第2章　决　策

一、思考题

1为什么决策经常被描述为管理者工作的本质？

答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。决策是管理的核心，是管理者工作的本质，管理的各项职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。管理实际上是一个不断地作出决策和实施决策的过程，如果没有决策，也就没有了管理。一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一职能，每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。

（1）计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。

（2）组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、部门化方式的选择，职责和权限的分配，以及各职位人员的选配等，这些都是组织工作中的决策问题。而人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要作。至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。因此，决策贯穿于整个管理过程。在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点，自始至终都是离不开决策的。

（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策。决策是一切管理者都要承担的基本任务。公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容。

（4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等；而错误的决策会使组织走上错误的道路，使组织的正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重者甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击。因此可以说，决策正确，相当于行动成功了一半。

现代企业管理学认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。正是为了突出决策的地位和作用，所以通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。

2描述决策过程的八个步骤。

答：决策（decisions）是指在两个及以上备选方案中的选择。组织各种层级和各个区域的管理者都作决策。决策过程的八个步骤如下：

（1）明确问题。每个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾。有效地识别问题非常重要，为了明确问题，管理者需注意：①要能够及时地发现问题，明确问题是真实存在的；②不要把问题本身和问题的表象混淆。

（2）明确决策标准。决策标准是决策过程中遵循的原则。虽然这些标准可能并不明确，但是每位决策者都有指导其决策的一些标准。

（3）为标准分配权重。在相关标准不是同等重要的情况下，决策者必须对项目给予权重，使它们在决策中具有正确的优先级。分配权重的一种简单的方法是对最重要的标准赋权重10（作为最高权重的可以是任意数字），然后根据这个标准向剩余项目赋权。

（4）开发备选方案。在这一步骤中，决策者需要具有创造性，列出能解决问题的切实可行的方案。

（5）分析备选方案。一旦备选方案被确认，决策者必须评估每一个方案。有时决策者可能能够跳过这个步骤。如果一个备选方案在每个标准上得分都最高，可不考虑权重，因为该方案已经是得分最高的选择了；如果权重是平均分配的，则可以仅通过加总每个方案的估值来评估方案。

（6）选择备选方案。选择最佳方案或者选择在分析备选方案（即第五步）中得分最高的方案。

（7）执行备选方案。将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺。管理者在执行过程中需要注意：①让必须执行决策的人参与这个过程，比起仅仅告诉他们需要做什么，更可能使这个决策得到支持；②再次评估环境是否发生了变化，尤其是长期决策。管理者应该考虑标准、方案和选择是否仍然最佳或者由于环境变化是否需要重新评估。

（8）评估决策效果。检查问题是否得到解决。根据评估结果，分析出错原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新开始整个过程。

3对比管理者决策的四种方式。

答：决策是管理的本质。管理者作出决策的方法如下：

（1）理性决策

理性决策是指管理者作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化。理性假设包括：①理性决策者是绝对客观和有逻辑性的；②理性决策者面对的问题将会很清晰而且不模糊，决策者有清楚而确切的目标，了解所有可能的备选方案以及结果；③理性作出的决策最终将会指向最能够实现目标的选择。这些假设适用于个人的或是管理过程中的任何决策。然而，对于管理决策的制定，还需要额外添加一个假设，即作出的决策符合组织利益最大化。

（2）有限理性决策

有限理性是指管理者受到个人信息处理能力的限制，理性地作出决策。在有限理性条件下，管理者作出令人满意的决定，他们接受“足够好”的策略。管理者的决策受到组织文化、内部政策、权力考虑以及承诺升级现象的强烈影响。承诺升级是指不断加强对一个决策的承诺，尽管有证据表明这个决策可能是错误的。

（3）直觉决策

直觉决策是指基于经验、感受和积累的判断力作出决策，包括基于认知的决策、基于经验的决策、基于价值观或伦理的决策、基于潜意识的心理过程的决策以及由情绪触发的决策等五种情况。直觉决策可以补充理性决策和有限理性决策。

（4）循证管理

循证管理是指系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践。循证管理的四大基本要素包括：①决策者的专业知识和判断；②已被决策者评估过的外部证据；③与决策相关之人的意见、偏好和价值观；④相关的组织（内部）因素，例如背景、情境和组织人员。这些因素在不同决策中的影响力是不同的，管理者应当有意识地选择出最重要的考虑因素，并在决策过程中予以强调。

4解释问题和决策的两种类型。对比三种决策条件。

答：（1）问题的两种类型

①结构化问题，指直接的、常见的、很容易识别的问题。在处理这些问题时，决策者的目标很清晰，问题很常见，相关信息也能很容易地确定并且完善。

②非结构化问题，指新的、不常见的、信息模糊或不完整的问题。当问题是非结构化的，管理者必须依赖非程序化的决策来开发独特的解决方法。

（2）决策的两种类型

①程序化决策，指可以通过某种例行方法来作出的重复性决策。因为问题是结构性的，管理者不需要经历决策过程中可能涉及的问题和花费。决策过程中的“开发备选方案”阶段并不存在或者说不需要留意。

②非程序化决策，是指独特的、非重复的、涉及量身定制的解决方案。

（3）决策条件

①确定性（理想情况）。指管理者可以作出正确的决策，因为每个备选方案的结果都是已知的。

②风险（普遍情况）。指决策者可以估计特定结果的概率的情况。管理者有来自人们过去的经验或二手信息的历史数据，使他们能够计算不同备选方案的结果概率。

③不确定性。指决策者对结果不确定，甚至无法作出合理概率估计的情况。一位乐观的管理者会遵循“大中取大”选择（使最大的可能收益最大化）；一位悲观者会遵循“小中取大”选择（使最小的可能收益最大化）；想要最小化其最大“后悔值”的管理者会遵循“大中取小”选择。

5你称自己为线性还是非线性思维者？这些名称背后的决策含义是什么？这对你选择在哪里工作有什么影响？

答：（1）线性思维模式描述一个人偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动。非线性思维模式描述一个人偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动。我会把自己称为线性的思考者，因为我偏好于使用外部的数据和事实以及通过理性的、逻辑的思维来处理这些信息，以指导自己的决策和行为。

（2）这些名称背后的决策含义实际上是区分决策风格不同的管理者。运用线性的思考方式通常会作出理性的决策，即完全着眼于所要实现的目标而进行的决策。线性的思考者在制定决策时要求对长期、中期、短期三者进行合理安排，全局、全方位地考虑问题，在作决策时通常遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须保证：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预期每个方案在未来的执行结果。

（3）线性的思考者在选择在哪里工作时，通常会按照决策过程的八个步骤来进行，明确自己所要工作的地点、行业类型、企业规模、职位特点等，结合自己个人的资历、性格特点、特长以及今后的职业定位、发展方向等进行合理的职业规划与定位，充分地收集信息、总结经验和教训，争取更大的成功及应对更难的挑战。同时，在看待问题或对待其他人时，通常不会先入为主，而是用发展的眼光，以第一印象为先导，连续观察感知，反复深入甄别，防止对人的错误判断或得出错误结论。另一方面，他们也会注意给自己的雇主留下良好的第一印象，为今后更好地开展工作打下良好的基础。而且，他们对人、对事通常不会以点代面、以偏概全，较少受到晕轮效应的影响，也很少会把自己的主张强加于人。

6“随着管理者比以前更加频繁地使用电脑和软件工具，他们将能够作出更理性的决策。”你同意吗？为什么？

答：我不同意这种说法。具体原因如下：

（1）使用电脑和软件工具作决策有一定的局限性，主要是因为其适用范围为常规性的程序化决策。在实际工作中，还存在着许多非程序化决策，那些为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策，通常是有关重大战略问题的决策，例如新产品开发和组织结构调整等等。这类决策通常无先例可循，因此，更多地依赖于决策者个人的知识、经验、直觉判断能力和解决问题的创造力等。

（2）使用电脑和软件工具作决策时必须建立数学模型，而实际工作中许多决策是无法建模来表示的，即使建模，也是先简化或抽象了一些变量后建模的，依此所作出的决策会与实际情况有出入。

（3）即便是使用电脑和软件工具已经作出了合理的决策，但是由于最初制定决策时发生的情况或条件已经发生了变化，这样一来，作出的决策也就无法称其为科学决策了。

（4）使用电脑和软件工具作出的决策会有几种备选方案供决策者选择，这需要决策者将丰富的经验、阅历、智慧、洞察力和直觉判断等因素综合起来作出选择，因此能否制定出更理性化的决策，还有赖于决策者个人或集体决策水平的高低。

7在当今世界，利用决策的理性和有限理性模型，管理者可以怎样整合制定有效决策的指南？他们能够做到吗？为什么？

答：（1）今天制定有效决策的指导原则包括：

①理解文化差异。任何地方的管理者都希望制定好的决策，这就要求相关人员理解具体的价值观、信仰、态度和行为模式，基于文化差异有针对性的作出决策。最好的决策方法取决于参与者的价值观、信仰、态度和行为方式。

②为好决策设置标准。好的决策是有远见的，利用了可用信息，考虑了所有备选方案，不会导致利益冲突。

③掌握退出的时机。当明显地发现一项决策不起作用时，要果断地予以终止。

④使用有效的决策制定过程。有效的决策制定过程具有六种特征：

a．关注重点；

b．符合逻辑并始终一致；

c．认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合；

d．需要足够多的信息和分析以解决特殊问题；

e．鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见；

f．是直接、可靠、易于采用而且灵活的。

⑤培养清晰思考的能力。阅读并学习与决策有关的内容。通过审视决策过程和结果来评估决策是否成功，并做好记录。

在制定决策时，往往考虑的问题是复杂的，所有方案的结果是未知的，存在时间和成本约束。

（2）虽然理性决策和有限理性模型在很多方面存在着看似矛盾的地方，但管理者可以将有效决策的指导方针与决策制定的理性及有限理性模式融合在一起。

①理解文化的差异，可以帮助决策者在进行理性决策时，考虑更周全，求同存异，找出共同点以实现整体利益的最大化。

②准确地把握推出的时机，既可以保证原有的收益，同时还可以避免不可预测的损失，这本身就是理性的一种表现。

③注重决策的过程，体现的就是理性的逻辑，遵循规定的程序可以在很大程度上防止决策的失误，是决策的程序保障。

④创建一个能够辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织，体现了理性和有限理性的逻辑。对最小的偏差都保持警惕，而且迅速对任何与其期望不符的事物作出反应体现了追求理性的逻辑；欣然接受复杂性并进行预测，但是也清醒地认识到自己的局限体现了有限理性的逻辑。

8错误的决策和糟糕的决策之间有区别吗？好的管理者为何有时也会作出错误的决策和糟糕的决策？管理者如何提高他们的决策技能？

答：（1）虽然错误决策和糟糕决策都表明决策的结果不理想，但两者之间并不等同，而是存在一定差异的。

①形成原因不同。首先，错误决策主要是指由于决策手段或方法的错误，所导致的结果的不正确，糟糕决策则主要是指决策结果过多地偏离预期；其次，错误决策的形成多与主观因素相联系，而糟糕决策更多地受到不可控因素（对于决策者而言）的影响。

②改进方法不同。针对错误决策，可以通过对决策者再教育、改进决策程序或更换决策者来避免下次类似决策的失误，一般可以避免重蹈覆辙；而对于糟糕决策，尽管在总结教训的基础上，做出了很大改进，但下一次由于外部环境的不可控因素，依旧存在较高的糟糕决策风险。

（2）决策的正确和高效受到诸多因素的影响。一个优秀的管理者也不能保证其每一次的决策都是正确有效的，这是因为管理者制定决策时，不仅使用自己特有的风格，而且也使用经验法则或启发法来简化决策的制定过程。对决策制定者而言，经验法则是有用的，因为它们有助于人们理解错综复杂的、含糊不清的、模棱两可的信息。但使用经验法则，有可能会导致处理和评价信息过程中的错误和偏见。常见的管理者决策错误和偏见如下：

①过度自信。决策者倾向于高估自己对情况的了解程度，或者对他们自身和他们的表现持有不切实际的乐观态度。

②即时满足。指决策者追求即时的回报，避免即时的损失。对这些人来说，能够提供快速盈利的决策选择比未来获得收益更具吸引力。

③锚定效应。指决策者专注于最初的信息作为第一个观点，一旦设立，很难根据后续的信息进行充分调整。第一印象、想法、价格和估计相比后续收到的信息而言有着不恰当的权重。

④选择性知觉。指决策者根据他们有偏见的认知，有选择性地组织和理解事件。这影响到他们注意的信息、识别的问题和构想的可行方案。

⑤确认。指决策者寻求信息以重申他们过去的选择，并且不考虑与过去判断相矛盾的信息。这些人倾向于以能够证实他们预设观点的信息为真，而对挑战他们观点的信息持批判和怀疑的态度。

⑥框架效应。指决策者在情况中选择了一些角度而忽视了另一些。由于将注意力集中在特定的几个方面，同时轻视或遗漏其他方面，他们扭曲了所见，创造了错误的参考点。

⑦可获得性。指决策者倾向于记住他们记忆中最近和最鲜活的事件。其结果是影响了他们以客观方式回忆事件的能力，导致了歪曲的判断和可能性估计。

⑧代表性。指决策者基于某一事件与其他事件的相似程度来评估该事件的可能性。表现出这种偏见的管理者虽然作出了类比，但这种相似情况其实并不存在。

⑨随机。指决策者试图从随机事件中创造出意义的行为。他们这样做是因为，虽然每个人都会遇到随机事件，但他们难以处理偶然性，也无法对偶然性进行预测。

⑩沉没成本。指决策者忘记现有的选择无法纠正过去。他们在评估选择时，错误地关注了过去的时间、金钱和精力成本，而不是未来可能的结果。

⑪自利。指决策者迅速地因成功获得好评，并将失败归咎于外部因素。

⑫事后聪明。指决策者在已经知晓结果后，错误地相信他们本可以正确预测到结果的倾向。

此外，由于时间压力、不完整的信息和商业环境的不确定性的影响，即使是优秀的管理者也有制定错误决策或糟糕决策的时候。同时，决策者的价值观、知识水平、战略眼光、领导能力、民主作风、对待风险的态度都影响到决策的过程和结果。如愿冒风险的决策者在决策时往往会更主动和积极，不愿冒险的决策者在决策时则是表现得较为被动和保守。

（3）管理者可以通过强调有效决策的六个特点来提高决策制定技能，六个特点分别是：①关注重点；②符合逻辑并始终一致；③认可主观和客观的思考，直觉思维与理性分析结合；④需要足够多的信息和分析以解决特殊问题；⑤鼓励和指导收集相关信息和富有见地的意见；⑥直接、可靠、易于采用而且灵活。

二、案例应用

案例应用1　品位成功

【讨论题】

1该案例中的哪些决策可以被认为是非程序性问题或程序性问题？

答：程序化问题和非程序化问题的区别在于决策问题的复杂程度和有无既定的程序可循。程序化问题相对来说比较简单，有一定的程序可循，而非程序化问题相对复杂，并且没有程序可循。

（1）案例中的非程序性问题

可口可乐公司关于在2020年要把其事业扩大一倍的目标和将Simply Orange果汁业务发展为强大的全球果汁品牌、打败竞争对手百事公司的决策是一个非程序性问题，涉及复杂的算法和业务分析应用。面临市场的不确定性，其原料供应保障及生产工艺、质量、口味等一系列新问题都需要解决。

（2）案例中的程序性问题

可口可乐公司运用“黑书模型”作出的生产经营决策和果汁配方的调整属于程序性问题，不论这类决策的数量多少，只要根据相关的数据信息和设计好的模型就可以作出正确决策。管理人员可以根据“黑书模型”中的指令进行果汁混合，运用黑书模型解决相关问题并作出决策，比如橙汁的制作、装瓶、供应，以及面对恶劣的自然环境时对业务的重新规划。

2黑书如何帮助可口可乐的决策者和其他员工进行决策？

答：黑书主要在以下方面帮助可口可乐的决策者和其他员工进行决策：

（1）橙汁的制作。黑书包含了制作橙汁的600多种不同的调味剂以及顾客偏好的详细信息，该数据与每一批次橙汁的文件相关联。黑书算法允许经理们混合一批果汁来匹配某些口味。

（2）橙汁的装瓶。在橙汁瓶装厂，混合技师在装瓶之前执行了黑书中的说明。

（3）橙汁的供应。黑书中包含外部因素数据，如天气规律、谷物收成和其他成本因素，这对可口可乐的决策者来说非常有用，因为这确保他们会在15个月内有足够的供应。

（4）意外情况的应急处理。黑书提供了综合考虑多种因素的算法模型，允许管理人员根据需要（包括外部数据）来“调整”食谱。技师们只要执行黑书中的说明，将实际数据代入模型就可以混合出特定口味和稠度的果汁，从而满足客户需求。倘若遭遇了龙卷风或严寒等恶劣天气，已经建立好的数学模型可以使得公司能够迅速地重新规划业务。

3可口可乐的大数据与其目标之间有什么关系？

答：可口可乐的大数据与其目标关系紧密，具体分析如下：

（1）可口可乐的大数据为公司确立今后的长期发展目标提供了依据，有助于推动目标的实现。

大数据所拥有的“3V”特征——大量、高速和（或）高变体信息资产，使其成为组织目标实现过程中强有力的辅助工具，并且服务于组织目标，其巨大的价值体现在组织目标的实现上。可口可乐的黑书模型就是一个大数据的集合体，它服务于公司的目标——将Simply Orange果汁业务发展为强大的全球果汁品牌，为可口可乐公司橙汁业务的大获成功作出巨大贡献。没有黑书模型的辅助决策，橙汁的制作、供应、装瓶以及业务的应急决策都会发生很大程度上的滞后，进而影响公司目标的实现。

（2）大数据是决策的辅助工具，通过影响决策来实现目标。

拥有大数据时，决策者即拥有了非常强大的工具来辅助决策。大数据通过使用数学建模、预测技术和人工智能软件来测量和监管员工和机器，除此之外，还对企业在不同的环境下保持平稳生产有重大意义。

可口可乐需要通过使用大数据，在橙子只有三个月的生产旺季的基础上，确保顾客一整年都可以享用到新鲜可口的橙汁。而为了确保在大自然的挑战下依然实现这个目标，需要依靠大数据作出108个决策。

（3）大数据需要经过全面、深入分析来调和、完成目标。

在使用大数据进行决策之前，需要实际检验和评估大数据对决策的贡献。可口可乐在使用大数据进行决策以实现目标的时候，常常要微调，需要包含外部因素数据。橙汁配方包括关于超过600种不同口味的详细数据，其中包含橙色和顾客偏好。

总而言之，可口可乐的大数据为公司识别存在的问题、寻找重点关注的领域、确认发展的方向与路径提供了理性分析的基础。

4在收入分析方面作点研究。收入分析是什么？它能够如何帮助管理者作出更好的决策？

答：（1）收入分析是一种商业分析形式，它不仅要研究企业的收入总量，还要重点分析其结构和变动情况，以了解企业的经营方向。通过这种分析，企业管理者能够对市场中消费者的行为作出预测，并以此为基础制定出合理的价格，同时还能优化产品可用性和价格，从而促进收入增长的最大化。

（2）收入分析能够在以下几个方面帮助管理者作出更好的决策：

①收入分析的主要目标是在正确的时间以正确的价格向正确的客户销售正确的产品。通过收入分析，可以了解客户对产品价值的看法，并准确地将产品定价。

②管理者通过收入分析和利润分析可以更准确地把握企业的经营状况，了解和比较各种产品或服务对企业利润的贡献大小，为经营决策和今后发展方向的选择提供理性分析的证据。

③对于可口可乐公司而言，对其进行收入分析，可以对产品的价格定位、市场占有率、客户的偏好进行有效的评估和认定，以此验证分析是否合理。

案例应用2　棒球运动

【讨论题】

1在通常意义上，棒球比赛中会作出何种决策？你将这些决策归为结构化问题还是非结构化问题？解释之。你认为这是何种决策条件？解释之。

答：（1）在通常意义上，棒球比赛需要作出不同的决策。对于球员来说，在具体投掷棒球的过程中需要作出很多决策，如球需要怎么投掷，如何跟队友合作，接球的方向和力度、跑垒的时间等。除此之外，还会涉及如何招收水平较高的棒球队员，如何选择建立新的体育场，以及如何确保电视转播合同等决策问题。

（2）棒球比赛中，由于比赛规则十分明确，必须遵守，所以大多数问题是结构性的，涉及的决策是程序性的。但棒球是一项集智慧与勇敢、趣味与协作于一体的集体运动项目。队员之间既分工明确，责任清晰，又必须主动配合、相互服务，必要时为顾全大局，个人要甘于牺牲自我。所以关于队员组合及与队友之间如何配合的决策可能是非结构化的。除此之外，当涉及招募高水平的球员、建立新的体育场时，或者试图确保电视转播合同时，这些问题也被视为非结构化的，所涉及的决策也就是非程序化的决策。

（3）我认为这是存在风险的决策条件。对抗性的竞赛是互动的，对手采用何种策略的概率事前很难估算，对手本身的控制能力也不确定。接球手对数据顺序的解码以及对信息的传递是存在风险的，他只能通过来自教练的数据和信息来估计其决策产生的特定结果的概率。

2棒球经理在评价球员的过程中只使用量化的、客观的标准合适吗？解释你的观点。

答：棒球经理在评价球员的过程中只使用量化的、客观的标准是不合适的，具体原因分析如下：

（1）虽然量化客观的球员评价标准提供了一个讨论和比较的基础，但不是所有的球员都可以同场竞技，在这种情况下，就需要有一个量化的评价体系能够使未同场竞技的球员比较其对比赛的贡献。另外，球员是有个性有感情的社会人，其技能发挥不会如机器一样始终如一，量化的、客观的标准未免过于呆板，缺乏人性化的考虑。

（2）量化标准固然重要，但是棒球中的许多决定都是基于球迷的忠诚度和球队销售门票的潜力，且并非所有这些决定都涉及客观的措施，如果一味地使用客观量化的标准，难免会出现评价不公的偏差。所以，在具体评价棒球球员时，应该将定量、定性标准相结合，更加合理地激励和评价球员。

综上所述，量化的、客观的标准对棒球经理评价球员的过程具有一定的作用，但仅仅靠量化的、客观的标准不足以包含球员的所有表现，只有综合运用各种方法才可以得出对球员的真实评价结果。

3对棒球资料的统计分析作些研究。它是什么？与决策有什么关系？

答：（1）棒球资料的统计分析

棒球资料的统计分析基于棒球的数据，这些数据主要包括三种：

①进攻数据，用来衡量一名球员打击和跑垒的表现；

②投球数据，用来衡量一名投手投球的表现；

③守备数据，用来衡量一名球员防守的表现。

每种数据中还有几十个细化的指标以进行技术统计。

（2）棒球资料统计分析数据与决策的关系

棒球资料的统计分析就是通过对这些数据的分析对比来了解和识别棒球的发展水平以及每个球员的长处和不足，找到培训球员的方向。这些数据可以帮助球队的管理者和教练确认优秀球员的标杆，成为理性分析的依据和基础，也是循证管理和决策最有力的证据。使用数据进行决策之前，需要好的判断力来调和，对数据进行检验评估。管理者在不假思索地投入之前，需要实际检验和评估大数据对决策的贡献。

4描述棒球管理部门的高管和学校教练可以如何使用下列方法来作出更好的决策：（a）理性；（b）有限理性；（c）直觉；（d）基于事实的管理。

答：棒球队在制定关键决策时，必须以理性和证据为基础。在此过程中，必须对决策指标、指标权重、备选方案以及不同方案的可能结果作出全面的评估。另一方面，对于一些优先度较低，同时影响不大的决策而言，不必依赖严格的模型，可以利用直觉和有限理性来作出决策。对棒球管理部门的高管和学校教练使用决策方法来作出更好的决策的具体分析如下：

（1）理性决策

理性决策认为管理者会使用各种各样的工具和技术来帮助他们成为理性的决策者，他们会作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。高优先级的决策应该遵循理性，提供最经济的结果。这将包括对决策标准、标准权重、可能的替代方案以及这些替代方案成果的评估。

棒球管理部门的高管和学校教练在使用理性决策方法时，应该注意：①保持绝对客观和逻辑性；②决策时要充分了解面对的问题是否清晰，是否有清楚而确切的目标，对所有可能的备选方案以及结果是否了解详细；③作出的决策应符合俱乐部或球队的利益最大化，切不可以满足私人利益为首要考虑因素。

（2）有限理性

有限理性指的是管理者会理性地制定决策，但是这种理性被他们处理信息的能力所限制。因为他们无法分析所有备选方案的所有信息，所以管理者通常是满足某项标准或要求，而不是做到最好。即管理者接受“足够好的”解决方案，在其处理信息的（有限）能力范围内保持理性。与理性决策相比，有限理性是一种更现实的描述如何制定决策的方法。对于不是高度优先，对组织没有重大影响的决策，可能会跟不上理想的模式，如有限理性或直觉。

棒球管理部门的高管和学校教练在使用有限理性决策方法时，应注意：①不盲目追求最佳方案；②充分考虑俱乐部或球队的文化氛围；③协调多方利益关系，注意考虑俱乐部内部的政治权力等因素。

（3）直觉决策

直觉决策指的是凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。包括基于经验的决策、影响发动的决策、基于认识的决策、潜意识的心理过程、基于价值观或道德的决策。在直觉的情况下，会考虑一些因素，包括过去的经验、经理的感觉、经理的技能、潜意识的心理过程和管理价值观。

棒球管理部门的高管和学校教练在使用直觉决策方法时，应该注意：①充分利用自身的经验和常年在行业内积累的行业判断力；②注意基于经验的决策程度，不可完全依赖经验或是判断力。

（4）循证管理制定决策

循证管理是指系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。循证管理的四大基本要素包括：①决策者的专业知识和判断；②已被决策者评估过的外部证据；③与决策相关人的意见、偏好和价值观；④相关的组织（内部）因素，例如背景、情境和组织人员。对于高度优先级的决策应该遵循循证管理制定决策。

棒球管理部门的高管和学校教练在使用循证管理决策方法时，应该注意：①结合自身的专业知识和判断；②适当考量已被评估过的外部证据；③适当考虑与决策相关人的意见、偏好和价值观；④适当考虑相关的组织（内部）因素，例如背景、情境和组织人员等。

总体来看，棒球管理部门的高管和学校教练要作出更好的决策必须融合以上各种决策方法的优点，充分利用统计资料中的数据，科学理性地衡量球员的技能与潜力，依照有效决策指南的要求，结合自身的经验积累和直觉，设计和选择球员的组合与竞赛的策略方案，同时用客观数据来支持决策。

5管理棒球业务时是否可能会有太多的信息？讨论之。

答：在管理棒球业务时，确实会有很多的信息，例如，主场情况、天气信息、球员的伤病情况以及精神状况等都会影响比赛的结果。管理者需要的是处理这些信息的能力，是从海量信息中选择、分析、判断以作出有效决策的能力。但需要注意的是，这些变量实际上对比赛结果的影响甚微。因此，在管理棒球业务时，虽然要充分考虑这些信息的影响，但却不能对其进行“过度分析”。