5.2　课后习题详解

一、案例

为葛多特当餐厅服务员

放暑假了，大学生丹妮没有回家和父母一起度假，而是留在波士顿，在一家高档的法国饭店当餐厅服务员。丹妮非常幸运能找到这样的工作，在这里，每小时工资为2.35美元，还有小费。每天她的客人在两顿正餐中所点的菜和酒平均起来达90美元，如果能好好干，争取拿到15%～20%的小费，那么一天下来，她能挣得一笔可观的收入。

饭店老板葛多特在雇用丹妮时，强调他希望他的员工表现出色，并且谈到公司的将来和大家齐心协力像团队一样工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定决心要竭尽全力做好自己的工作。

葛多特工作非常投入和勤奋，但也容易大发雷霆。当餐厅变得拥挤起来、客人等着上菜的时候，葛多特会冲着厨房对厨师们用法语大声叫喊：“快点儿，慢吞吞的活像蜗牛一样，连我的老祖母也比你们做得快！”

前几周，葛多特从来没有注意到丹妮的存在。听到他对厨师们那样的训话，丹妮倒庆幸自己不被老板注意。不过，她还是有点儿纳闷：为什么几周过去了，他还是没有跟她讲一句话。丹妮的确干得很出色，她的小费不断增加，平均达到20%。客人们称赞她服务快速和高效，因为她已经学会了一手托起好几个盘子的本领，这样做可以使她减少在厨房内来回跑动的次数，确保服务质量。她非常明白，提供真正的优质服务意味着要比常人付出更多的努力。

丹妮的热情服务，帮助餐厅从客人那里多挣了不少钱。通过学习，丹妮掌握了向客人推荐佐餐酒的技巧。她总是不停地穿梭于餐厅之中，看看客人是否需要添加各种饮料，她还能绘声绘色地向客人描述各种高档点心，邀请客人购买品尝。偶尔有法国人或法裔加拿大人光顾该店的时候，她能用娴熟的法语与他们交谈。她的记忆力非常好，总是能记住谁点了什么菜，并且能及时送到。客人们走的时候，她总是不忘记与他们道别，并欢迎他们再来。

尽管这样，葛多特还是很少注意到她。每天当她主动与他打招呼时，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他终于和她说话了。更确切地说，当她把手中的一碗浓味炖鱼掉在地毯上时，他开始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿来海绵擦拭，但葛多特还是怒气冲冲地用法语向她叫嚷，并且告诉她，要从她的工资中扣除8.95美元，这包括浓味炖鱼的鱼加上5美元清洗地毯的钱。那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常愤怒和不解。当然，也许她不应该试着一次端四盘菜，但这不过只是一个临时工的偶然失误而已。她为客人做的那些热情服务，老板到底注意到了吗？葛多特似乎从来没注意过这样的事。期待葛多特的赞扬比等待天上掉下百万美元还要难呀！丹妮决定第二天晚上谨小慎微地悠着劲干，以免再一次招致老板的狂怒。这是一个星期五的晚上，餐厅非常拥挤，丹妮每次上菜不敢超过两盘，不过她的小费也随之降到15%，比她上一个晚上得到的23%要低许多。虽然她没有摔坏什么东西，但葛多特对她和其他员工仍然感到不耐烦。他的餐厅服务员几乎是用小跑代替走路从厨房进出，葛多特还是在不停地嘟囔：“快！快！难道你们的鞋里有铅吗？”

后半个晚上，丹妮对他的牢骚十分反感，她的速度明显地降下来了，不幸的是她的小费也跟着往下降。她的确很需要钱，接济下一学期的费用。丹妮迫使自己恢复原来的速度，否则挣不到足够的钱，下学期就只好用米饭和面条来充饥了。丹妮祈祷千万别再打破什么东西，她盼望9月份的来临，她等待着葛多特能从只知道工作和冷酷无情的状态中摆脱出来。

思考及讨论题

1．葛多特所采取的领导方式有什么特点？你认为它是否有效？为什么？

2．如果你是葛多特，你将如何管理这家餐厅？

3．如果你是丹妮，面对葛多特这样的老板，你将如何表现？

4．管理者应如何通过有效的激励，争取员工做出最佳的表现？

参考答案：

1葛多特所采取的领导方式有什么特点？你认为它是否有效？为什么？

答：（1）葛多特采取的是专制—权威型领导方式，这种领导方式的特点：权力集中于最上层，下属人员没有任何发言权。上级对下属人员没有信心、缺乏信任，解决问题时根本不听取他们的意见。上级经常以威胁、恐吓、惩罚以及偶尔的奖赏来激发下属人员的工作意识，因而下属人员对组织目标没有责任感。组织内部极少沟通，只有自上而下的单向信息流，信息易受歪曲，因而上级对下属人员的情况既不了解，也不理解。人们通常怀有恐惧的心理，因而在这类组织中几乎不存在相互作用和协作。一切决策都由领导人单独制定，不采纳下属人员的意见，下属人员根本不能参与决策。组织的一切目标都作为命令下达，因而人们表面上接受，背地里对抗。控制职能集中于上层领导。机构中如果存在非正式组织，它通常对正式组织的目标持反对态度。

（2）这种领导方式并不是十分有效，根据利克特的研究，生产率高的企业大都采取参与型的领导方式，生产率低的企业则大都采取专制—权威型的领导方式。领导者的职责在于建立整个组织的有效协作，因此必须重视组织成员之间的相互作用，要使每个成员都能在组织的人际关系中真实地感受到尊重和支持，上下级之间形成相互信任、相互支持的关系，真心实意地让员工参与决策，鼓励员工树立高标准的工作目标，并使组织目标与员工个人的需要、利益有机地结合起来，以充分调动他们的积极性、发挥他们的智慧和潜力，保证决策得到迅速的贯彻实施，共同努力实现组织的目标。从案例中可以看出，葛多特只关心员工的工作效率，从来不对员工出色的表现进行赞扬，相反，经常在员工犯错时咆哮，感到不耐烦。葛多特的领导行为使员工丹妮在工作时小心谨慎，缺乏积极性。而餐厅服务业员工是直接与顾客接触的，员工工作时的情绪影响服务质量，领导者应该关心员工并与员工建立良好的协作关系，才能提高服务质量，创造更多的价值。

2如果你是葛多特，你将如何管理这家餐厅？

答：作为餐厅服务行业的管理者，只有有效地领导下属员工，建立和下属员工的良好关系，把自己的员工“服务”好，才能通过他们更好的服务广大顾客，为餐厅创造价值。具体做法如下：

（1）转变领导方式，由专制—权威型向参与型的领导方式转变。葛多特不仅要让下属了解自己对他们的期望——希望他的员工表现出色，大家齐心协力像团队一样工作，还应该了解和关心下属的需要，与下属交换关于工作问题的意见，尽力听取和采纳下属人员的意见。使成员对组织目标都具有真正的责任感，并采取积极的行动促使其实现。

（2）加强与员工的沟通。多与员工沟通，并给予指导帮助和鼓励支持。当员工犯错误时，应当与员工共同找出原因所在和解决方法，从而避免再次发生，而不是一味的咆哮。注意改善员工的消极情绪，从而提高服务质量。

（3）改善和员工之间的关系。对员工的优秀表现给予赞赏和适当的奖励，使员工保持良好的情绪，从而提供较好的服务。了解员工的动机和需求，对员工进行适当的激励，提高员工的积极性。

3如果你是丹妮，面对葛多特这样的老板，你将如何表现？

答：如果我是丹妮，首先针对葛多特这样的并不适合餐厅服务的领导方式跟老板好好交流一下，将自己的想法传达给他，在这个案例中丹妮并没有这样做，而是自己把想法埋没，结果这样的状况并不会改变。通过沟通可以将自己的想法传达给老板，增进相互的理解，让老板也了解自己的下属员工的某些需求也是需要满足的，明白可以通过改善自己的领导方式，改善上下级关系，从而提高工作效率。另外通过沟通也可得到老板对自己工作的支持。

4管理者应如何通过有效的激励，争取员工做出最佳的表现？

答：管理者可以利用有效的激励措施，激励下属员工的工作积极性，从而有利于企业目标的实现，具体包括：

（1）目标激励。领导者了解员工的工作动机，设置适当的目标来激发员工的动机，从而激发员工的工作积极性。

（2）参与激励。让员工参与本部门、本单位重大问题的决策与管理，并对领导者的行为进行监督。员工可提出各种意见和质疑，领导者听取意见、回答质疑。这样就可能在领导者和员工之间架起一座桥梁，达到彼此沟通、交流思想、相互理解的目的。通过参与激励，领导与员工之间可以营造出一种良好的相互支持、相互信任的氛围，具有极大的激励作用。

（3）奖罚激励。在奖励激励的过程中，领导者要善于把物质奖励与精神奖励结合起来；奖励的方式要考虑到下属的需要，做到因人而异。惩罚要和帮教结合。实施惩罚时，一定要辅以耐心的帮助教育，使受惩罚者知错改过。惩罚时要考虑其行为的原因和动机。

（4）公正与公平激励。在工作过程中，领导在对员工的分配、晋级、奖励、使用等方面要力求做到公平、合理。

（5）关怀激励。领导者关心支持下属的工作，就要尊重他们，注意保护他们的积极性，领导者要经常与下属谈心，了解他们的要求，帮助他们克服种种困难，并为他们的工作创造有利的条件。下属在领导者的支持下，就会干劲倍增，更有勇气和信心克服困难，顺利完成工作任务。

（6）荣誉激励，主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。

二、习题

1什么是领导？领导和管理的关系是什么？

答：（1）领导的定义

领导，既可以作为名词指领导者，也可以作为动词指领导者的行为（在与其部属相处中指导和动员他人行为与思想的过程）。领导即指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术。

这一定义包含以下四个方面的含义：

①领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员发生联系。这些人可能心甘情愿地服从或被迫无奈地屈服于该领导者的权力，使自己处于被领导者的地位。

②权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。领导者拥有相对强大的权力，使他得以影响组织中其他成员的行为，而其他成员却没有这样的权力，或者拥有的权力并不足以改变其被领导的地位。

③领导者能对被领导者产生各种影响。领导者具有引导和指挥下属思想和行动的权力，他不仅能够指导他人“如何去做”，而且能够影响其“去做什么”。

④领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做出努力和贡献。

（2）领导和管理的关系

领导与管理是人们通常容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的，主要表现在：

①领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。

②领导和管理活动的特点和着重点有所不同。领导活动是与人的因素密切关联的，侧重于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理，而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。

③如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人员，则从理论上分析，所有的管理者都应该是领导者。但是，现实中的管理者并不都能使自己成为领导者，尽管他们表面上都处于领导的职位。此外，一个人可能是领导者，却并非是管理者。这是因为除正式组织外，社会上还存在着各种各样的非正式组织。作为非正式组织的领袖，他们并没有正式的职位和权力，也没有义务确立完善的计划、组织和控制职能，但是他们却能对其成员施加影响，起到激励和引导的作用，因此他们也被称为领导者。

2权力的实质是什么？权力有哪些来源？

答：（1）权力的实质

权力，指的是一个人（A）借以影响另一个人（B）的能力。这个定义中实际上假设，B对自己的行为有一定的自主权，但出于对A在某方面资源的依赖，使得A能借此影响B去做他并不见得一定去做的事。可见，依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。B对A的依赖性越强，则在他们的相互关系中A所拥有的权力就越大。所以，如果说“影响”是权力的表现和权力使用的结果，那么从权力的来源来看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性。

（2）权力的来源

领导者拥有五种权力来源：法定权力、奖赏权力、强制权力、专家权力和感召权力。领导者依赖于不同的权力类型影响下属的行为和工作绩效。

①法定权力，指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。这种权力来自于领导者在组织中担任的职务，来自于下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有的职务权力是合理、合法的，得到了社会公认的，他必须接受领导者的影响。

②奖赏权力，指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力。在组织中，下级认识到，如果按照上级的指示办事，上级就会给予一定的奖赏，满足自己的某些需要。

③强制权力，指可施加扣发工资、奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力。这种权力建立在下级的恐惧感上，下级认识到，如果不按照上级的指示办事，就会受到上级的惩罚。强制权力恰好是奖赏权力的反面。与奖赏权力一样，一个人不一定非要成为管理者才拥有强制权力。

④专家权力，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。一个人由于具有某种专业知识、特殊技能和经验，因而赢得了你的尊敬，你就会在一些问题上服从于他的判断和决定。

⑤感召权力，这是与个人的品质、魅力、经历和背景等相关的权力。一个拥有独特的个人特质、超凡魅力和思想品德的人，会使你认同他、敬仰他、崇拜他，以至达到你要模仿他的行为和态度的地步，这样他对你就有了感召权。

3影响领导有效性的因素有哪些？

答：领导不是单方面的领导者行为，而是领导者与被领导者之间在特定情境下发生相互作用的过程。领导行为能否产生预期的效果，取决于以下三方面的因素：

（1）领导者。领导者是领导工作的主体，领导者本身的背景、经验、知识、能力、个性、价值观以及对下属的看法等，都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择和领导工作的效能。因此，领导者是影响领导工作有效性的重要因素。

（2）被领导者。被领导者是领导工作的客体，被领导者的背景、经验、知识和能力，他们的要求、责任心和个性等，都会对领导工作产生重大影响。被领导者的情况不仅影响领导方式的选择，也影响领导工作的有效性。

（3）领导工作的情境。领导工作是在一定的环境中进行的。一般而言，特定的情境条件包括群体的规模与类型，工作任务的性质与目标，形势的压力与时间的紧迫性，上级领导的期望与行为，与下级员工的关系，以及组织的文化与政策等。与特定情境相适应的领导方式才可以成为有效的，与情境不相适应的领导方式则往往是无效的。

总之，领导的有效性是领导者、被领导者和领导工作的情境三方面因素综合作用的结果，即领导的有效性（领导者，被领导者，情境）。

4领导特质理论研究的主要内容和意义是什么？

答：领导的特质理论认为，一个领导者只要具备了某些优秀的个人特性或素质，就能有效地发挥其领导作用，研究领导问题主要就是研究领导者应当具有哪些优秀品质和能力，并试图以此来培养、选拔和考核领导者。其研究的一般方法是调查、归纳那些优秀的领导者在各个方面（包括身体、知识和能力、性格、社会背景等）所具有的共同特性。

特质理论在早期的领导研究中占有主导地位，许多学者提出了各自的观点，例如：

（1）巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力；②决断力；③说服力；④责任感；⑤知识和技能。

（2）厄威克认为，领导者应具有：①自信心；②个性；③活力；④潜力；⑤表达力；⑥判断力。

（3）行为科学家亨利于1949年在调查研究的基础上，归纳出了一个成功的领导者应具备的12点品质：

①成就需要强烈。他把工作成就看成是最大的乐趣，置于金钱报酬和职位晋升之上，因此愿意完成艰巨的工作任务；

②干劲大，工作积极努力，希望承担富有挑战性的新工作；

③用积极的态度对待上级，认为上级水平高，经验多，能帮助自己上进和提高，因而尊重上级，与上级关系较好；

④组织能力强，能把混乱的事物组织得很有条理，并有较强的预测能力，能从有限的资料中预测出事物的发展动向；

⑤决断力强，能在较短的时间内对各种备选方案加以权衡并迅速做出决断；

⑥自信心强，对自己的能力有充分的自信，对自己的目标坚定不移，不受外界的干扰；

⑦思维敏捷，富于进取心；

⑧竭力避免失败，因而不断地接受新的任务，树立新的奋斗目标，驱使自己前进；

⑨讲求实际，重视现在，而不大关心不确定的未来；

⑩眼睛向上，对上级亲近而对下级较疏远；

⑪对父母没有情感上的牵扯，而且一般不同父母住在一起；

⑫忠于组织，尽力职守。

（4）美国管理学家埃德温·吉赛利在20世纪60年代就指出领导者的个性因素同领导效率有关，凡自信心强而魄力大的领导者，成功机率较大。70年代，他又进一步提出影响领导效率的八种品质（个性）特征和五种激励特征。

八种品质或个性方面的特征是：

①才能智力大小；

②独创性（创造与开拓），是否能开拓新方向；

③果断性，决断能力强弱；

④自信心强弱；

⑤指挥能力大小；

⑥成熟程度高低；

⑦是否受下级爱戴和亲近；

⑧男性或女性。

五种激励方面的特征是：

①对职业成就的需要；

②自我实现的需要；

③对权力的需要；

④对金钱报酬的需要：

⑤对安全（工作稳定性）的需要。

吉赛利认为，影响领导效率最重要的因素有指挥能力、职业成就与自我实现的需要、才能、自信心、决断能力等，其次是对工作稳定性和金钱报酬的需要、同下级亲近、创造和开拓、成熟程度等，至于性别则关系不大。

领导特质理论的研究意义在于，它为组织提供了一些选拔领导者的依据，但同时特质理论也难以充分说明领导的有效性问题。

5领导行为理论和权变理论各有哪些代表性理论和观点？

答：（1）领导行为理论

领导行为理论认为，领导是群体中的一种现象，领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的，因而应把研究的重点转到领导行为上来。领导行为理论试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张评判领导者好坏的标准应是其外在的领导行为，而不是其内在的素质条件。主要代表有：勒温的领导方式理论、伦西斯·利克特的支持关系理论、罗尔夫·M.斯托格弟和卡罗·H.沙特尔的四分图理论、罗伯特·布莱克和简·穆顿的管理方格理论。

①领导方式理论。心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式分为专制式、民主式和放任式三种基本类型：专制式、民主式和放任式。

研究表明，放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标；专制式的领导方式虽然通过严格管理能够达到既定的任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；民主式领导方式工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。

②支持关系理论。利克特提出描述领导类型的八个方面的特征。这些特征包括：领导过程、激励过程、交流沟通过程、相互作用过程、决策过程、目标设置过程、控制过程、绩效目标，并根据上述八个方面的特征，归纳出以下四种类型的领导方式：专制—权威型、开明—权威型、协商型和参与型。

根据利克特的研究，生产率高的企业大都采取参与型的领导方式，生产率低的企业则大都采取专制—权威型的领导方式。因此，利克特主张，采取专制—权威型领导方式的企业应向参与型的领导方式转变。

③四分图理论。罗尔夫·M.斯托格弟和卡罗·H.沙特尔对领导行为特征的因素，进行反复筛选、归纳，最后概括为“抓工作组织（定规）”和“关心人（关怀）”两大主要因素，他们认为这两种因素可以有多种结合方式，形成不同的领导行为类型，如图5-1所示。这两个因素不是互相排斥的，只有二者结合起来，才能实现有效的领导。

图5-1　俄亥俄州立大学的领导行为四分图

④管理方格理论。罗伯特·布莱克和简·穆顿将对生产的关心和对人的关心这两个方面的程度各划分为9等份，1代表关心程度最小，5代表中等的或平均的关心程度，9代表关心程度最大，交叉形成81个方格，每一方格代表这两个方面以不同程度结合的不同的管理方式。布莱克和穆顿在管理方格图中列出了五种典型的领导方式：

a．（1.1）为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。

b．（1.9）为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，增进同事和下级对自己的良好感情，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。

c．（9.1）为任务型，领导者只关心生产，不关心人。注重有效地组织和安排生产，将个人因素的干扰减少到最低程度，靠行使职权来使人们服从，集中精力于提高工作效率。

d．（9.9）为团队型，领导者对生产和人都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，员工关系协调，士气旺盛，员工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。

e．（5，5）为中间型，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足员工需要之间的平衡，倾向于维持现状。

（2）领导权变理论

领导权变理论认为，并没有万能的、固定不变的有效领导类型，某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合，应当根据情境之不同而采取不同的领导方式，方为有效。没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式。主要代表有：罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·施密特的连续统一体理论、弗雷德·费德勒的领导权变模型、赫西和布兰查德的生命周期理论、罗伯特·豪斯的途径—目标理论、弗鲁姆和耶顿的领导者参与模型。

①连续统一体理论。该理论认为，并不存在一种固定的理想模式，在领导者与下属的关系中，究竟应当给予下属多少参与决策的机会，是采取专制的命令型更好一些，还是采取民主的参与型更好一些，取决于多种相关因素，因而要采取随机相宜的态度。在专制独裁型和民主参与型两种极端的领导方式中间，存在着许多种过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成一个连续的统一体。人们究竟应当采取哪一种领导方式，不能一概而论，应主要考虑以下三个方面的相关条件而定：领导者方面的条件、下属方面的条件和组织环境方面的条件。

②领导权变模型。费德勒认为，任何领导方式均可能有效，其有效性取决于领导方式与所处的环境是否适应。影响领导有效性的环境因素主要有下列三个方面：

a．领导者与下属的关系，指领导者得到下属拥护和支持的程度，如领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他等。

b．任务结构，指下属所从事工作的程序化、明确化的程度。如果工作任务是例行性、常规化、容易理解和有章可循的，则这种工作任务的结构是明确的；反之，则属于不明确或低结构化的工作任务。

c．职位权力，指领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和报酬等的影响程度的大小等。

③生命周期理论。“领导生命周期理论”以领导的“四分图理论”和“管理方格理论”为基础，同时又结合了阿吉瑞斯的“不成熟—成熟理论”，形成了一个由工作行为、关系行为和成熟程度组成的三维结构，由工作行为和关系行为相组合，形成四种情况，对应着四种领导方式：高工作低关系—命令式、高工作高关系—说服式、低工作高关系—参与式和低工作低关系—授权式。同时，赫西和布兰查德又把成熟程度分为四个等级：不成熟、稍成熟、较成熟和成熟。

④途径—目标理论。途径—目标理论是由美国管理学家罗伯特·豪斯于1974年提出的。该理论认为领导者的效能是以他能激励下属达到组织目标，并在工作中得到满足的能力来衡量的，领导方式可以分为四种类型，到底采用哪种领导方式，要根据权变因素同领导方式的恰当配合来考虑。豪斯将领导者的行为分为四种类型：

a．指示型领导方式：领导者让下属了解自己对他们的期望，对下属的工作提出具体的指导性意见，明确岗位责任，安排工作进度，要求下属严格遵守企业的规章制度等。

b．支持型领导方式：领导者和蔼可亲，平易近人，了解下属的疾苦，关心下属的生活和幸福，理解下属的需要。

c．参与型领导方式：领导者在做出重大决定之前，征求下属的意见，同大家商量，认真对待和研究下属的建议与要求，使下属产生一种主人翁感。

d．成就导向型领导方式：领导者善于提出富有挑战性的目标，诱导下属最大限度地发挥自己的才能，不断提高工作的完善程度，并对下属表现出一种极大的信任感，信赖下属能负起责任，做出努力，达成目标。

豪斯认为领导者是灵活的，同一个领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。至于究竟采用哪种领导方式最有效，受两类情境因素的影响：一是下属的个性特征，包括控制点（是属于内控者还是外控者）、经验和知觉能力；二是下属所面对的环境压力，包括任务结构、正式权力系统和工作群体。

⑤领导者参与模型。该模型认为，在群体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的群体决策之间有五种决策方式，对应着五种领导方式：

a．独裁式1：决策者根据自己已有的知识、信息和能力自己单独地进行决策。

b．独裁式2：决策者向下属收集必要的信息，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。

c．协商式1：以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见、建议，在此基础上决策者再自行做出决策，其决策可能反映下属的意见也可能不反映。

d．协商式2：与下属们集体讨论有关问题，集体提出意见和建议，随后由决策者做出决策，所做出的决策可能受到、也可能不受到下属们的影响。

e．群体决策（参与式）：决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策，就决策尽量达成一致意见。

弗鲁姆和耶顿认为，每种决策方式的有效性取决于其应用的情境特性，其中最关键的问题是决策的质量和下属对决策的接受程度。决策的质量直接影响到下属以后的行动表现，而下属对决策的接受程度又直接影响他们对决策的执行和负责的程度。

6管理方格理论的主要内容是什么？（9.9）型是最有效的领导方式吗？请解释。

答：（1）管理方格理论的主要内容

管理方格理论是由美国得克萨斯大学教授罗伯特·布莱克和简·穆顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。他们将对生产的关心和对人的关心这两个方面的程度各划分为9等份，1代表关心程度最小，5代表中等的或平均的关心程度，9代表关心程度最大，交叉形成81个方格，每一方格代表这两个方面以不同程度结合的不同的管理方式。如图5-2所示。

图5-2　管理方格图

布莱克和穆顿在管理方格图中列出了五种典型的领导方式：

①（1.1）为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心，效果最差。

②（1.9）为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际关系，增进同事和下级对自己的良好感情，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。

③（9.1）为任务型，领导者只关心生产，不关心人。注重有效地组织和安排生产，将个人因素的干扰减少到最低程度，靠行使职权来使人们服从，集中精力于提高工作效率。

④（9.9）为团队型，领导者对生产和人都极为关心，努力协调各项活动，生产任务完成得好，员工关系协调，士气旺盛，员工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。它重视目标，力求通过大家参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。

⑤（5.5）为中间型，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足员工需要之间的平衡，倾向于维持现状。

（2）布莱克和穆顿指出，哪种领导方式最佳要看实际工作情况，最有效的领导方式不是一成不变的，要依情况而定。他们所主张的（9.9）型领导方式只能说是一种理论上的理想模式，不是最有效的领导方式。现实中要达到这样一种理想状态并不容易。但他们提出的对人的关心与对生产的关心应当结合的观点，在现实工作中具有重要的指导意义。现实中的领导者虽然不一定都能够达到对生产与对人的同等的高强度的关心，但在一定程度上使两者结合起来，这不仅是必要的，也是可能的。

7费德勒的领导权变模型研究了哪些环境因素？结论是什么？

答：（1）领导的权变模型是由美国管理学家弗雷德·费德勒（F.E. Fiedler）在大量实证调查研究的基础上提出的。他认为任何领导方式均可能有效，其有效性取决于领导方式与所处的环境是否适应。费德勒认为，影响领导有效性的环境因素主要有下列三个方面：

①领导者与下属的关系，指领导者得到下属拥护和支持的程度，如领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他等。

②任务结构，指下属所从事工作的程序化、明确化的程度。如果工作任务是例行性、常规化、容易理解和有章可循的，则这种工作任务的结构是明确的；反之，则属于不明确或低结构化的工作任务。

③职位权力，指领导者的职位所能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和报酬等的影响程度的大小等。

（2）结论

费德勒的研究结果表明，在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。据此，要提高领导的有效性，应从两方面着手：

①先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作，或通过培训使其具备工作环境要求的领导风格；

②先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境（即在上下级关系、任务结构、职位权力等方面做些改变），使新的环境适合领导者自己的风格。

8随着下属成熟程度的提高，领导方式应如何改变？

答：（1）在领导生命周期理论中，赫西和布兰查德又把成熟程度分为四个等级。

①不成熟：下属对工作任务缺乏接受的意愿和承担的能力，既不能胜任工作又不被信任。

②稍成熟：下属愿意承担工作任务，但缺乏足够的能力，他们有积极性，却没有完成任务所需的技能。

③较成熟：下属有能力完成工作任务，但却没有动机，不愿去做。

④成熟：下属既有能力又愿意去做领导者分配给自己的工作。

（2）赫西和布兰查德认为，随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅可以逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。随着下属成熟程度的提高，领导方式应做如下改变：

①当下属不成熟时，领导者必须给予下属明确而具体的指导以及严格的控制，需要采取高工作低关系的行为，即命令式领导方式；

②当下属稍微成熟时，领导者需要采取高工作高关系的行为，即说服式领导方式，高工作行为可以弥补下属能力上的不足，高关系行为可以保护、激发下属的积极性，给下属以鼓励，使下属领会领导者的意图；

③当下属比较成熟时，由于下属能胜任工作，但却没有动机，或不愿意领导者对他们有过多的指示和约束，因此领导者的主要任务是做好激励工作，了解下属的需要和动机，通过提高下属的满足感来发挥其积极性，宜采用低工作高关系的行为，即参与式领导方式；

④当下属成熟时，由于下属既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此领导者可以只给下属明确目标、提出要求，由下属自我管理，此时可采用低工作低关系的行为，即授权式领导方式。

9按照领导者参与模型，哪些权变因素决定了领导者实施参与的程度？

答：（1）领导者参与模型主要指出了领导行为和决策参与的关系，给领导者提供了一个选择决策方式的有效方法。领导者参与模型认为，在群体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的群体决策之间有五种决策方式，对应着五种领导方式：

①独裁式1：决策者根据自己已有的知识、信息和能力自己单独地进行决策。

②独裁式2：决策者向下属收集必要的信息，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。

③协商式1：以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见、建议，在此基础上决策者再自行做出决策，其决策可能反映下属的意见也可能不反映。

④协商式2：与下属们集体讨论有关问题，集体提出意见和建议，随后由决策者做出决策，所做出的决策可能受到、也可能不受到下属们的影响。

⑤群体决策（参与式）：决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策，就决策尽量达成一致意见。

（2）弗鲁姆和耶顿认为，每种决策方式的有效性取决于其应用的情境特性，其中最关键的问题是决策的质量和下属对决策的接受程度。决策的质量直接影响到下属以后的行动表现，而下属对决策的接受程度又直接影响他们对决策的执行和负责的程度。由此，弗鲁姆和耶顿提出了如下七个问题：

①决策是否有某种质量上的要求，从而使某一个解决方案可能比另一方案更为合理？

②是否已经掌握了做出高质量决策的足够信息？

③所做决策是否属于结构性问题？

④下属对决策的认可是否对有效执行决策具有重要作用？

⑤如果由个人做出决策，是否有适当的把握能得到下属的接受？

⑥下属是否愿意参加所要解决问题的决策，以便实现既定的组织目标？

⑦下属之间是否在制定决策方案方面存在意见分歧与冲突？

领导者要从从这七个方面的属性来明确所要决策问题的类型，并用决策树的形式来描述情况和适当的决策方式。

10什么是途径—目标理论？阐述每种领导方式适应的情境。

答：（1）途径—目标理论的含义

途径—目标理论以期望理论和领导四分图理论为依据，认为领导者的效能是以他能激励下属达到组织目标，并在工作中得到满足的能力来衡量的，并把领导方式分为四种类型，认为到底采用哪种领导方式，要根据权变因素同领导方式的恰当配合来考虑。

（2）在“途径—目标理论”中，豪斯提出了两条主要原理：

第一条原理是，领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度。只有大多数员工认识到这种或那种领导方式能给他们带来近期的或长期的利益，他们才会乐于接受这种领导方式；

第二条原理是，好的领导方式应当是激励性的。也就是说，为了有效地实施领导，领导者必须能够对下属的动机、工作能力和满意程度施加影响。领导者的行为会影响下属的期望几率及目标效价，这是领导者激励员工的主要手段。

根据这两条原理，豪斯将领导者的行为分为四种类型：

①指示型领导方式：领导者让下属了解自己对他们的期望，对下属的工作提出具体的指导性意见，明确岗位责任，安排工作进度，要求下属严格遵守企业的规章制度等。

②支持型领导方式：领导者和蔼可亲，平易近人，了解下属的疾苦，关心下属的生活和幸福，理解下属的需要。

③参与型领导方式：领导者在做出重大决定之前，征求下属的意见，同大家商量，认真对待和研究下属的建议与要求，使下属产生一种主人翁感。

④成就导向型领导方式：领导者善于提出富有挑战性的目标，诱导下属最大限度地发挥自己的才能，不断提高工作的完善程度，并对下属表现出一种极大的信任感，信赖下属能负起责任，做出努力，达成目标。这一类领导者始终强调不断探索工作的高标准，善于激励下属的自豪感和责任心。

（3）豪斯认为领导者是灵活的，同一个领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。至于究竟采用哪种领导方式最有效，受两类情境因素的影响：一是下属的个性特征，包括控制点（是属于内控者还是外控者）、经验和知觉能力；二是下属所面对的环境压力，包括任务结构、正式权力系统和工作群体。与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。而当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指示型行为。

①当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。如果工作群体对它的成员提供社会支持，支持型领导就不太重要了。

②当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。

③对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适，而对于知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为累赘多余。

④内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更为满意，而外控型下属对指示型领导更为满意。