2.2　产品发展的路标是客户需求导向

2.2.1　以客户需求为导向

企业是一个功利组织，首先要活下去，活下去的根本是企业要有利润。企业员工是要付工资的，股东是要给回报的，供应商也是要付款的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。为客户服务是华为唯一存在的理由，因此产品路标要市场驱动，以客户需求为导向。

现代科学技术发展日新月异，而人类的需求随生理和心理变化进步缓慢。新技术突破，有时不一定会带来很好的商机。过去一味地像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。无线电通信是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托发明的，光传输是贝尔实验室发明的。历史上很多东西，往往开路先锋最后变成了失败者。

回顾过去，华为早期开发的一些产品都是走过弯路的。华为曾用iNET应对软交换的潮流，结果中国电信选择设备供应商做试验时将华为排除在外；NGN曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，听不进运营商的需求，最后导致在中国电信选型时被淘汰出局，连一次试验机会都不给。华为后来经过努力，纠正了错误，才获得机会。因此，华为真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。

产品路标不是自己画的，而是来自客户的。技术是实现客户需求的一个重要的手段，但不是唯一手段。华为即使现在以客户需求和技术双轮驱动并强调技术牵引的时候，也是必须回答技术如何满足客户需求的。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。产品和解决方案必须围绕客户需求进行持续创新，才会有持续竞争力。

以客户需求为导向，是华为践行“以客户为中心”理念的体现，贯穿产品开发的全过程。哈佛商业评论在《华为成功的关键是什么》一文中，描述了华为早期是如何以客户需求为导向的案例：“在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络联接因此中断。当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。”

华为现在逐渐走在领先路上，没有领路人了，就得靠我们自己。“领路”是什么概念？就是像神话人物“丹柯”一样，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。未来扑朔迷离，可能会付出了极大的代价，华为也要像丹柯一样，引领通信领域前进的路。而找到方向，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。“客户需求导向”是引领华为这艘航母在茫茫大海中航行的指路灯塔。

2.2.2　产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术

竞争力是在竞争中获取胜利的能力。企业核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的客户价值贡献巨大，它的贡献在于实现客户最为关注的、核心的、根本的利益。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

华为产品与解决方案的发展是由客户需求和技术创新驱动的，一个是以客户需求为驱动力，围绕客户需求提供解决方案，以客户需求拉动产品解决方案路标；另一个是以技术为驱动力，技术的不断升级带来更好的体验、更低的成本，从而驱动产业的不断发展，即便是技术驱动的这只轮子，也要用需求来验证和评判其价值，要通过需求落地来体现其价值。这两个驱动力相辅相成，缺一不可，特别需要强调的是客户需求是龙头。

解决方案不是以技术为中心，而是以需求为中心，这是前端的；后端的以技术为中心，是储备性的。华为一致关注以技术为中心的战略性投入，以领先时代。以客户为中心强调太多，可能会从一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。以技术为中心和以客户为中心两者应该“拧麻花”：一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。

华为自始至终以成就客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个目标提升企业核心竞争力，不懈地进行技术创新与管理创新。以客户为中心就是要在产品研发上跳出盈利来看盈利，跳出竞争来看竞争。要站在客户视角，想办法通过为客户创造价值来提升产品的收入、盈利和竞争力，利用新技术把产品做到最好的质量、最低的成本。在构建产品“端到端”竞争力的时候，要避免以技术为导向，产品投资也应沿着整条产业链合理进行投资。

2017年，任正非在IRB改进方向汇报会议上指出：产品的竞争力是商业竞争力，而不仅仅是技术，公司要注重商业成功。要牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程、全生命周期的商业竞争力的改进；要牵引产业链“端到端”的竞争力提升；牵引各功能领域的平台建设和系统竞争力的提升。

2.2.3　深刻理解客户需求

客户需求理解力是华为公司需要构建的核心能力之一。华为强调对客户需求理解力的构建，把它作为华为公司核心能力来建设，因为它关系到华为公司能不能做正确的事。

传统营销学认为，需求是人们对有能力购买并且愿意购买的具体产品的欲望。在认识和理解需求方面，最经典的莫过于美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需求层次理论。马斯洛把人类个体的需求从低到高分为5个层次，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求。从华为产品开发的视角，华为认为需求特指对产品和解决方案功能、性能、成本、定价、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料等方面的客户要求。客户需求决定了产品的各种要素，是产品和解决方案规划的源泉，也是客户与公司沟通的重要载体，是市场信息的重要体现。对于华为公司来说，客户需求决定了产品和解决方案竞争力。

深刻理解客户需求，首先要搞清楚客户是谁。任正非在2014年的一次专家座谈会上指出：“我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。”2018年，华为明确公司的愿景和使命是：把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这说明不管是每个人、每个家庭，还是运营商以及除了运营商之外的企业、政府及公共事业组织等，只要是购买和使用了华为产品的，都是华为的客户，也都是华为不断创新和优化产品和解决方案的需求来源。

深刻理解客户需求，要理解客户需求背后的“痛点”和问题。只有真正抓住客户的“痛点”，帮助客户解决问题，才能真正建立起伙伴关系。客户的需求纷繁复杂，有显性的、明确的需求，也有不确定的、潜在的需求。对于隐藏在客户需求背后的“痛点”和问题，福特汽车公司的创始人亨利·福特说过：“如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马。”客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏在水面以下的80%的“痛点”和问题。这些隐藏的“痛点”和问题，一般客户不会明说，需要专门的组织去收集和挖掘。

深刻理解客户需求，还要把握客户需求是包含不同层次的。对客户需求的理解不应该只是纯粹技术层面上的理解，还要理解运营商的运营目标、网络现状、投资预算、市场竞争环境、困难、压力和挑战等因素。这些因素往往就是网络建设的原动力，基于这些原动力的理解，才能做出客户化的方案，才能使华为的方案更有竞争力。因此深刻理解客户需求，要把握客户需求的最高层次是满足客户商业成功，最低层次是满足产品必需的功能，只有把握住了客户需求的不同层次，才能做到从产品创新到商业模式创新的转变。徐直军在一次关于创新的讲话中指出：“我把创新分为三个层次，第一层次是产品级创新，第二层次是系统架构级创新，第三层次是商业模式级创新。华为要超越产品级创新，进入系统架构级创新和商业模式创新。”

深刻理解客户需求，需要关注客户的现实需求和长远需求，还要从发展的观点看需求，需求是变化的，要有对市场的灵敏嗅觉和洞察能力。

每个公司、每个人对需求的理解和认识都不同，真正理解客户需求是需要进行统计、归纳、分析和综合的。华为采用“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”十六字方针来分析、理解和把握客户需求。

华为IPD有专门的需求洞察与商业构想流程，并且强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需求，主动深挖客户背后的“痛点”和问题，最终转化成未来指导产品投资组合规划的场景化需求。

按场景来划分需求，有助于深刻理解客户需求。所谓场景就是客户的场景，是华为的“作战”场景，就是用技术去处理客户现实的问题。如在珠穆朗玛峰建基站，登峰的人一般十人一队，路过以后这个基站就不用了，因此不需要网速那么快的宽带，没有必要像高铁一样来做基站。所以一定要让产品适配各种场景，按客户需求来规划产品，把简单留给客户，把复杂留给自己。方便留给客户就是场景化。

每个细分市场对应产品和解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例的深度分析，回答如何解决，一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。

华为把场景化需求洞察工作分成三个阶段，由产品管理部负责，联合一线销售人员、市场洞察专员和其他人员共同开展（见图2-1）。

第一阶段，建立场景视图，明确典型业务场景

产品管理部联合研发、市场等部门组织“需求洞察团队”，与典型客户合作，深入站点、机房、营业厅，通过实地与用户交流，现场考察，了解客户的业务场景和诉求，形成客户业务场景全视图。通过分析客户以及类似客户在这些业务场景中面临的压力与挑战，理解哪些场景具有代表性。结合华为产品解决方案能力，选择进一步聚焦的业务场景和领域。

第二阶段，识别客户“痛点”根因，找到关键需求

以客户场景中的关键用户、关键事件作为切入点，进一步分析场景背后客户的“痛点”和原因，并明确这些“痛点”的大小和因果关系。在提取“痛点”的基础上，归纳和总结关键需求和场景的对应关系，以及这些需求能带来的商业价值。在这个阶段最重要的是从客户、行业、合作伙伴中找到“明白人”，并积极与这些“明白人”互动，识别需求的真伪和需求背后的商业价值。

第三阶段，构想解决方案，明确竞争力构筑点和商业设计

结合前期识别出来的关键需求，站在客户场景角度构建解决方案，明确解决方案设计思路和竞争力构筑点，对形成的解决方案构想，可以通过原型和样机去验证实际的可能性，找到解决方案给客户带来价值的同时，进行相应的解决方案商业设计，建立商业变现思路。

场景化需求洞察特别强调与客户及合作伙伴一起开展联合创新。所谓联合创新，是华为联合全球主要的、有创新力的客户和合作伙伴，基于客户商业诉求、业务场景与“痛点”，共同孵化和验证创新的产品与解决方案的过程，是探索与验证客户场景化需求的一个重要手段。这个过程，一般包含联合创新对象选择、合作协议签署、创新实验室建立、创新课题选择与立项、联合设计与开发、市场验证与规模商用等几个阶段。从2007年开始，华为与客户和合作伙伴共同成立了一系列联合创新中心JIC（Joint Innovation Center）、OpenLab联合创新实验室，与客户、用户和合作伙伴一起联合孵化、定义、设计、开发和验证创新的产品与解决方案。对客户和合作伙伴来说，联合创新通过孵化创新性的产品与解决方案，真正帮助客户解决了面临的商业问题，在满足了用户业务诉求，解决了用户业务痛点的同时，帮助客户和合作伙伴在市场竞争中构筑独特的、领先的竞争力；对华为来说，通过联合创新，建立了一种与客户和合作伙伴长期共同探讨业务场景、“痛点”和需求的机制，支持华为的产品与解决方案在业界构筑领先地位，并有助于提前在市场竞争中占据有利位置。

2.2.4　做好需求管理

在华为，产品投资组合管理的例行活动首先表现在对客户需求的快速响应上，包括需求的收集、分析与决策、研发实现等端到端的业务活动。需求管理本质上是一条“从客户中来到客户中去”的业务流。为了高效地协同各个部门，更好地管理客户需求被满足的全过程，华为建立了需求管理流程。

一、需求业务团队

在需求管理业务中扮演核心角色的是跨部门的需求管理团队RMT和需求分析团队RAT。

1. 需求管理团队

需求管理团队（Requirement Management Team，RMT）是需求决策的责任团队，需求决策的关键依据是需求价值，主要是需求对客户的价值和对产品竞争力提升的价值。团队核心成员如图2-2所示。

作为一个联合团队，RMT负责管理所属产业领域的需求，RMT的主要业务活动包括：需求动态排序与决策、需求承诺管理、重要需求实现进展及风险跟踪管理、需求变更沟通等。

2. 需求分析团队

需求分析团队（Requirement Analysis Team，RAT）负责产品领域内需求的分析活动，是RMT的支撑团队，主要成员如图2-3所示。

RAT对收到的原始需求进行专业分析，包括理解、过滤、分类、排序等，必要时进行市场调研，最终给出需求的评估建议，包括需求收益、工作量大小、实现难度、是否接纳等，并依据需求价值优先级进行排序。

二、需求管理流程

需求管理流程由需求收集、分析、分发、实现和验证五大步骤组成（见图2-4）。

1. 需求收集阶段

需求收集是一个喇叭口式的开放性活动，目的是更广泛地了解客户需求。收集客户需求的方法和途径有很多种，除了前面讲的场景化洞察方法，还有客户拜访、协议标准、法律法规、入网认证、展览会议、第三方报告、标书分析、技术演进、运营维护等。通过喇叭口收集到的需求称为原始需求，是站在客户的视角描述客户的“痛点”和期望。

需求的收集，特别强调与客户的互动，早在2002年，任正非就指出：“产品经理更要多和客户交流。我们过去的产品经理为什么进步很快？就是因为和客户大量交流。不和客户交流就会落后。所以我认为产品经理要勇敢地走到前线去，经常和客户吃吃饭，多和客户沟通，了解客户的需求是什么。如果你不清楚客户的需求是什么，你花了很多精力，辛辛苦苦把系统做好，人家却不需要，你就得加班加点地修改，浪费了时间。就好比你烧了黄金珍珠饭给客户送过去，人家不吃，他们需要的是大米饭，你回过头又重新烧了大米饭，时间就浪费了！所以还是要重视客户需求，真正了解客户需求。”

2. 分析阶段

需求提交后，RAT会就原始需求与需求提出人和客户进行澄清，还原和确认客户的真实业务场景和“痛点”，并进一步细化需求描述。在正确理解客户需求的基础上完成需求价值评估、需求实现方案设计、开发可行性分析。完成分析的需求（此时称为初始需求IR）会提交给RMT进行基于需求价值的决策。

RMT例行召集会议，审视RAT完成分析并给出初步建议的需求，负责决策需求是否接纳，并根据产品节奏和研发管道给出预计的需求交付时间。需求决策是需求管理中最重要的环节，其核心是对需求排序，需求排序主要关注客户重要程度、需求对客户的价值、市场格局、普遍适用性、技术准备度、需求实现的成本、开发管道资源等因素，常用的排序方法是PDC排序方法。

需求决策时常常会遇到“市场需求与机会是无限的，而投资和资源永远是有限的”矛盾，需求取舍最重要的是对需求价值的判断。现IRB主任汪涛在2018年产品组合与生命周期管理部长角色认知会议中指出：“产品管理既要善于采纳客户需求，也要善于拒绝需求。十六字方针‘去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里’很好地概括了需求取舍的精髓。需求管理最难的事情是说‘不’，对于不在主航道的需求要敢于说‘不’，在资源受限的情况要对优先级相对较低的需求说‘不’。产品管理要从行业趋势、技术准备度、方案准备度、产品准备度等方面对行业和客户进行洞察，同时，要和客户进行深入沟通，主动管理客户的需求。通过为客户创造价值，引导客户到产业发展的主流方向上，这样才能够在拒绝需求的情况下还让客户满意。”

关于对客户需求的决策，任正非在2014年就强调：“我们以客户为中心，帮助客户商业成功，但也不能无条件去满足客户需求。第一，不能满足客户不合理的需求，内控建设是公司建立长久的安全系统，和业务建设一样，也要瞄准未来多产‘粮食’，但是不会容忍你们用非法手段增产。审计不能干预到流程中去，你做你的事，他查他的，只要你本人没有做错事，总是能讲清楚的。如果使用不法手段生产‘粮食’，就会给公司带来不安全因素，欲速而不达。第二，客户需求是合理的，但要求急单优先发货，那就得多付钱。因为整个公司流程都改变了，多收飞机运费还不够，生产线也进行了调整，加班加点，这个钱也要付。因此在满足客户需求中，我们强调合同场景、概算、项目的计划性和可行性。”

3. 分发阶段

需求决策后，需求进入等待开发的阶段，该阶段的主要目标是根据客户需求实现节奏的不同，保证已接纳的需求被恰当地分配到最合适的产品中。接纳后的需求一般分为紧急需求、短期需求、中长期需求。紧急需求以变更管理的方式进入正在开发的产品版本，短期需求纳入产品规划，中长期需求作为路标的输入跟踪管理。

4. 实现阶段

需求被分发到产品版本中之后，就进入了实现阶段。在需求实现过程中，对于有重大价值和影响的需求、复杂度比较高的需求，可与客户澄清需求实现方案，防止理解偏差。需求随时可能发生变化，需要对需求的变更进行有效管理，特别是已对客户承诺的需求。

5. 验证阶段

需求验证包括需求的确认和需求的验证两种，验证活动包括各种评审和测试等。确切地说，验证活动贯穿整个需求管理流程。需求只有在实现过程的各个环节中被准确理解，最终的实现结果才符合最初的要求。