
（1）最优决策要求：①决策者了解与组织活动有关的全部信息；②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果；④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。
（2）上述条件在现实中是难以实现的，具体原因如下：①从广义上说，外部存在的一切对组织的当前或未来均会产生或多或少、或直接或间接的影响，然而，组织很难收集到反映外界情况的所有信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案；③任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有着非常显著的差别，如此行动必有风险性；④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织为实现其最终目标所需要的。
因此，在决策中经常采用满意原则而不是最优原则。满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条通用原则。它也是决策管理学派的主要思想之一。这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份额”、“适度的利润”和“公平的价格”等。满意原则所依据的假设前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。
三、论述题
1．如何理解直觉决策？直觉主要有哪几种类型？（南开大学2018年研）
相关试题：什么叫直觉决策？管理者可以凭借哪五种直觉来帮助进行决策？（湘潭大学2017年研）
答：（1）直觉决策是指不经下意识的考虑而形成的对于某种方案所作出的决策，它是基于决策者的经验以及积累所作出的判断。无论是理性决策还是有限理性决策，直觉决策都可以与之相辅相成：一个经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。在决策时具有强烈感觉和情感的个体，实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他们在制定决策能够理解自己的感受时。
（2）管理者可以凭借以下五种直觉来帮助进行决策：
①基于经验的决策——管理者根据其过去的经验制定决策。
②影响发动的决策——根据感觉或情绪制定的决策。
③基于认知的决策——管理者根据技能、知识和训练制定决策。
④潜意识的心理过程的决策——管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策。
⑤基于价值观和道德的决策——管理者根据道德价值观或文化制定决策。
2．试述管理中理性、有限理性和直觉决策的主要特征，并分析三者之间的关系。（北师2010年研）
答：（1）管理中理性、有限理性和直觉决策的主要特征
①理性决策具有以下特征：
a．问题是清楚的、不模糊的；
b．要达到的目标是单一的、清楚定义的目标；
c．所有的方案和结果是已知的；
d．偏好是清晰、稳定的；
e．不存在时间和成本约束；
f．最终选择将使回报最大化。
②有限理性决策是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。其主要观点如下：
a．决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，只要求有限理性；
b．决策者在决策中追求“满意”标准，而不是最优标准。
③直觉决策产生的原因在于：对同种问题或情况有经验的管理者常常可以在过去经验的帮助下，对有限的信息作出快速的反应。研究发现，在决策时体验到强烈感受和情绪的人实际上会获得更高的决策绩效，尤其当他理解自己作出决策过程中的感受时。
（2）理性、有限理性和直觉决策之间的关系
①有限理性决策中，管理者是追求理性的，只是受到决策者能力和组织环境的限制，追求满意而非最优，与理性决策追求理性具有明显的联系。
②直觉决策与理性决策、有限理性二者之间可以相辅相成。一个经历过类似问题或情况的管理者，往往可以凭借以往经验在获得的信息有限时就迅速行动。在决策时具有强烈感觉和情感的个体实际上实现了更高水平的决策绩效，尤其是当他们在制定决策的过程中能够理解自己的感受时。
四、计算题
某企业欲投资建设DVD机厂，建设规模有三种方案：大型厂、中型厂和小型厂。根据市场销售的一般情况分析，市场销售好的概率为0.3。在各种自然状态下各方案的损益值如表2-3所示（单位：万元）。（中山大学2011年研）
试用决策树法对此决策问题进行分析，提出建设何种规模厂的建议。
表2-3 DVD厂建设方案的经济指标
答：画出该问题的决策树，图2-2所示。
图2-2
根据决策树中各种状态的概率计算期望收益：
建大型厂（结点①）的期望收益为：0.3×200＋0.7×（-60）＝18（万元）。
建中型厂（结点②）的期望收益为：0.3×150＋0.7×20＝59（万元）。
建小型厂（结点③）的期望收益为：0.3×100＋0.7×60＝72（万元）。
由于建小型厂的收益最高，故该企业应选建小型厂。
五、案例分析题
案例一
1990年底，姜伟在沈阳成立飞龙集团，注册资金仅75万元，飞龙的起家产品是飞燕减肥，发家产品是延生护宝液。飞龙在厂房、办公楼方面舍不得投资，而把资金全部压在了广告上，与太阳神不同的是，飞龙不做企业形象广告，而是集中资金宣传延生护宝液的产品功效，这一务实的营销行为为飞龙带来了高速发展。1991年，广告费用120万元，获利400万元，1992年，广告费1000万元，获利6000万元，1993年广告费400万元，获利高达2亿元，1994年，广告费1.7亿元，获利2亿元，1991年到1994年累计销售额20亿元。
飞龙在广告战术上注重采用集中轰炸策略，根据自身的实力，在局部市场进行广告轰炸，一个个局部城市被攻占，逐步打开全国市场。93年前后，经常看到延生护宝液的整板报纸广告。最初，飞龙一次性投入68万元广告费解决长春，然后投入20万元广告攻打哈尔滨，就这样一个一个地击破，很快就占领了东北市场。1993年7月，飞龙上市的新产品销路不畅，姜伟调查市场发现广州、上海销售基础好，追加广告就能催化市场而成功，结果姜伟给广州、上海分别追加广告费300万元、100万元，两个月后销售额达到1000万元。
1994年开始，中国保健品市场一片混乱，卫生部原来对保健品是严格按三类中药审批，后来保健品的检测标准参照食品，条件一放宽，到1995年，全国突然冒出2.8万个保健品，使保健品市场迅速下滑，飞龙受到较大影响。
在保健品市场处于混乱之时，飞龙却计划1994年销售17亿元，3月份飞龙把延生护宝液价格提升18%，然后将上亿元的产品发到市场，年底时市场销售不畅，加上4000人的销售队伍，管理起来很困难。死账、广告浪费、广告回扣、挪用公款、回款不畅、人员懒散等现象大量出现，姜伟在视察22个分公司后，看到管理上的一片混乱，急于扭转混乱局面，1995年6月草率地下令：飞龙集团进入全面休整，飞龙衰败开始。
严格意义上讲，姜伟和众多的民营企业老板一样，不是真正的企业家，而是一个非理性的决策者。缺乏科学的决策机制，典型的老板个人决策，使企业大起大落。
冲动一：1995年3月，飞龙集团取得了在香港联交所上市的获准文书，4月18日，姜伟突然宣布放弃上市。
冲动二：1995年6月，姜伟突然下令，飞龙集团进入全面休整，开展“延安整风运动”，进行思想、财务、干部三方面整顿，刮起学习风、调查风、研究风。这次整风运动引起内部的恐慌。
冲动三：自整风运动开始，姜伟将广告大部分停掉，使长期依赖广告的销售人员手忙脚乱，不知所从，使市场上产品销售迅速下滑。
冲动四：1996年，姜伟先后写了《怎样才能进两步》《论持久战》《我的错误》，特别是《我的错误》发表后，在国内媒体广为流传，内部危机公开化，使飞龙的外环境进一步恶化。
冲动五：1996年4月，飞龙经过营销体制改革后，姜伟发起了第二次全面进攻。借鉴三株的成功经验，这次飞龙选中了农村市场作为开拓的首要战场，宣传战术上也采取墙体、标语、招贴、居民公告等方式，但是姜伟没有认识到飞龙的销售人员早已经养成依赖媒体广告的习惯，这种农村宣传战术，他们不愿意认真去做，决策和执行脱节导致第二次进攻失败。
冲动六：1998年9月，飞龙抢注“伟哥”成功，把“伟哥”商标合法地使用在开泰胶囊包装上，并在广告宣传中误导消费者，让消费者误认为是美国辉瑞公司伟哥的国产品种，产品一度被炒作成为抢手货，虚假宣传必然带来了国家药监局的查封处罚。面对这种情况，姜伟居然异想天开地起诉国家药监局和辽宁卫生厅，结果造成飞龙从此一蹶不振了。
飞龙总裁姜伟闭门思过，修炼内功，反省出了20大决策失误，如决策浪漫化、决策模糊性、决策急躁化等。（山东大学2015年研）
问题：
1．决策程序有哪些？
2．导致沈阳飞龙错误决策的原因是什么？
3．沈阳飞龙错误决策体现在哪些方面？
【参考答案】
1．决策是指在两个及以上备选方案中的选择。组织各种层级和各个区域的管理者都作决策。决策过程的八个步骤如下：
（1）明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：①要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的；②不要把问题本身和问题的表象混淆。
（2）明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。
（3）为标准分配权重。在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10（作为最高权重的可以是任意数字），然后根据这个标准向剩余项目赋权。
（4）开发备选方案。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。
（5）分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案。
（6）选择备选方案。选择最佳方案或者选择在分析备选方案（即第五步）中得分最高的方案。
（7）执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要注意：①让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持；②再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。
（8）评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始整个过程。
2．导致沈阳飞龙错误决策的原因有：
（1）没有履行正确的决策程序。正确的决策离不开一个有效合理的决策程序，决策是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策是管理的核心，科学决策是一个动态的系统反馈过程，包括了一定的步骤和程序。
在沈阳飞龙的一系列决策中，姜伟盲目决策，既没有与其他高层管理者商讨，也没有备选方案，只根据自己的喜好进行非理性决策。
（2）管理者个人决策问题。姜伟在作决策前，既没有跟企业其他人员进行沟通，也没有获得更多员工的认同，只是他自己进行决策而非整个企业的决策，这样就非常容易犯错误，导致决策失误。
相对于集体决策，个人决策的不足主要表现在：
①个人的学识、经验、才干、精力和要处置的复杂问题可能构成鲜明落差。
②个人权力过分集中可能导致有效监督失效。
③个人性格的薄弱处可能在关键时刻无法得到有力弥补。
④个人权重一时可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主管理风气不易形成，还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等。
决策是一项对能力、水平、知识要求比较高的管理活动，战略性决策尤其如此。在现代社会管理中，由于生产社会化程度提高，客观事物发展变化快，关系复杂，使正确决策的难度加大，要作出正确决策只靠某一个人的智慧是很难实现的。决策的趋势是充分发挥集体的智慧。
（3）决策不合理。姜伟凭借过去的经验或对未来过于乐观的估计去决策，而这些估计并没有事实来支持，即是在他自己想当然的情况下作出的决策，这样必然会被市场唾弃。就组织而言，判断一项决策是否合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是最为有效的。决策理论代表人物西蒙认为，理性决策者必须能够做到：
①在决策之前，全面寻找备选方案。
②考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果。
③具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。
3．沈阳飞龙的错误决策体现在以下方面：
（1）放弃上市。上市给投资者或消费者传递出一种较好的信息，但是放弃上市会对企业产生负面影响，让人怀疑企业的产品是否存在问题。
（2）突然进行全面调整。企业问题过于突出，全面调整将牵扯企业较多员工利益。要进行企业调整就应该进行合理的计划安排，然后一步步实施，而不应该突然全面调整，这样不仅让企业内部人员无所适从，也不利于挽留顾客。
（3）企业公关处理不到位。在公众面前承认自己的错误，这个事情本身没有问题，我们甚至会认为这是一种勇敢的做法，但是姜伟作为企业的管理者和领导者，他将自己置于媒体的放大镜下，就应该考虑自己的行为将给企业带来的影响巨大。飞龙在处理企业内部问题时，应该权衡利弊，避免给企业带来负面影响。
（4）借鉴三株的成功经验。姜伟在进行这项决策时，没有考虑企业实际存在的问题，最终导致企业员工无法接受决策结果，决策和执行出现脱节。
（5）虚假宣传，引发诚信问题。飞龙借用“伟哥”这一名牌效应来推广自己的产品，最终由于误导和虚假宣传，丧失了企业的诚信。
案例二 准确决策与盲目投资
A建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停发工资的局面，郑厂长认真分析了工厂的现状，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。改制后的企业像开足马力的列车一样急速运行，在运行过程中，逐渐显示出规模跟不上市场的劣势，束缚了企业的发展。有人建议投资上千万元再建一条大规模的混道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑厂长根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道窑，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。2008年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷砖，厂内外也有不少人建议赶“潮流”。对此，郑先生没有盲目决策，而是冷静地分析了市场行情，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。
与A建筑卫生瓷厂形成鲜明对比的是B陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是某省建材行业领头之一。然而，近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目上马，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。2002年，该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为混道窑生产线，又投资1700万元，由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，这进一步使得公司元气大伤，债台高筑，仅拖欠银行贷款就达3000多万元。几年来，该公司先后做出失误的重大经营决策六项，使企业以前积累的数千万元自有资金消耗得一干二净。（山东大学2016年研）
问题：
1．结合上述案例分析决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？
2．本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
3．科学决策需要注意哪些问题？
【参考答案】
1．（1）决策的基本内容
决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程，决策所遵循的原则是“满意”而不是“最优”。决策需要适量的信息，具体的决策过程如下：
①明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：
a．要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的；
b．不要把问题本身和问题的表象混淆。
②明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。
③为标准分配权重。在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10（作为最高权重的可以是任意数字），然后根据这个标准向剩余项目赋权。
④开发备选方案。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。
⑤分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案。
⑥选择备选方案。选择最佳方案或者选择在分析备选方案（即第五步）中得分最高的方案。
⑦执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要注意：让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持；再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。
⑧评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始整个过程。
（2）决策的关键步骤
决策的关键步骤是明确问题和选择备选方案。
①明确问题主要就是明确目标，目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起，为决策的制定提供更好的支持。
②在决策中，选择备选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用，一方面将决策前期的工作应用于筛选的具体过程，另一方面，选择的方案将指导方案选择后的具体行为；最后，对某种方案的选择，意味着选择了未来的某种不确定性，这种不确定性将成本与收益的关系具体化、明确化，将直接关系到企业经营的兴衰成败。
当然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。
2．本案例中，两家企业形成鲜明对比的原因是双方领导者决策的差异。
（1）A建筑卫生陶瓷厂郑厂长认真分析工厂的现状，果断决策，从人事制度改革入手，积极采纳职工代表大会的建议，果断决定技术改造。同时，不盲目决策，冷静地分析了市场行情，并经过认真调查论证和市场考察后，作出正确决策。
（2）B陶瓷公司，盲目上马，在决策过程中缺少对市场行情、公司现状的分析，最终导致企业重大决策失误，为赶市场潮流，不经论证就盲目决策，导致债台高筑。
3．科学决策需要注意以下问题：
（1）决策的科学性。决策的科学性原则是指决策必须尊重客观规律，尊重科学，从实际出发，实事求是。决策是管理的首要职能，关系到行动的成败，决策者应当尽可能地避免、减少决策中的失误。要做到这一点，必须按科学的原则办事，将决策建立在科学的基础之上。
（2）决策的经济性。经济性通俗地讲就是决策过程本身所使用的费用最少、决策的内容应坚持经济效益标准两重含义。
（3）决策的权责对等性。权责对等就是谁决策，谁负责。在决策的过程中，谁作出决策，谁负责决策贯彻执行。作出决策是为了实施，决策的贯彻执行是决策全过程中不可缺少的一个阶段。谁决策，谁对决策的后果负责。
（4）决策的时效性。决策的正确和错误总是和一定的时间界限相联系的，决策必须具有较强的时间观念。在瞬息万变的现代社会经济中，每一个决策者都应牢记：“机不可失，时不再来”。能否抓住恰当的时机作出决策、实施决策，也反映了一个决策者所具有的决策能力水平的高低。
（5）决策是否充分发挥集体智慧。决策是一项对能力、水平、知识要求比较高的管理活动，战略性决策尤其如此。在现代社会管理中，由于生产社会化程度提高、客观事物发展变化快、关系复杂，使正确决策的难度加大，要作出正确决策只靠某一个人的智慧和才能是很难实现的。现代决策的趋势是充分发挥集体的智慧。