3.1　结构化流程及其框架

3.1.1　什么是结构化流程

所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它。比如，在一个自上而下的层次构架中，上层结构简单一些，越到下层越复杂、越具体。合理的结构层次很关键，没有结构化，则每个项目都自行定义，没有约束，过程不可重复，效率低下，并引起混乱；过度结构化，则规范过多、过细，缺乏灵活性，容易官僚化，效率也低了。

产品开发是复杂的，华为有数万名研发人员，一方面每种产品或解决方案开发需要完成成千上万项工作，耗时几个月甚至几年；另一方面华为要管理占整个公司过半数的研发相关人员有序地投入从产品开发到上市相关工作中。因此，整个研发体系有一套结构化流程及管理体系非常重要。

华为通过IPD变革及持续优化构建了一套结构化流程及其管理体系，使得华为研发有序高效，能制度化、持续性地推出高质量的、具备商业成功潜力的产品与解决方案。IPD结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括市场管理流程、需求管理、IPD流程，以及相关使能流程及支撑方法（公共基础模块、用户体验设计、系统工程、技术开发、定价、预测、上市管理、新产品导入、新器件选择、服务准备等）。其目的是实现华为以客户为中心，以市场为驱动，以客户需求为导向，把产品开发作为投资来进行管理的过程有序，提高研发效率，降低研发成本，打造满足客户需求的、有竞争力的高质量产品，支撑公司有效增长。

3.1.2　结构化流程框架

有效地开发出满足客户需求、有差异化竞争力、能商业成功、高质量的产品和解决方案，以下关键要素不可缺少。

一是“做正确的事”，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。将研发资金和资源投入公司战略机会点上，投资到公司高价值的客户需求和市场机会上，投资到能为公司创造最大价值的地方，就是要保证开发正确的产品和解决方案；二是“正确地做事”，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；三是把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。这三个关键要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。

IPD结构化流程框架，包括三个最重要的流程：市场管理流程（以下简称MM流程）、IPD流程和需求管理流程（以下简称OR流程），如图3-1所示。

三大流程充分体现了市场驱动，客户需求导向，把产品开发作为投资来管理的思想。市场管理流程负责做正确的事，它通过理解市场、市场细分、组合分析、制定商业计划以及融合与优化商业计划输出产品系列的SP⁽¹⁾/BP⁽²⁾，产品开发路标并制定Charter，为IPD流程提供正确的输入；IPD流程通过分阶段的、跨功能领域合作的方式把大量的研发人员以及市场、供应、制造、采购、服务、人力资源、财经人员有序组织起来，完成产品开发以及相关功能领域准备工作，成功上市并持续监控产品上市后的表现直至退出市场；需求管理流程通过收集、分析、分发、实现、验证，对从机会到商业变现全过程中的需求进行有效管理，不同客户需求分别进入规划、路标、Charter，紧急需求通过规范的计划变更请求PCR（Plan Change Request）进入正在开发的产品或解决方案中，保证了客户的中长期需求、紧急需求都及时得到满足。

其中市场管理流程就是投资组合管理流程，确保优选合适的市场机会及产品／解决方案进行投资，见2.1.3。需求管理流程确保客户需求及内部需求能被有效地从规划到正在开发的产品中得到落实和实现，见2.2.4。下面介绍IPD流程。

3.1.3　IPD流程

有了高质量的Charter，要想把研发人员以及市场、供应、制造、采购、服务、人力资源、财经等E2E环节人员高效组织起来，开发出满足客户需求、有差异化竞争力、高质量、易生产、可交付、易维护的产品，产品开发流程也必须是结构化的，开发工作也必须是有清晰层次结构并被清晰定义。所有参与开发的相关人员都必须清楚自己在开发中的工作、职责和要求，以及用什么方式去完成，如何配合完成这些工作。

IPD流程是分阶段的，各阶段用门径分开的结构化流程，是业界最佳的产品开发和管理方法。它把产品开发过程分成概念、计划、开发、验证、发布及其生命周期管理六个阶段，每个阶段都有明确的目标，并且在流程中定义了清晰的决策评审点（DCP）和技术评审点（TR）。每个决策评审点有一致的衡量标准，只有完成规定的工作和质量要求，才能够由一个决策点通过之后进入下一个决策点。IPD流程明确了PDT负责整个开发项目，LMT负责生命周期管理，IPMT负责投资决策的清晰分层管理体系，如图3-2所示。

IPD流程在产品上市前建立了概念决策评审点（CDCP⁽³⁾）、计划决策评审点（PDCP）、可获得性决策评审点（ADCP⁽⁴⁾）三个投资决策评审点，分别决策能否进入下一个阶段，并批准相应阶段的投资，形成了分阶段投资的模型，以控制研发投资风险、减少研发投资浪费。这些决策点不是技术评审，而是商业评审，关注正在开发过程中的产品在将来市场中的地位和竞争力，是否值得投资，有无清晰的开发计划，上市前产品及各功能领域是否准备就绪等。如果决策不通过，则不浪费资源，项目终止。开发项目获得立项批准进入开发流程中，在CDCP和PDCP经过项目风险评估可以例行终止和调整投资方向，在PDCP点要开发的最终产品及开发计划是评估清楚的，一旦获得批准，一般情况下都会投入需要的研发资源，按计划完成开发任务将产品推向市场。所以产品开发流程是喇叭图形，通过DCP（门径）达到筛选项目，控制投资风险，减少投资损失的目的。

产品上市后设置了生命周期终止DCP，包括停止营销与销售（EOM⁽⁵⁾）、停止生产（EOP⁽⁶⁾）和停止服务与支持（EOS⁽⁷⁾）决策评审点，以确保产品适时、有序地退出市场。

IPD同时强调要在开发过程中构建质量、可制造性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性等，以提升产品规模制造、供应、销售、交付及服务效率。为此IPD也设计了技术评审点（TR），从TR1到TR6，各功能领域交付质量评审点（XR），以保证产品满足客户和端到端需求。

如图3-3所示为IPD流程框架简化示意图，这个高层次的框架图有一个很形象的名字，叫袖珍卡（Pocket Card），意思是一张可随身携带的卡片，随时随地都可以拿出来查看。这样一页纸概述了IPD流程的关键信息，有利于PDT成员知道要完成的主要工作以及相互依赖关系（同步、先后及协同），在图中加上里程碑时间和活动起始完成时间，PDT团队就可以用它来从整体上管理整个开发工作。

从图3-3纵向来看，IPD流程分为业务流程和功能领域流程两大部分。业务流程主要包括PDT团队管理商业计划的开发、优化，项目计划的制定和监控执行，以及IPMT在每个DCP点的商业决策等活动。功能领域流程则描述了有哪些功能领域要参与产品开发以及各功能领域在产品开发各阶段要执行的主要活动和关键交付，以及关键质量控制点（TR和各领域评审点MR⁽⁸⁾、MFR⁽⁹⁾、SR⁽¹⁰⁾、POR⁽¹¹⁾等）。这是通用的产品开发流程结构，高层次上各开发项目可以保持一致，不同开发项目相关领域工作会有不同，可以裁剪，比如纯软件开发项目，没有硬件、机械结构等开发工作。同时每个功能领域工作需要进一步分解细化，清晰定义这些工作和细化的活动由什么角色来负责完成，怎样来完成以及交付质量要求，并与PDT团队结构相匹配。每个领域细化的流程，在华为称为功能领域支撑流程。

从横向（时间轴）来看，每种产品开发阶段都有清晰的目标：

概念阶段的目标是保证PDT根据项目任务书Charter，确定产品包需求和备选概念，对产品机会的总体吸引力以及各功能领域策略做出快速评估，形成初步项目计划。

计划阶段的目标是清晰地定义产品方案及其竞争优势，制定详细的项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。

开发阶段的目标是对符合设计规格的产品包进行开发和验证，并完成制造准备工作。

验证阶段的目标是进行制造系统批量验证和客户验证测试，以确认产品的可获得性，发布最终的产品规格及相关文档。

发布阶段的目标是发布产品，制造足够数量的满足客户和质量需求的产品，以便在GA⁽¹²⁾后能及时销售发货。

生命周期阶段的目标是监控产品市场表现，采取措施，及时的EOM/EOP/EOS，以使产品（构成产品的单板、软件包括第三方软件）及系列版本生命周期阶段的利润和客户满意度达到最佳状态，详见第2.5节。

综上所述，IPD流程是结构清晰，层次清晰，配合关系清晰，活动清晰，并有工作指导的流程，开发项目团队基于这个通用化的流程，经过快速适配就能立即开展产品开发工作。

3.2　结构化流程的作用

只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力就能不断提升，我们开发出来的产品就能有质量保证，我们就能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式。

——徐直军

IPD结构化流程是从市场到产品开发的管理框架，是从机会到商业变现过程的系统管理。它是产品开发实现市场导向的基础，是产品开发按投资管理的基础，是产品开发顺利进行的保证，是华为构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础。

3.2.1　IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础

IPD结构化流程是市场导向的流程。在整个结构化流程框架中，市场驱动要素贯穿市场管理、Charter开发、产品开发以及生命周期管理端到端全过程。IPD首先通过市场管理流程选择市场机会，把握产品投资机会，做正确的事。这个流程是通过做好理解市场、市场细分、组合分析并形成产品开发路标，来确保要投资开发的产品是市场需要的。针对规划的产品，通过Charter开发进一步去理解客户、市场、产品和技术未来发展趋势，将市场需求研究清楚、把市场机会有多大调查清楚，形成符合客户需要、有竞争力的产品构想。在IPD流程概念、计划阶段，进一步分析细分市场，确定目标市场机会、客户需求，将市场和客户需求转化为产品包需求，形成产品概念和方案，制定产品／解决方案盈利计划、营销策略与计划等，在后续的阶段中不断跟踪市场的变化，并基于变化适时调整开发产品的特性，确保开发出来的产品是符合市场变化要求的。所有的市场和客户需求都通过需求管理流程进行收集、分类、分发、跟踪实现与验证，保证客户需求能够得到实现和满足。因此，IPD结构化流程不是以自我为中心，而是以市场需求为导向的流程。

为了确保流程定义的市场导向相关活动有高质量的输出，IPD各跨部门团队中定义了营销相关活动，并定义了市场代表角色及职责。为了指导市场代表更有效地开展工作，华为专门把营销领域在IPD E2E过程中要执行的活动抽取出来并细化，清晰地定义了支撑市场代表开展工作的扩展成员及职责，形成了更有针对性地指导开展工作的营销计划流程。这样，以市场为导向就不是一个空的口号，而是有组织支持和保证的行为。

3.2.2　IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础

IPD结构化流程是商业流程，关注商业结果，落实了将产品开发作为投资进行管理的核心理念。首先在市场管理时，在细分市场选择、产品包选择及优先级排序时，除了考虑市场需求、商业战略以外，重要的是进行财务分析。华为清醒地认识到，需求与机会是无限的，投资和资源是有限的，投资一定要关注风险，关注回报，因此不仅要满足市场需求，还要满足投资回报要求。尤其是近些年华为进入企业市场和消费者市场，面对广阔的市场机会，到底选择什么，投资回报分析显得尤为重要。在市场管理流程中，根据市场机会和投资吸引力做了优先级排序，选择了投资重点和战略，接下来，所有开发投资资金都将花在开发项目上。IPD流程通过设置的决策评审点（Charter DCP、CDCP、PDCP、ADCP），资源分批、分阶段受控投入，既满足项目进展需要，又避免了项目失败带来的投资损失。DCP点不通过，项目终止，不再浪费资源。只要按IPD流程执行，就能很好地管理产品开发投资。因此，IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础。

产品开发要实现投资收益，高质量的财务分析是非常关键的。为此，市场管理流程及IPD流程中都定义了相关财务分析的活动，并定义了财经代表角色。为了指导财经代表更有效地开展工作，华为建立了产品财经支撑流程，这个流程将IPD E2E过程中财经领域需要开展的活动、交付要求、质量要求都进行了清晰定义，使得将产品开发作为投资来管理的理念落到了实处。

3.2.3　IPD流程是产品开发顺利进行的保证

结构化的IPD流程是保证产品开发顺利进行的“通道”。参与产品开发的人员多，需要完成的工作成千上万项，每个人的大部分工作与他人的工作紧密相关，没有一个工作清晰、职责明确、配合关系清楚的流程，将无法保证开发有序，更谈不上高效。因此，IPD流程是产品开发顺利进行的保证。

在IPD流程中，清晰地定义了每个阶段要达到的质量标准。没有完成应该完成的工作，就无法通过TR和DCP进入下一个阶段。每个PDT成员要完成什么工作，怎样去完成，什么时间完成，谁是谁的输入，都有清晰的定义，如图3-3所示。哪些工作可以并行开展，都能从流程图中看出来，同一时间轴上的工作都是同步开展的，完成时间都有要求，这种并行开发方式比串行开发方式大大缩短了开发周期，提高了开发效率。

IPD流程统一了开发术语和语言，明确了工作交付件的质量要求，减少了沟通时间和扯皮现象的发生，降低了PDT核心组协调和管理开发工作的难度。

结构化的开发流程使得流程在高层次保持一致，便于多模块、多产品和多技术开发项目的协同，同时又可以针对不同的产品开发项目方便地进行增减、合并，增强了适用性。华为各产品线都使用IPD流程或经过适配调整的场景化流程来进行产品开发。

3.2.4　IPD结构化流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础

2018年，华为研发队伍有8万多人，要使所有研发项目开发顺利高效，必须建立一套可以复制，规范有效运作的研发流程和管理体系。流程就是构建管理体系的基础。

IPD管理体系是用来保障IPD有效运作的管理支持系统，它由跨功能部门团队进行运作（管理或执行），通过流程、决策制度及其运作机制，来管理研发过程和绩效，以实现公司战略目标。管理体系包括以下要素：组织结构、角色和职责；决策标准；评审、运作机制和政策；指标与考核，奖惩机制等。流程定义了角色及职责、团队组织结构，也定义了决策标准和运作机制。所以，如果没有流程，管理体系就无法运作起来；没有流程，决策就成了无源之水、无本之木。可见，流程是管理体系有效运作的基础。

IPD结构化流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖“英雄”，而是基于流程就可以制度化、持续推出基本满足客户要求、质量有保障的产品。

经过二十年IPD结构化流程、管理体系、工具、能力的建设和持续提升，华为已经形成了完善的研发流程和管理体系。这套结构化的流程及管理体系，不仅可以支撑8万人研发与投资管理，即使再加8万人，管理体系也没有问题。增加产品线只要复制一套管理体系，就能有效地运作，确保把产品不断地做出来，而且做出来的产品是稳定的、达到质量要求的、满足客户要求的。这就是IPD结构化流程对公司最大的价值。