2018年中山大学国际金融学院886管理学（B）考研真题及详解

科目代码：886

科目名称：管理学（B）

一、名词解释（中英文回答均可。每小题6分，共5题30分）

1Organizational Culture & Socialization

2Prejudice & Stereotyping

3Norms & Status

4Social needs & Safety needs

5Mass customization & Six Sigma

二、简答题（每小题10分，共6题60分）

1赫茨伯格的双因素理论的主要内容。

2冲突管理的主要技术。

3常见的部门化方式及各自缺点。

4BCG矩阵的主要内容。

5领导-下属交换理论的主要内容。

6情绪智力的主要维度。

三、论述题（每小题20分，共3题60分）

1请结合价值链理论，论述如何提高中国企业在全球价值链的地位和作用。

2亨利·法约尔提出了哪些管理原则？请论述它们在今天的管理中的适用性。

3何为顾客响应文化（customer-responsive culture）？请论述应该如何建立顾客响应文化。

 

参考答案：

一、名词解释（中英文回答均可。每小题6分，共5题30分）

1Organizational Culture & Socialization

答：Organizational Culture即组织文化，是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的内容包括：①组织的价值观；②组织精神；③伦理规范。组织文化具有超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性等特征。

Socialization即社会化，是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念，比如通过组织培训、宣传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹、借助正式或非正式渠道传颂体现特定价值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受这些价值观和行为准则。

2Prejudice & Stereotyping

答：Prejudice即偏见。个人偏向的结果之一可能是对一个人或一群人的偏见，即预先持有的观念、看法或判断。偏见可能基于员工类型的多样性：种族、性别、民族、年龄、残疾、宗教、性取向，甚至其他人格特质。

Stereotyping即刻板印象。偏见的主要原因是刻板印象，即基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是错误的。

3Norms & Status

答：Norms即规范，是指该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。

Status即地位，是指群体内的威望等级、位置或职衔。地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。

4Social needs & Safety needs

答：Social needs即社会需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。

Safety needs即安全需要。基本生活条件具备以后，生理需要就不再是推动人们工作的最强烈力量，取而代之的是安全的需要。这种需要又可分为两小类：①对现在的安全的需要，是指要求自己现在的社会生活的各个方面均能有所保证，如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全等；②对未来的安全的需要，是指希望未来生活能有保障。

5Mass customization & Six Sigma

答：Mass customization即批量定制，可以为顾客在其希望的时间和地点、以希望的方式提供某种产品。批量定制需要具备弹性的制造技术和进行持续的顾客沟通。在这两方面，技术都起着关键作用。

Six Sigma即六西格玛，是一种被设计用来减少缺陷率以帮助企业降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量项目。它基于一套统计标准，这套标准设立了每100万个产品或者程序中有不超过3.4个残次品的目标。西格玛（σ）是希腊字母，统计学家用它来定义标准差。西格玛的数值越高，说明偏差越小，残次率越低。如达到了1个西格玛标准，说明有大约2/3的测量对象是合格的；达到2个西格玛，说明有大约95%的合格率；如果达到6个西格玛，则意味着几乎实现了零瑕疵。

二、简答题（每小题10分，共6题60分）

1赫茨伯格的双因素理论的主要内容。

答：赫茨伯格的“双因素理论”即激励-保健理论（Motivation-Hygiene Theory），是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

（1）双因素的概念

①激励因素，是指与工作本身或工作内容有关的因素。这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。

激励因素主要包括以下内容：a．工作表现机会和工作带来的愉快；b．工作上的成就感；c．由于良好的工作成绩而得到的奖励；d．对未来发展的期望；e．职务上的责任感。具备这些因素能对人们产生更大的激励。

②保健因素，是指那些造成员工不满的因素。它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。主要包括组织的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，又称“维持因素”。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

（2）双因素理论的基本内容

①个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。

②“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”。这和传统的认为满意的对立面就是不满意，认为满意与不满意是质的差别的观点不一样。因此，消除了工作中的不满意因素，并不一定能使工作结果令人满意。

③导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。

2冲突管理的主要技术。

答：当一个群体执行指定的工作任务时，不可避免地会出现分歧。冲突是指由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。调查显示，管理者花费大量的时间在解决冲突上。冲突的类型包括：任务冲突，指与工作的内容和目标有关的冲突；关系冲突，指人际关系的冲突；程序冲突：指关于如何完成工作的冲突。冲突管理的技术包括以下五种：

（1）规避，即通过回避或抑制解决冲突，这是一种不强硬的、缺乏协作的冲突管理方式。

（2）调节，即通过将对方的利益和需求置于自我之上来解决冲突，这是一种不强硬的、协作的冲突管理方式。

（3）强制，即以牺牲对方需求为代价满足自身需求来解决冲突，这是一种强硬的、缺乏协作的冲突管理方式。

（4）妥协，即通过各方均做出一些利益让步来解决冲突，在强硬程度和协作程度上均居中。

（5）协作，即通过寻找一个各方均可获利的共赢方案来解决冲突，这是一种既强硬的又协作的冲突管理方式。

3常见的部门化方式及各自缺点。

答：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。

（1）职能部门化

职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，它是一种传统的、普遍的组织形式。其缺点如下：

①由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整；

②由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养；

③由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

（2）产品部门化

产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。其缺点如下：

①需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；

②各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；

③产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

（3）区域部门化

区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。但随着通讯条件的改善，这个理由已不再那么重要。取而代之的是社会文化环境方面的理由。按区域划分管理部门的缺点如下：

①企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；

②各个区域部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；

③各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

（4）综合标准与矩阵组织

矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。

矩阵式组织主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。其缺点如下：

①由于项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，其隶属关系不变，从而可能使他们产生临时观念，影响工作责任心；

②由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。

4BCG矩阵的主要内容。

答：BCG矩阵又称经营单位组合分析法，是由美国波士顿咨询公司建立，其基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

（1）根据相对竞争地位和业务增长率，BCG矩阵把企业的经营单位分成以下四种，如图1所示：

图1　企业经营单位组合图

①“金牛”经营单位。市场占有率较高，而业务增长率较低。较高的市场占有率为企业带来较多的利润和现金，而较低的业务增长率需要较少的投资。“金牛”经营单位所产生的大量资金可以满足企业的经营需要。

②“明星”经营单位。市场占有率和业务增长率都较高。“明星”经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。

③“幼童”经营单位。业务增长率较高，而目前的市场占有率较低。由于高增长速度需要大量投资，而较低的市场占有率只能提供少量的现金，企业面临的选择是投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”，或者如果认为刚刚开发的领域不能转变成“明星”，则应及时放弃该领域。

④“瘦狗”经营单位。市场份额和业务增长率都较低。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，“瘦狗”经营单位只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至可能超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取收缩或放弃的战略。

（2）使用BCG矩阵进行决策的步骤通常包括：

①把企业分成不同的经营单位；

②计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率；

③根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模；

④绘制企业的经营单位组合图；

⑤根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。

5领导-下属交换理论的主要内容。

答：领导者-下属交换理论是由葛伦等于1976年提出的领导权变理论，该理论认为：

（1）领导者会将下属员工区分为圈内人和圈外人，圈内员工的绩效等级和工作满意度更高，离职率也较低。

（2）领导者会通过奖励他想与之建立亲密联系的员工（圈内人）以及惩罚他不想亲近的员工（圈外人）来强化领导者-员工交换关系。为了保持领导者-员工交换关系的完整性，领导者和下属都必须“投资”该项关系。

有关领导者-员工交换的研究结果一般支持该理论。事实表明，领导者确实会区分下属员工，这些区分不是随机的，且处于圈内的下属具有更高的绩效水平，其在工作中会提供更多的帮助或者表现出更多的“公民”行为，对上司也更为满意。通过提供情绪以及其他方式的支持来与关键下属建立支持性关系的领导可以让部分关键员工产生组织承诺，从而有助于提升员工绩效。

6情绪智力的主要维度。

答：情绪是对某人或某事的强烈感觉。六种普遍的情绪有：愤怒、害怕、伤心、快乐、厌恶和惊奇。对于同一种情绪诱因，每个人会产生不同的情绪反应。情绪智力是指人们察觉并管理情绪线索和信息的能力。情绪智力包括以下五个维度：

（1）自我感受：感受自身情绪的能力。

（2）自我管理：管理自身情绪和冲动的能力。

（3）自我激励：面对挫折和失败时坚持不懈的能力。

（4）感同身受：感受他人情绪的能力。

（5）社交技能：处理他人情绪的能力。

研究表明，在各组织层级中，情绪智力与工作绩效之间都呈现出一种正相关的关系。情绪智力对于那些要求高度社交互动的工作的成功具有至关重要的作用。

三、论述题（每小题20分，共3题60分）

1请结合价值链理论，论述如何提高中国企业在全球价值链的地位和作用。

答：（1）价值是指顾客愿意通过放弃某些资源（通常是金钱）以换取的产品或服务的性能特征、特性、属性以及其他方面。

价值链是指整个组织在从获取原材料到产出成品的每个步骤中依次能够增加产品价值的工作活动集合。价值链可以涵盖供应商的供应商以及客户的客户。价值链管理是沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程。价值链管理的目标是建立一种价值链战略，满足甚至超越消费者的需求和预期，并且使得价值链上所有参与者之间能够实现充分且无缝的整合。

价值链管理的作用包括：①改进采购；②改进物流；③改进产品研发；④优化客户订单管理。

（2）可通过以下手段提高中国企业在全球价值链中的地位：

①鼓励企业确立全球型发展战略和治理结构。在全球价值链重构中，我国企业面对全球型公司的激烈竞争，只有建立自己的全球型公司，并顺应全球型公司发展要求变革经营理念，调整公司治理结构，充分利用全球的技术、资本、市场、人才、信息、营销渠道、先进管理经验等优质资源，才能赢得国际竞争。在经营战略上，依托全球资源，在全球设置采购中心、制造组装中心、研究设计中心、营销中心、服务中心和管理中心，通过价值链若干环节外包或企业并购来打造全球价值链。在企业管理上，从中心辐射型管理向全球网络型管理以及全球价值链治理转变。在企业责任上，从为股东利益服务、实现股东利益最大化向履行包括股东、全球社会责任和环境责任在内的全面责任转变。

②培育以设计、研发、营销、服务为核心竞争力的新优势。基于全球价值链发展和重构的现实，在巩固我国制造大国地位的同时，叫响中国设计、中国创造、中国营销和中国服务。缺乏自主创新能力是制约我国企业提升价值链地位的主要因素，必须充分利用全球资源，在强调设计研发的原始创新的同时，积极与全球价值链中的先进企业合作，加快引进消化吸收再创新。

③促进服务贸易自由化。全球价值链发展和重构不仅仅发生在生产领域，而且更广泛地拓展到服务领域。在全球价值链形成和重构中，全球服务分工网络体系发展迅猛，服务渗透到生产的每一个环节，整合协调着全球化生产的各个方面。服务贸易自由化不仅有助于利用国际高效优质服务提升我国制造业在全球价值链中的竞争力，而且有助于我国服务资源进入国际市场，参与整合全球价值链，在国际服务贸易发展中获益。

④改革国际贸易统计方法。现行国际贸易统计更加关注进出口商品总值，不能反映全球价值链和贸易增加值情况，扭曲了真实的贸易流向和国际竞争力水平。有关政府部门应加强与国际组织的合作，积极参与国际贸易统计规则的制定，以贸易增加值核算弥补传统贸易统计体系的缺陷，并引导企业更加关注在全球价值链中的地位，鼓励企业致力于提高贸易增加值。

⑤改善营商环境。创造各种所有制企业平等、公平参与市场竞争的制度条件，继续推进行政管理体制改革和投融资体制改革，全面实行准入前国民待遇加负面清单管理制度，简化行政审批手续，扩大市场准入，吸引全球价值链各环节在我国落地，在与跨国公司合作竞争中提升我国企业的价值链水平。财政、税收、金融、保险等部门应通力协作，支持企业走出去，提升在全球价值链中的地位。

2亨利·法约尔提出了哪些管理原则？请论述它们在今天的管理中的适用性。

答：（1）泰罗制在科学管理中的局限性，主要是由法国的亨利·法约尔加以补充的。亨利·法约尔研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化和管理人员职责分工的合理化。亨利·法约尔提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：

①分工。可以提高生产效率，实行大规模生产和降低成本。同时，每个工人工作范围的缩小，也可使工人的培训费用大为减少。

②权力与责任。特别强调权力与责任的统一。

③纪律。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。

④统一命令。一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令。

⑤统一领导。为达到同一目的而进行的各种活动，应由一位首脑根据一项计划开展，这是统一行动、协调配合、集中力量的重要条件。

⑥员工个人要服从整体。法约尔认为，整体利益大于个人利益的总和。

⑦人员的报酬要公平。报酬必须公平合理，尽可能使职工和公司双方满意。

⑧集权。集权就是降低下级的作用。

⑨等级链。“等级链”即从最上级到最下级各层权力连成的等级结构。

⑩秩序。秩序即人和物必须各尽其能。

⑪平等。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度，雇员们受到平等的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。

⑫人员保持稳定。生意兴隆的公司通常都有一批稳定的管理人员。

⑬主动性。给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动力量。

⑭集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。

（2）亨利·法约尔管理原则的适用性

亨利·法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。例如，分工的管理原则，可以提高工作效率；集权的程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等情况而定；发挥员工的主动性，大力提倡、鼓励雇员们认真思考问题和创新的精神，同时也应使员工的主动性受到等级链和纪律的限制等等。

3何为顾客响应文化（customer-responsive culture）？请论述应该如何建立顾客响应文化。

答：（1）顾客响应文化的概念

当顾客服务可以转化为企业收益的时候，管理者就要创造响应顾客的文化。只有重视顾客利益，为顾客创造价值，企业才会有旺盛的生命力。通常来说，一个服务型企业都会选择一种顾客导向的企业文化，因为浓重和完善的文化可以激发员工对优质服务和顾客导向的追求。创造顾客响应文化，并非排斥企业的其他规范和管理内容，而是在战略层次上的考虑。

顾客响应文化（customer-responsive culture）具有以下五个特点：

①拥有外向和友好的员工，这种类型的员工能够为顾客提供积极细致的服务；

②几乎没有僵化的规则、程序和监管的工作，让工作内容和方式更加灵活；

③授权，也就是授予员工更多的决策权，让员工更加自主；

④清晰的角色阐释和预期，即明确员工的工作内容，减少不确定性；

⑤有努力让顾客满意的认真负责的员工。

（2）管理者建立顾客响应文化的建议

①外向、友好员工类型。雇用性格和态度与顾客服务一致的人：友好、细心、热情、耐心、善于倾听。

②不僵化工作环境类型。设计工作让员工尽可能对于满足顾客需求的活动有控制力，没有僵化的规则和程序。

③授权（员工有自由决定权）。让提供服务的员工有自由决定的权利，使他们在日常工作中具有灵活性。

④清晰角色阐释。过对产品知识、倾听和其他行为技巧开展持续培训，减少提供服务的员工可以或者不可以做什么的不确定性。

⑤持续满足和取悦顾客的愿望。阐明组织不惜代价满足和取悦顾客的承诺，即使这超出员工的工作要求。