2.5　生命周期管理

2.5.1　什么是产品生命周期

产品生命周期理论最早由美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农（Raymond Vernon）于1966年提出。在《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中，弗农指出：产品生命是指市场上的营销生命，产品生命和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、导入、成长、成熟、衰退的阶段。本书讲的产品生命周期是指产品从上市导入市场直到退出不再提供服务的这段过程。

产品的更新换代是业界普遍的规律。科技飞速发展，新产品、新技术不断涌现，电子设备的部件逐步老化，产品本身有设计使用寿命，老产品不能满足客户不断发展的需求，会被新产品所替代。产品上市后，会因为客户需求、市场环境、竞争情况、产品创新和定价，影响产品的销量和收入，也会因为各种各样的原因而退出市场。

2.5.2　生命周期管理的价值

生命周期管理对企业来说是至关重要的。产品不仅要管“优生”，更要管“优育”、管“死亡”。新产品何时上市，老产品如何退出，如何取得生命周期最大价值，降低成本而又不影响客户满意度，这需要一套有效的方法来进行管理和权衡，以实现公司业务目标。

一、网上存量推动华为做好生命周期管理

以前，华为研发人员只关注新产品、新版本开发，不断地发布版本，销售人员不断地攻城略地去突破市场。只有一部分研发、服务人员解决网上产品质量问题，还有一部分人员负责产品优化工作。当时网上存量不多，研发对GA后的老版本、老产品在很长一段时间并不重视，没有真正地做生命周期管理。

随着华为不断拓展中国和全球市场，市场占有率越来越高，华为与运营商一起在全球建设了1500多张网络，服务全球三分之一以上人口，华为在运营商网上有了相当大的存量。特别是海外市场经过多年的发展，网上存量和版本越来越多，很多存量位于高成本的地方，对客户服务的保障、对客户满意度的提升带来非常大的挑战和压力，成为加强生命周期管理的直接推动力。

2008年，徐直军在产品生命周期管理研讨会上指出，“我们的产品在客户现网的表现，包括我们所提供的服务和支持的表现，决定了华为能否真正和客户构筑伙伴关系，能否让客户真正感受到引进华为能够给他们带来持续价值和长远发展，最终决定了能否提升华为份额。客户满意度的好坏直接关系到我们华为公司在整个电信市场、运营商客户那里能否持续成长和发展，关系到我们整个华为公司能否持续成长和发展。”

二、做好生命周期管理，能提升客户满意度

产品生命周期管理的好坏直接影响客户满意度。梳理最近几年发生的几次重大的客户网络质量事故，发现其中部分事故是生命周期管理不善造成的。比如某客户发生的网络故障，事故的触发原因是一台已经退网的设备没有下电引发的。随着设备在客户网上使用时间的增加，设备老旧导致故障率升高、可靠性降低，如果不及时替换／退网，就是很大的质量隐患。这些设备一旦出问题，动辄影响几万甚至几百万用户。事故会给客户业务带来很大影响，导致客户满意度严重下滑。

另外，老旧设备很难找到备件，因为元器件有生命周期，一旦元器件停产，备件就无法生产，老旧设备出现故障后无法更换故障设备／部件，影响客户业务的连续性。

华为是一个小公司的时候，因为害怕客户不满意，不敢同客户谈EOX（产品停止销售EOM、停止生产EOP、停止服务EOS的英文总称）。随着网上维护的历史产品和版本的增多，加上技术的更新换代，如果不与客户谈EOX，华为对这些老版本从端到端上很难有效支持和保障，也不可能花费巨大的成本去维护，反而会造成客户满意度下降。如果与客户讲清楚我们的版本终止服务计划，把版本升上来或者是找到新的解决方案，客户满意度反而可以得到提升。

三、推进生命周期管理能降低成本、增加收入

任何一款产品都会经历前面讲的四个阶段，只有对产品不断进行优化，增加新功能、新特性、新价值，才能吸引客户，延长其生命周期，这要消耗资源不断开发和维护。产品版本、种类越来越多，会增加管理难度和复杂度，增加运作成本。为了服务好运营商，保障越来越多的网上设备的安全运行，需要储存一定的备件，版本多，备件种类也多，专用元器件库存增多，不仅占用资金，还增加了管理工作量，运作维护成本高。必须通过加强生命周期管理，降低产品成本和运作成本。

做好生命周期管理能增加企业的收入，包括维保收入和对客户存量网络改造、优化带来的收入。华为公司所有超过保修期的产品，如果纳入公司的维保中，这一笔收入是很大的。同时结合现网存量，还可以通过专业服务产品来提高专业服务的收入。这就是各个公司都讲生命周期管理能够很有效地提高公司总体盈利能力的原因。

四、实施生命周期管理能持续提升产品竞争力

实施生命周期管理能持续提高产品的竞争力，华为有很多案例。运营商铜线业务已经存在了很多年，是长尾业务，预计在未来5～10年内会不断给运营商创造价值。时代在发展，用户的带宽需求在逐年增加，针对存量铜线业务的提速需求，华为先后开发了Supper Vectoring、G.fast等方案，帮助运营商实现基于原址升级，提升带宽。这些方案能够帮助客户重用基础设施、节省投资，持续发挥铜线资产的价值，也提升了华为接入网产品的竞争力，增加了市场销售空间。

随着智能手机的普及，运营商3G网络数据量急速上升，在巴西、印尼、墨西哥等人口大国，新建基站很快满载，急需扩容。由于这些国家土地私有、市政部门管制等原因，客户很难获批新的站址，而且新建站投资和运维费用很高。华为深入分析客户“痛点”，创造性提出了基站容量提升解决方案。利用客户现有的站址，通过创新的天线技术，在不增加新站的情况下，使基站容量提升70%以上，大大降低了客户投资成本，获得客户高度认可，该解决方案一举成为成熟期3G产品的新增长点。

2.5.3　管理生命周期的本质是做好持续经营

生命周期管理的本质是做好持续经营。通过管理产品上市后组合绩效，不断地调整产品战略，老产品及时退市来优化产品组合；通过不断优化产品，降低成本，使生命周期产品价值最大化，最终实现公司的收入、利润和客户满意度达到最佳。

一、从战略和运营上管好产品生命周期绩效，实现最佳投资组合回报

生命周期管理与产品的投资组合管理结合起来才能实现最大价值，获取最佳回报。

首先，要从战略层面审视，这种产品还要不要在我的产品组合里，要不要退市，或被新产品、新功能前向兼容替换掉。如果要，就不断优化产品，降低成本，延长产品的价值；如果不要，就调整生命周期策略，包括产品代际规划（特别是新老平台切换的节奏）、版本窗规划（客户现网需要例行维护的活动版本数）、存量网络持续经营策略，以便及时退市，将有限的资源投入更有价值的地方。

其次，从运营管理层面，要把处在生命周期内的产品优化好，经营好。华为在产品族或产品线设有LMT⁽¹⁸⁾对生命周期进行日常例行管理，月度／季度定期审视评估产品生命周期表现，例行地监控各产品组合的销售业绩和市场变化、供需变化、利润（成本）情况等，并将结果反馈给产品组合管理团队PMT⁽¹⁹⁾，以便IPMT从战略层面及时决策。

如果产品销售情况高出预期，就要及时扩大产能，以满足市场需要。当产品滞销时，为了消耗库存，有时需要采取降价促销，降低库存，控制新产品上市节奏。当某种产品的收入和销量低于预期时，就需要及时评估产品存在价值。如果没有价值，就要果断地停止销售，终止服务，以减少损失；如果有价值，就要不断优化或推动开发新版本、新特性，满足客户需求。如果产品利润减少，就要推动不断降低全流程成本，提高竞争力。当确定要停止生产时，就要留好服务所需备件和专用元器件。当终止服务时，要提前通知客户，做好善后工作，不降低客户满意度。当新产品即将上市，旧产品停产时，要帮助和指导客户将现有产品迁移或升级到新产品上去，以免因无法服务而影响客户满意度。

二、生命周期管理是一项非常有挑战性的工作，需要协同行动

华为公司明确生命周期管理的总体策略是在最大化地保护客户投资的前提下，通过产品和版本的演进来与客户一起分享电子产业日新月异的性能提升和成本下降。产品生命周期管理是与客户关系非常密切的管理行为，需要各部门协同配合，与客户及时沟通，形成一致的策略和计划。

正如徐直军在2008年产品生命周期管理研讨会上强调指出：“要把生命周期管理从各组织行为（Marketing、研发、行销、服务、制造和采购）上升到公司行为。站在华为公司行为上，我们应该全面正式开展生命周期管理的工作。公司端到端各个部门，所有各环节上的部门都要从生命周期管理的角度上，建立组织、队伍，构建能力，明确和落实职责。我们各级组织都要真正研究和开展生命周期管理，进一步改进生命周期管理的各个方面，这是公司的正式要求。有组织有队伍，没有赋予职责和明确要求，也很难干起来。只有组织明确了，队伍构建起来了，职责清楚了，我们未来不同阶段的工作目标和方向清晰了，生命周期管理才可能作为一个公司行为，真正在端到端各级组织中落地、成长和发展。”