第Ⅱ篇　现代工作场所的管理基础知识

第3章　管理外部环境和组织文化

一、思考题

1描述有关管理者对组织成败有多大影响的两种观点。

答：关于管理者对组织成败的影响，存在着管理万能论和管理象征论两种观点。

（1）管理万能论（主流观点）

①管理者对组织的成败负有直接责任。

②无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。

（2）管理象征论

①组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。

②管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。

③管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。

需要注意的是，现实情况是两种观点的综合。管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

2“企业建立在关系之上。”你对此有何想法，对管理外部环境有何暗示？

答：（1）“企业建立在关系之上”的意思为：企业的生存和发展与其利益相关者密切相关。外部利益相关者是组织输入（资源）的来源和输出（产出）的重点。企业处理好与利益相关者各方的关系，有利于稳定外部环境，提高组织的绩效。成功的企业在决策时都会考虑主要利益相关者的利益。

（2）对管理外部环境的暗示为：管理者应处理好与外部利益相关者之间的关系，并获得他们的信任与支持。这些外部利益相关者主要包括：

①顾客。组织是为满足顾客需要而存在的。顾客或客户是吸收组织产出的主体。企业要以顾客为中心来开展各项工作，致力于顾客让渡价值的提高，让顾客满意。现代企业管理，都提倡进行顾客关系管理（CRM），针对不同的顾客群，建立不同的客户关系，发掘顾客最大的潜在价值。

②供应商。管理者寻求尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。因为这些投入物代表着不确定性，如果不能获得或延误，就会极大地降低组织的效率，所以管理者通常要尽最大努力来保证输入流的持续稳定。这就要求企业搞好和供应商之间的关系，与供应商建立长期的合作伙伴关系是现代企业常用的一种方式。

③竞争者。所有的组织都有一个或更多的竞争者，任何组织的管理者都不能忽视自己的竞争者，否则，他们会付出惨重的代价。企业一方面要关注竞争者的活动，另一方面，由于现代的竞争观强调从过去的过度竞争转为有效竞争，所以企业还要在竞争中寻求合作，建立竞合共存的新型竞争关系。

④媒体、政府。管理者必须意识到舆论环境对于企业产品和服务的影响。如果企业没有正确处理好与媒体的关系，则其产品质量问题可能会被媒体夸大，影响公众对产品的选择。与此同时，还需要注意，媒体和政府之间的互动关系也很强。

⑤社区、各种协会、团体等。

3参见教材图表3-6（略）。一线管理者的工作在这两个组织中有何不同？高层管理者的工作呢？

答：每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量和外部约束力量，内部约束力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。因为组织文化约束人们应该做什么，不应该做什么，所以与管理者尤为相关。一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。

（1）两个组织中一线管理者的工作比较（见表3-1）

表3-1

（2）两个组织中高层管理者的工作比较

①A组织的管理风格属于命令式。即由管理者来指定下属或团队的具体工作，如做什么事、如何做、何时做、在何处做、做到什么程度等，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。

在这种组织中，高层管理者的工作特点为：

a．以对事的管理为主，强调任务的完成；

b．决策任务相对比较重，因为是集权式的领导，所以很多决策需要领导者自己完成；

c．控制工作比较重要，在这样的组织中，高层领导者重视对下属的控制，总是倾向于强调个人的意图和公司发展理念是否得到了落实；

d．追求的企业发展目标首先是以稳定为主。

②B组织的管理风格属于分权式。即管理者在充分相信下属的前提下，给予下属充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。

在这种组织中，高层管理者的工作特点为：

a．重视对人的管理，强调人性化管理的重要性；

b．涉及工作任务本身的决策项目比较少，主要工作重点是人际关系的处理；

c．鼓励创新，在意员工个人才能的最大发挥；

d．能够承担风险，追求高风险下伴随的高利润。

综上可以看出，A组织的管理者的主要任务在于执行上级制定的计划，不需要对管理工作进行创新；B组织的管理者的主要任务在于采取灵活创新的手段对基层员工进行协调、领导，创造有利于提高员工绩效的工作环境和条件，领导工作有更多的自主权。

4课堂也有文化。使用组织文化的七个维度描述课堂文化。该文化约束你的导师了吗？约束学生了吗？如何约束？

答：组织文化被描述为影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。在大多数组织中，这些共享价值观和惯例经过长时间的演变，在某种程度上决定了“这里的事情应该如何完成”。研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。班级也是一个组织，所以也存在班级文化，班级文化对班级中的每个成员都有一定的约束作用，包括班级的导师。

（1）用组织文化的七个维度对我的课堂文化的描述见表3-2。

表3-2

（2）课堂文化对导师和学生都具有一定的约束作用。比如，我的课堂的文化不是高成果导向型的，所以老师更加关注学生的学习能力、社交能力的提高，而不仅仅是看重学习成绩。又如，课堂的高人本导向，使得老师在作决策的时候，往往都会先征求所有同学的意见，如果未得到大多数同学的赞同，老师一般会对决策作适当的修改；在团队和创新导向的指导下，老师在布置课后学习任务的时候，往往把班级成员分成几个学习小组，然后各自布置一个由学习小组共同完成的任务，比如，由小组共同完成“A超市信息管理系统方案设计”“数据挖掘在客户关系管理中的实际运用”等课题，要求各学习小组不得雷同，设计中要体现新思想等。

5文化可能是组织的不利因素吗？请解释。

答：组织文化是指影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。在大多数组织中，这些共享价值观和惯例经过长时间的演变，在某种程度上决定了“这里的事情应该如何完成”。文化是一把双刃剑，既可以在一定的情况下推动组织的发展，同时对于组织的发展也存在着一定的阻碍作用。

（1）强文化会在一定的条件下妨碍组织的创新

强文化的存在使得员工的各种做事行为都已经形成了某种约定俗成的范式，这种习惯性的惰性会阻碍员工进行手段与过程创新，从而不利于组织的发展。

（2）文化具有排他性

在全球环境中，有种族歧视、性别歧视或剥削员工现象的社会可能会遭到其他国家顾客的强烈反对。这种文化的相互排斥性，不利于组织的全球化发展（如锐步和耐克在新兴国家的生产问题）。

（3）文化可能阻碍组织的变革

文化的一项重要作用就是保持组织的稳定性，提高组织凝聚力，这种功能在组织内外环境相对稳定的情况下，有利于组织的高效和团队运作，但在组织面临变革的时候，可能成为组织实施变革的强大阻力。因为这些已经形成的文化包含了对现存组织状态的认同，包括组织的战略目标、组织结构设计等，因而在提出新的变革目标时，可能会遭受排斥或否定。

综上所述，在强调文化的积极效应时，作为组织不能忽视其潜在的反效应。

6讨论强文化对组织和管理者的影响。

答：强文化是指核心价值观被广泛和深度共享的文化，对员工有更大的影响力。组织成员对本组织核心价值观的接受程度越高，对这些价值观的认可程度越高，这种文化就越强烈。

强文化对组织及其成员有以下影响：

（1）拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于拥有弱文化的组织。

（2）强文化与良好的组织绩效相关。

（3）强文化也可能会妨碍员工尝试新的方法，尤其是在情况迅速变化时。

7利用教材图表3-8（略）解释组织文化是如何建立和延续的。

答：组织文化是指为影响组织成员行动、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式。在绝大多数组织中，这些共有价值观念和惯例会随着时间演变，并且在很大程度上决定了“事情在这里是如何被完成的”。组织文化的形成受多种因素的影响和制约，组织文化形成和延续大致经过以下过程：

（1）文化的最初来源通常反映了组织创建者的愿景

公司的创建者没有被先前的惯例或方法所限制，能够通过明确阐述该公司的愿景来建立最初的文化。而且，绝大多数新公司规模都较小，这使得创建者更易于向所有成员灌输公司的愿景。

（2）一旦文化得以建立，一些特定的组织实践就有助于维持该文化

例如，在员工甄选程序中，管理者通常不仅根据工作要求来评价求职者，还会根据这些求职者与本组织的匹配程度来判断。同时，求职者也会获得关于该组织的信息，并且判断他们自己是否对此感到满意。

（3）高层管理者的行为对组织的文化有主要影响

通过自己的言行举止，高层管理者可以建立将在整个组织内传播并对员工行为产生明确影响的标准或规范。

（4）组织要通过社会化帮助员工适应这种文化

社会化是协助新员工学会本组织做事方法的过程。

社会化的好处体现在：①让员工理解公司的文化，在顾客面前表现得热情又专业；②社会化将不熟悉组织文化的新员工扰乱现有理念和顾客的可能性降到最低。

8解释为什么职场精神似乎是一个重要的考虑因素。

答：（1）职场精神的含义

职场精神是一种文化，在这种文化中，组织的价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知。拥有职场精神的组织认同人拥有意志和精神，期望在工作中找到意义和目标，渴望与其他人联系，并成为集体的一部分。这种期望不局限于工作场所。拥有职场精神的组织具备五种文化特征：

①强烈的目标感。拥有职场精神的组织围绕某个有意义的目标来建立它们的文化。尽管利润是重要的，但那不是组织的主要价值观。

②对个人发展的关注。拥有职场精神的组织承认个人的价值。它们不仅仅提供工作；它们还致力于创造出可以使员工不断成长和学习的文化。

③信任和开放。拥有职场精神的组织以互相信任、诚实和开放为特点。管理者不害怕承认错误。他们在员工、顾客和供应商面前非常坦率。

④员工授权。管理者相信员工可以做出周全和认真的决策。

⑤对员工意见的包容。拥有职场精神的组织不抑制员工的情感。他们允许员工做自己，表达他们的情绪和感受，而不会觉得内疚或担心被责罚。

（2）职场精神的重要性

①当今时代各种环境正在发生深刻的变化，员工正在寻找各种方法来缓解动荡的生活节奏所导致的压力和焦虑。

②当代的生活方式（如单亲家庭、居所的流动性、临时工作、使人们之间的距离变得更远的科技）让越来越多的人感到缺乏集体感，即员工需要有一种归属感。

③随着越来越多的人步入中年，他们也正在寻找工作之外的某件有意义的事情，也希望使个人生活的价值观与职业生涯的价值观相统一。

综上所述，职场中需要一种精神文化的指引，指引人们找到生存的意义和价值，找到精神支柱来弥补自己信仰的缺失和填充日益增长的空虚感。这种作为指引的精神文化就是职场精神。

二、案例应用

案例应用1　走极端

【讨论题】

1查找美捷步公司的10条价值观。选择其中两个并说明它们如何影响员工的工作方式。

答：（1）美捷步的价值观现在被称为“家庭核心价值观”，美捷步公司的10条价值观包括：①通过服务让人们感到惊叹：WOW；②拥抱并驱动变革；③创造出欢乐以及一点点搞怪；④勇于冒险、敢于创新、开放思想；⑤积极进取，不断学习；⑥通过沟通建立开放和诚实的关系；⑦建立积极的团队，塑造家庭精神；⑧追求事半功倍；⑨充满激情和决断力；⑩虚怀若谷。

（2）美捷步的这10条价值观体现了公司的追求，既鼓励员工标新立异、积极创新，又追求事半功倍。对其中两条价值观的具体分析如下：

①通过服务让人们感到惊叹：WOW。这条价值观让员工致力于为顾客提供更加贴心的服务，关注自身服务的改善，尽可能地为顾客提供好的服务，全心全意为顾客服务，吸引顾客再次来到美捷步并将美捷步推荐给别的顾客，从而增加顾客的数量。

②积极进取，不断学习。这条价值观符合当代很流行的一种组织结构，即学习型组织结构。在现代飞速发展的今天，保持学习的能力是一项必备的技能，有利于更好地融入知识型社会以及更好地服务于组织。美捷步鼓励员工不断学习成长，并且积极进取，乐于追求更高的目标，不惧挑战和困难。这样可以使得员工不断超越自身，乐于接受一些高难度的任务来提高自身的素质。

2根据美捷步公司价值观列表和教材图表3-5（略），描述美捷步的组织文化。你认为美捷步的组织文化在哪些领域非常有价值（或者很典型）？请解释。

答：（1）美捷步的组织文化

美捷步的组织文化呈现出这样的特点：

①人本导向。美捷步要塑造家庭精神，说明美捷步关注员工，希望为他们提供像家庭一样温暖的生活。这充分体现了其人本导向的组织文化。

②团队导向。美捷步通过沟通建立开放和诚实的关系，建立积极的团队。这都体现其鼓励员工拥有团队精神，并且善于与团队工作、沟通合作。

③创新和风险承担。美捷步要求拥抱并驱动改革；勇于冒险、敢于创新、开放思想。这几点说明美捷步鼓励员工开拓进取，保持不断创新的精神。

（2）美捷步的组织文化的价值

我认为美捷步的组织文化在培育员工个人品德和建立开放诚实的人际关系、塑造家庭精神方面非常有价值。现代人希望工作场所更加人性化，工作不仅是为了获取收入，也希望有愉悦的工作体验和融洽的、亲如家人的人际关系，与顾客建立相互信任的合作关系。美捷步的企业文化在这方面领先一步，成为员工、企业和消费者共赢的优秀公司，值得其他企业学习。

3美捷步的公司文化是怎样树立的？又是怎样维持的？

答：（1）美捷步的公司文化的树立

①美捷步公司文化受到了其创始人谢家华的强烈影响。在公司开展线上运营一年之后，谢家华急切地希望公司走向他心目中的目标，于是他迅速地制定了相关的政策和程序，以实现他的愿景。

②美捷步公司文化是根据美捷步的目标导向树立的。始终以客户为中心、视口碑为生命、从不打价格战的目标促进了公司文化的树立。

（2）组织文化的维持

①组织实践对组织文化的维持。在选择员工的过程中，管理者不仅根据工作要求选择候选者，而且考虑他们与组织的契合程度。美捷步拒绝了很多有才能的人，尽管知道他们可以立刻为公司的盈利作出贡献。美捷步还开价2000美元，诱惑准备加入的员工放弃。这是因为他们宁愿牺牲短期的利益来保护长期的文化（也就是品牌）。

②管理者的行为对组织文化的维持。美捷步的管理者决定把时间、资金和资源投入到3个关键区域：客户服务（促成树立品牌和良好的口碑）、文化（形成10大核心价值）、员工培训和发展（最终导致培训团队的产生）。

③社会化对组织文化的维持。组织通过社会化帮助员工适应文化，社会化是协助员工适应组织文化的过程。社会化的优点是：

a．社会化能够使员工了解公司文化，在顾客面前表现得热情又专业，并将这种公司文化和客户体验通过实践，贯彻到每一个美捷步员工的每一个行动中。

b．社会化将不熟悉组织文化的新员工扰乱现有理念和引起顾客不满的可能性降到最低。美捷步的call center招入新员工后，会提供4个星期培训。培训的第一个星期，美捷步称其为“出价”时间，这一周的最后一天，公司会告知新员工：“如果你今天辞职，我们会按你的工作时间付你薪水，另外还提供1000美元奖金。”这一看似疯狂的举动，却能真正吸引认同公司价值、热爱客服工作的员工投入，从而维系员工对公司的忠诚。

④核心价值观对组织文化的维持。美捷步公司文化经久不衰的秘诀在于不断发展和践行核心价值观。这些价值观被清楚地写在公司的官方网站上，并内化到了整个组织之中。正如案例中提到的，文化应当是“活”的。为了实现这一点，美捷步利用社交媒体和月度文化问卷来把握公司的文化脉搏。

⑤组织活动对组织文化的维持。公司还通过创造和维护体现公司价值观的仪式和故事来维护其文化。公司充分运用社交媒体，连接员工和同事及顾客间的情谊，还坚持每月进行幸福感调查来了解员工的感受，以便及时获得反馈和调整相关措施。

4具有正确价值观的正确文化总能创造最好的组织绩效。你支持这句话吗？为什么？

答：我不支持这句话。具体分析如下：

（1）虽然具有正确价值观的正确文化有可能会创造最好的组织绩效，但是也有例外，因为组织文化的正确性取决于它的影响力和适应环境的能力。也就是说，即使是正确价值观下的正确的文化应用于组织也是有前提的，即需要这种正确价值观的正确文化适应组织环境。

（2）以美捷步为例，美捷步创立团队导向、创新和风险承担、人本导向等文化是基于一定的前提，即员工的配合和组织环境的适应，这种组织文化能够给组织带来效益。

5其他公司能从谢家华和美捷步的经验中学到什么？

答：其他公司能从谢家华和美捷步的经验中学到如下内容：

（1）建立优秀的组织文化。营造一种宽松有趣的文化氛围，可以有效地提升组织中员工的工作积极性，对组织产生归属感。通过建立强大的组织文化，并通过一系列事项加强组织文化建设，同时为客户创造品牌形象。谢家华为了营造轻松的氛围付出了巨大的努力，从而为员工创造了强烈的归属感，并为客户树立了良好的品牌形象。通过建立并强化优秀的组织文化，员工和顾客对公司的立场和目标将有更深的理解。坚持不懈地维护、强化、改善组织文化，让全体员工共同分享企业成功带来的绩效和利益。

（2）共同关注文化和品牌。美捷步的组织文化从建设到建立长期品牌等是符合逻辑顺序的。企业树立了正确的企业文化，大部分其他的东西（诸如最好的客户服务，建立长期品牌，充满激情的员工和顾客）也就自然而然地发生了。美捷步相信一个公司的文化和品牌是同一硬币的正反两面。品牌也许在开始时会比文化滞后，但是最终二者将会并驾齐驱。谢家华实际上给出了一个新的等式，而幸福能量或者价值，就在这个等式上传递。

（3）注重建立顾客关系和信任。旧有的市场推广思维是，在估算投资回报率时，都假定一个顾客一生的价值是固定的。而新思维是把顾客一生的价值看作是一个移动的目标，这个目标可以随着我们的品牌和每个客户越来越多的正面情感交流得以提高。很多市场开发人员常犯的另一个错误是太关注如何吸引顾客的眼球，却忽略了把注意力放在建立关系和信任上。

（4）明确自身定位与价值。美捷步可以说是自2000年网络泡沫以来，电子商务领域创业公司中最成功的案例。它向仍处于躁动和懵懂中的中国电子商务市场证明了这样一个道理：在互联网上卖鞋也是一门生意。其他公司可以从中得到的教训是：要看清行业市场，稳固自身在行业市场中的价值。

案例应用2　未售罄

【讨论题】

1根据教材图表3-2（略），对连锁影院的管理者来说，他们需要了解的最重要的外部因素是什么？为什么？

答：对于连锁影院的管理者来说，他们需要了解的最重要的外部因素是人口、社会文化环境和技术。具体分析如下：

（1）人口的数量和年龄结构直接影响观影人数的变动，而经济因素对观影人数的影响并不明显。

（2）社会文化方面需要了解消费者品位和偏好以及流行趋势的变化状况，如消费者对于便利和质量的权衡、社交感受和高保真的体验等。对于经营连锁影院的管理者来说，一项大的挑战就是让人们在荧幕上看电影，而这是一项涉及很多因素的决策。消费者是如何在便利和质量之间权衡的，他们是会选择移动设备或者在家中使用立体声、平面荧幕、高分辨率的家庭影院，还是会选择去电影院享受宽荧幕、高质量音响系统、与其他观影者的社交感受和高保真体验，这在一定程度上取决于社会文化的影响。

（3）技术因素主要是了解电子信息技术的更新会给电影业带来哪些新的冲击。比如家庭影院、汽车影院的大屏幕、网上娱乐信息的下载等，当然也包括对传统影院的同行业竞争者的了解。

2根据本案例，连锁影院管理者必须要应对的外部趋势是什么？

答：在本案例中，连锁影院管理者必须要面对的外部趋势包括以下几个方面：

（1）随着技术的变革，电子信息技术的广泛使用带来许多新的竞争者。消费者可能会选择家庭影院来取代去电影院观看电影的方式。

（2）随着连锁影院的电影屏幕越来越大，连锁影院也在和巨幕电影系统制造商争夺观众。

（3）消费者对电影院的体验会影响消费者是否愿意去连锁影院观看电影。一项消费者生活方式调查研究显示，36%的受访者指出，最不愿意看电影的原因是成本花销。其他提及因素包括噪声、不舒适的座位、不方便、人群和电影放映前过多的剧透和广告。

（4）“免费”下载电影和最新的其他形式娱乐网站的出现。对于考虑成本影响、同时对电影的品质要求不太高的消费者来说，“免费”下载是对连锁影院管理者的一个重大的冲击。

3这些趋势会如何限制连锁影院管理者作出的决策？

答：这些趋势会让连锁影院管理者作出如下决策：

（1）管理者可以决定投入更多的资金用于最先进的技术，为电影观众提供难以在家中复制的观影体验。要对消费者偏好有充分的了解，在舒适程度、社交感受、高保真效果等方面，有针对性地改善观影体验，突出影院观赏的不可替代性，以便把顾客留在屏幕前。

（2）管理者也可以设法降低成本，以吸引更多以成本为导向的客户。连锁影院的管理者在应对与巨幕电影争夺观众的情况时应该适当通过各种活动来降低票价，提供相比巨幕电影更有竞争力的票价，让观众在连锁影院享受到物美价廉的服务。

（3）电影不在有线电视上进行播出，也无法通过DVD租赁的渠道获得，这就产生了一个利基市场，管理者可以尝试利用这个市场来吸引顾客。

（4）管理者针对非法下载的问题，需要取得政府和行业监管部门的政策支持，比如引入筛选机制和执照管理以保护电影版权。

4对连锁影院最重要的利益相关者是谁？这些利益相关者可能具有哪些利益？

答：对连锁影院最重要的利益相关者包括顾客、员工及股东，竞争者、供应商和媒体。

（1）对于顾客而言，电影院最终依靠收入来维持剧院的盈利。电影院最终还是要依靠他们的钱来偿还债务。

（2）对于员工和股东而言，他们的薪酬和投资回报直接与连锁影院的经营状况相联系。

（3）对于竞争者而言，扩大自身的市场份额以增加收入，除了共同扩大电影市场总量外，他们的利益与连锁影院是有一定冲突的。它们试图抵制影院，并提倡以其他的方式进行观影，这加剧了业内的竞争。

（4）对于供应商而言，电影的质量和发行数量会对电影票的销售量造成影响。供应商主要是指电影制片公司和相关设备供应商。他们的利益与连锁影院一致，去观影的人越多、连锁影院的收入越多，他们也会有更多的市场机会。连锁影院向制片公司反馈顾客的偏好与评价，与之更好地合作选择电影题材，因为把更多的人吸引到电影院里来符合双方的利益。

（5）对于媒体而言，许多影迷会定期浏览网站上的影评，如果一部电影的评论不佳，就会遭到消费者的冷落。