第一篇 管理概论

第一章 管理与管理学

【本章要点】

1．管理的内涵

2．管理的目标

3．管理的职能

4．管理学的发展

5．管理学的研究对象

6．管理学的学习方法

【案例1.1】

如何对付“懒汉”

“我们在这儿汗流浃背地工作，而他却逍遥自在？”工人会这样议论。一块臭肉坏一锅汤。如果你不能把懒汉转变成勤勤恳恳的工人，至少也得使他在偷懒时感到不自在。别让你身边有懒汉，哪怕有一个也会后患无穷，那样你就别指望其他人好好工作。

问题：

1．你所处的组织有无这类“懒汉”？为什么会产生这类“懒汉”？

2．这类“懒汉”对组织目标的实现会产生怎样的负面作用？

3．你能用管理方法解决这一问题吗？

第一节 管理的含义

一、管理的基本概念

管理是由人们劳动协作引起的。远古时代，众人合作完成一件事，从而就萌发了管理思想，因此管理的思想和实践可以追溯到远古。埃及的金字塔和中国的万里长城都展示了古人的管理才能。只要有许多人在一起共同劳动就必须对劳动过程进行有效的管理，以协调各个劳动者的活动，使劳动达到预期的目的。人类社会劳动的分工和协作越精细，工作越复杂，科学技术越发达，生产社会化程度越高，管理也就越重要。

“管理”一词含义较广。不同的学者从不同的角度解释了这一概念。英文的管理——“manage”一词源于意大利文“maneggiare”，原意为“训练马匹”及“处理”。从中国汉字字义上理解，管理就是管辖和处理，即管人和理事。管辖指权限，处理则是在权限内行使职权。按照《世界大百科全书》的解释，“管理就是对工商企业、政府机关、人民团体，以及其他各种组织的一切活动的指导。它的目的是要使每一行为或决策有助于实现既定的目标”。古典管理学家、科学管理的奠基人泰勒（Frederick W.Taylor,1911）认为，“管理就是确切地了解你希望工人干什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它”。古典管理理论代表人之一亨利·法约尔（Henri Fayol,1916）认为，“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。美国洛杉矶加州大学教授哈罗德·孔茨（Harold Koontz,1955）在其名著《管理学》中指出：“人们活动的领域或许没有比管理更为重要的了，因为在不同类型的企业中，各级管理者都担负着创造和保持一种使人们在群体中相互配合工作的环境，从而达成精心选择的任务的目标。”诺贝尔经济学奖得主、决策学派创始人之一赫伯特·西蒙（Herbert A. Simon,1960）在他的著作《管理决策新科学》中认为，“管理就是决策”。在西蒙教授看来，管理者所做的一切工作归根结底是在面对现实与未来，面对环境与员工时不断地做出各种决策，使组织的一切都可以不断运行下去，直到获得满意的结果，实现令人满意的目标要求。1996年，罗宾斯（Robbins）和库尔塔（Coultar）对管理下的定义是：“管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。”我国的一些管理学教材中也给管理下了定义。如周三多教授认为，“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动”。芮明杰教授认为，“管理是对组织的资源进行有效整合以达到既定目标与责任的动态创造性活动”。杨文士教授则认为，“管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指挥与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人和自己一起来实现既定目标的活动过程”。席酉民教授认为，“管理是一种基础国力。管理定义的多样化，既反映了人们研究立场、方法、角度的不同，也反映了管理科学的不成熟性”。

我们认为，管理是管理者设计和保持良好的环境，组织团队科学高效地利用资源以实现组织目标的过程。它包括几个特点：（1）目的性，管理为达到一定的目的而进行；（2）运动性，管理是一个动态过程，通过有组织的运动达到目的；（3）适应性，管理是一个合理选择环境和适应环境变化的过程；（4）团队性，管理要求管理者组织一支有活力的团队，通过团队成员的合作与共同努力实现组织目标；（5）高效性，管理能使组织资源得到充分利用，以求用最少的投入得到最大的产出；（6）科学性，管理有许多先进的科学的方法，管理者必须掌握并能灵活运用；（7）协调性，管理需要协调组织内外各种利益相关者群体的力量、资源、利益；（8）创造性，管理的有效性和环境的不确定性要求管理者创造性地、因地制宜地运用管理方法与手段。

二、管理的目标

美国著名管理学者和高级咨询专家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为，管理必须完成三项重要而又极其不同的任务：本机构的特殊目的和使命；使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响和对社会的责任。也有学者认为，管理的最终目的都是针对所面临问题本身的特点和所处的环境，通过组织和协调，以最小的资源消耗取得最大限度的目标实现。当然，管理者还需了解和检验达到目标的方法。

我们认为，管理的目标（obj ective of management）是有效地实现组织的目标。我们可用组织绩效（organization performance）这一指标来衡量管理目标的实现程度。组织绩效与管理的效率（efficiency）与效益（effectiveness）成正比。因此，我们也常将管理目标简述为“做正确的事，正确地做事（Do the right things.Do the things right.）”。首先是要选择正确的事，然后是把事做好。管理的目标根源于人们的价值观。何谓“正确的事”？它与人们的价值观有关。中国古人云“诸恶莫做，众善奉行；勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，就表明了一种做事的道理。我们常用“效益”一词反映管理实现组织目标的程度及是否“做正确的事”。当管理者选择正确的目标并使之得以实现时，管理是有效益的。如我国希望工程的“一对一助学”项目，在保障失学儿童的受教育权上取得了实质性的进展，获得了良好的效益。人们也常用“价值（value）”、“效用（use）”、“利益（benefit）”、“效果（effect）”等概念，衡量做事的意义或探究事件值不值得做的问题，以保证所选择的行动符合组织既定的目标。正确地做事就要讲究方法，讲究效率。效率是一个经济学的概念、比较的概念，它表示投入与产出之比（效率=产出/投入）。它要求我们尽可能用最少的资源来达到预定的目的。譬如，有甲、乙两个方案，在完成同样生产任务的条件下，甲方案比乙方案成本要低10%，或时间节约了10%，甲方案就被认为效率高。比如学校在同样的条件下，适当运用措施，从而有可能培养出更多更好的学生，这也是效率高的表现。效率是解决怎么做的问题，是选择行动的方法和途径，以求比较经济地达到既定的目标。“效率”与“效益”相比，效益是第一位的。一种社会禁止销售的商品，即便使用最经济的方法生产出来，也可能只是一种浪费，而且还有可能产生负面影响。当然，如果以为只要目标选对了，就可以不讲效率、不惜工本地做，那也是不对的，因为资源是有限的。

三、管理的性质

（一）管理的二重性

马克思曾经指出，“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者的孤立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性”。“一方面，凡是有许多人进行协作的劳动，过程的联系和统一都必然要表现在一个指挥的意志上，表现在各种与局部劳动无关而与工场全部活动有关的职能上，就像一个乐队要有一个指挥一样。这是一种生产劳动，是每一种结合的生产方式中必须进行的劳动”。“另一方面——完全撇开商业部门不说，凡是建立在作为直接生产者和生产资料所有者之间的对立上的生产方式中，都必然会产生这种监督劳动。对立越严重，这种监督劳动所起的作用也就越大”。

所谓管理的二重性（twoness of management）是指管理所具有的合理组织生产力的自然属性和为一定生产关系服务的社会属性。具体地，管理的自然属性是指管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；它与具体的生产方式和特定的社会制度无关。管理要处理人与自然的关系，要合理地组织社会生产力，故也称作管理的生产力属性。管理的社会属性是指管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它与生产关系和社会制度相联系，表现在，管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响与制约。也就是说，任何管理活动都是在特定的社会生产关系条件下进行的，都必然地要体现一定社会生产关系的特定要求，为特定的社会生产关系服务，从而实现其调节和维护社会生产关系的职能。所以，管理的社会属性也叫作管理的生产关系属性。管理的社会属性既是生产关系的体现，又反映和维护一定的社会生产关系，其性质取决于不同的社会经济关系和社会制度的性质。在不同的社会制度条件下，谁来监督、监督的目的和方式都会不同，因而也必然使管理活动具有不同的性质。

正确理解企业管理二重性原理，具有十分重要的现实意义。自然属性是管理最根本的属性，它反映了管理是对组织共同劳动和协作的一系列科学方法的总结。只有运用这些科学方法，才能促进生产力的发展和社会的进步。它要求我们的管理工作适应现代化的客观要求，按现代社会的发展规律办事，实现管理组织高效化、管理方法科学化、管理手段现代化、管理人员专业化，不断提高管理的现代化水平。理解这一点，有助于我们及时吸收和借鉴先进的管理经验和管理知识。同时，管理又具有明显的社会属性，它是特定社会形态的产物，它为一定的社会关系服务，管理的目标受到生产关系和上层建筑的制约与影响。任何一种管理方法、管理技术和手段的出现总是带有时代的社会烙印，其有效性往往同生产力水平及社会历史背景相适应。实践表明，不存在一个适用于古今中外的普遍管理模式。因此，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须结合自己本国、本部门、本单位的实际情况，因地制宜，这样才能取得预期的效果。

（二）管理的科学性和艺术性

管理是科学与艺术的结合。科学（science），是反映自然、社会、思维等客观规律的知识体系，包括明确的概念和一般原理，是归纳、总结的体现，是可复制的、可学习的，并有规律可遵循。而艺术（art）则是天赋、潜质和个性的体现，来自个人的经验、直觉和智慧。

管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中得到不断的验证和丰富，可复制和学习，并可指导人们实现有效的管理。管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。许多管理的问题都可以用理性的、逻辑的、客观的和系统的方法来解决，是有章可循的。

管理的艺术性就是强调其实践性和创新性。要有效地实现管理，管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧。尽管管理研究者们一直在探索管理的规律性法则，管理的实践者们也总是尽可能采取科学的管理方法，但人们不得不经常基于直觉、经验、本能和个人观察力做出决策和提出解决问题的方法。例如，管理者也许必须在看上去是同样可行的方法之间进行选择，他们必须高度依赖概念、沟通、人际关系和时间管理等技能。有时在许多人认为是不可能成功或明显错误的决定中，智慧的管理者做出了一反常态的、正确的决策，事后才被人们认可。因此，管理者需要将直觉与个人观察力同客观数据和事实相结合才能成功。

如当星巴克计划进入纽约市场开设第一家咖啡店时，市场调查显示纽约人更喜欢中研磨咖啡而不是更具有外国风情的细研磨咖啡。然而，当星巴克在新店中安装了更多的中研磨机而少安装细研磨咖啡机后，出现了大量买细研磨咖啡的顾客，这迫使经理迅速恢复以细研磨咖啡为主的做法。现在，星巴克为它所有的店制定了统一的装修风格和菜单，包括在中国的，先不考虑可能的市场差异，而是在开业后进行必要的调整。

管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的科学性是管理艺术性的前提与基础，管理的艺术性是管理科学性的补充与提高。有成效的管理艺术是以管理者对它所依据的管理理论的理解为基础，出色的管理者必须通过大量的实践来提高自身的管理水平，创造性地灵活运用科学知识，以保证管理的成功。

四、管理的人性假设

人性是指人区别于动物的所特有的、通过自己的活动所获得的基本属性，是现实生活中的人所具有的全部规定性。人是管理的主体，也是管理的客体。管理的目的是发展人。发展社会，归根到底是发展人，因此管理的特点必然与人性有关。在人类思想史上，人性一直是哲学家、管理学家研究的重要问题之一。人性假设是管理的理论基础，即管理理论的构建和方法的设计，是以对人性的一定看法为基础的。综观管理历史的发展，不同的管理模式和管理思想有赖于管理者或管理学家对人性的不同假设。要充分发挥人的工作积极性和主动性，实现人力资源的最高价值，真正实现管理目标，就必须正确把握人性，正确运用人性。

中国古代对人性早有研究，并有“性善论”与“性恶论”之争。早在春秋战国时期思想家孔子就提出了“人性”问题，他在《论语·阳货》中提到“性相近，习相远也”。法家荀子认为：“今之人性，饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之惰性也。”（《荀子·性恶》）后其弟子韩非及李斯等将其思想推向“人性恶”观点（见《韩非子》等）。道家老子也认为：“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎令人心狂。”（《老子》十二章）法家人性论与“经济人”假设类似。儒家孟子认为“恻隐之心，仁之端也……”（《孟子·公孙丑上》），与“社会人”假设类似。春秋战国时期思想家告子提出的“性无善恶论”（《孟子·告子》），类似“复杂人”假设。古希腊哲学家也对人性进行广泛讨论。随着历史不断发展，人类对人性的研究不断完善和丰富。回顾人性假设研究的历史，我们这里罗列几种主要的人性假设理论，并说明其与管理的一些关系。

（一）“经济人”假设

经济人假设（hypothesis of economic man）起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。18世纪亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》中首次描述经济人的含义，他认为人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬，为此，需要用金钱与权力、组织机构的操纵和控制，使员工服从并为此效力。之后，约翰·穆勒依据亚当·斯密对经济人的描述和西尼尔提出的个人经济利益最大化公理，提炼出经济人假设。麦格雷戈（D.McGregor）在《在企业中的人性方面》一书中将这种人性假设概括为X理论（参见本书第三章第三节）。

经济人假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。人是由经济诱因引发工作动机的；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制下从事工作；人总是企图用最小投入取得满意的报酬；大多数人厌恶工作，宁愿受指挥，一心逃避责任，相对来说无进取心，很容易受别人影响。

持这种假设的管理者认为：管理部门必须抵制人的这种天性。组织应以经济报酬来使人们服从和做出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，其管理的重点在于提高效率、完成任务。其管理特征是订立各种严格的工作规范，各种法规和管制。为了提高士气则用金钱刺激，同时对消极怠工者严厉惩罚。

泰勒的科学管理理论就是建立在人的经济人假设基础之上的，因此他建议采用“胡萝卜加大棒”的管理方法实施对人的管理（参见本书第三章第二节）。经济人的假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。经济人假设的管理是以金钱为主的、机械的管理模式，否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。

（二）“社会人”假设

随着社会生产力的发展、企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，管理者开始重新认识“人性”问题。社会人假设（hypothesis of social man）是管理学家埃尔顿·梅奥（G. Elton Mayo）1933年在其出版的《工业文明的人类问题》一书中提出的。梅奥认为，人不是机器和动物，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，员工最强烈的期望在于领导者能承认并满足他们的社会需要（参见本书第三章第三节）。之后又经英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证，研究发现，在煤矿采用长壁开采法先进技术后，生产力理应提高，但由于破坏了原来的工人之间的社会组合生产反而下降了。他们吸收社会科学的知识，重新调整了生产组织，生产就上升。这两项研究的共同结论是，人除了物质需要外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。

社会人假设认为：人们在工作中得到的物质利益，对于调动工作积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围人友好相处，良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性因素。

持这种假设的管理者认为，要调动员工的工作积极性，管理人员不能只注意完成生产任务，还应把注意的重点放在关心人、满足人的社会心理需求上。管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，还应重视员工之间的关系，培养和使员工形成的归属感和整体感。实行奖励时，要提倡集体的奖励制度，培养集体精神。管理人员的职能不能只限于制订计划、组织工序、检验产品，还应在员工与上级之间起到联络人作用，提倡员工参与企业的管理。

从“经济人”的假设到“社会人”的假设是管理的一大进步。由此，管理也从以工作任务为中心转移到以人为中心。参与管理满足了工作的社会归属需求，在企业中确实起到了缓和劳资矛盾的作用，收到了显著的管理效果。但社会人的假设往往过于重视人的作用和人与人的关系，偏重非正式组织的作用，相对忽视正式组织的作用。

（三）“自我实现人”假设

自我实现人假设（hypothesis of self-actualizing man），是美国管理学家、心理学家马斯洛（Abraham Maslow）在其“需求层次论”中首先提出的。马斯洛认为，人需求的最高层次是自我实现的需求（参见本书第八章第二节）。阿吉里斯（Chris Argyris）的“不成熟—成熟理论”中的所谓成熟个性，也就是自我实现（参见本书第八章第二节）。麦格雷戈在《在企业中的人性方面》一书中将这种人性假设概括为Y理论，麦格雷戈认为，报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足，自我实现。人们将具有强烈的自我实现需要的人，叫作“自我实现人”。

自我实现人假设认为，人类的高级需要是自我实现的需要，每个人都想成为自己所希望的那种人，都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有这样，人才会感到最大的满足。

持这种假设的管理者认为，管理的注意力应集中在创造适宜的工作条件，使人们能充分发挥自己的潜力和才能，自觉完成企业目标。管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。管理的任务只是在于创造一个适当的工作环境——一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到“内在奖励”（即人们在工作中获得知识，增长才干，发挥潜力，满足自我实现的需要）的环境。管理制度的改变要保证员工充分表现自己的才能，使工作更具有挑战性。

自我实现人假设是资本主义高度发展的产物，也是当今管理的一大趋势。机械化生产条件下，工人的工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作的士气很低，影响产量和质量的提高。正是在这种情况下，才提出了自我实现人假设。这一理论对当今处于复杂多变环境需要员工具有极大创造性的组织来说是很有用的，能很好地调动员工的主动性、创造性，发挥员工才干，发挥人力资源的作用。但由于人往往既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的，人的发展与成熟往往是社会关系影响的结果，因此，自我实现人假设的管理方式虽然先进但在许多场合并不适用。

（四）“复杂人”假设

“复杂人”假设（hypothesis of complex man）是艾德佳·沙因（Edgar H.Schein）等人在20世纪60年代末70年代初提出来的。他们经过长期研究发现，人的需要与动机甚是复杂，并非如上述三种人性假设那样单一。就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同；就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。美国管理心理学家约翰·莫尔斯（J. Malse）和杰伊·洛希（J.W.Lsch）于1970年在《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》提出了“超Y理论”，其观点与复杂人假设基本一致。他们认为，X理论并非一无是处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同的情况，选择或交替使用X、Y理论，就是超Y理论。“超Y理论”的观点是：人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感；胜任感人人都有，不同的人可能用不同的方法去获取；当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足的（工作、组织和人员间的良好配合能引发个人强烈的胜任动机）；当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标又会产生。

复杂人假设认为，人的需要是多样的，每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异，并随着发展条件的变化而变化；人在同一时间内有各种需要和动机，会发生相互作用，并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机；一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式会有不同的反应，所以没有特定的管理方式对任何组织都适用。

持这种假设的管理者认为，管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随环境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。

复杂人假设是一种权变的理论，较为灵活，但问题的关键在于如何能在合适的时候选择运用合适的方式。

第二节 管理的职能

管理职能（management functions），是指管理者为实现有效管理所应具备的管理功能。20世纪初叶，法国工业家亨利·法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划（plan）、组织（organize）、指挥（command）、协调（coordinate）和控制（control）。1955年加利福尼亚大学的两位教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈（Cyril O'Donnell）将计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架，在此后的20年中，他们合著的《管理学原理》（Principles of Management:An Analysis of Managerial Functions）一书成为销量最大的管理教科书。时至今日，最普及的管理教科书仍按照管理职能来组织教学内容。在具体管理活动中，管理表现为许多具体的职能，许多管理学者对之做过各种不同的划分，但大多只是阐述中的表达繁简不同，没有实质性的差异，如本书将职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。作为管理者，无论处于何种级别，也无论其组织的大小及组织的性质如何，都需要履行管理职能。管理者履行这些职能的良好程度决定了其组织的效率和效益。我们下面扼要地阐述一下管理职能的内涵。

1．计划职能（planning），是指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。包括选择合适的组织目标，制订战略方案以实现这些目标，以及将计划逐层展开，形成协调各种资源和活动的具体行动方案。任何管理活动都是从计划开始的，计划是管理的首要职能。

2．组织职能（organizing），是指管理者有效组织和调配资源，形成一个有机整体，实施计划任务。它包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务，这些任务怎么分类组合，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定。管理者建立一个工作关系构架——组织结构来协调和激励组织成员努力实现组织目标。

3．领导职能（leading），是指管理者建立有效的组织指挥体系，指导、激励与协调组织成员。管理者要及时根据外界环境的变化，指示组织内的所有人适应环境，采取适当的行为，完成组织任务。管理者利用权力、影响、愿望、说服力和沟通等技能来协调个体和组织行为，激励、调动组织成员的积极性、创造性，并给予他们发展的机会。管理者应从整体出发，调节组织内部各级各部门工作，调节组织的各项活动，使组织各子系统建立良好的配合关系，消除工作中的重复、脱节现象和存在的矛盾，选择有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突，使组织内有一个良好的工作氛围，从而降低内耗，有效地实现组织目标。

4．控制职能（controlling），是指管理者按目标计划制定管理标准，对过程和结果进行控制，及时纠偏，保证组织目标的实现。管理者要制定必要的管理标准，进行事前、事中和事后的控制，进行有效的组织绩效监控，督促组织内成员尽自己的努力按照既定的目标与计划做好自己专职范围内的工作，并及时纠正偏差，使组织回到正确的轨道上来。在控制过程中，管理者要评价组织在多大程度上实现了目标以及采取了什么样的行动来保持和提高业绩。例如，管理者要从整体上来监控个人、部门和组织的业绩，从而考察他们是否达到了所要求的业绩标准，如果没有达到标准，管理者要采取措施努力提高业绩。为了进行控制，管理者必须决定要对哪些目标进行评价——诸如产量、质量或顾客的响应度——然后他们必须设计出信息和控制系统，为绩效评估提供所需的数据。

管理各职能之间是相互联系、相互制约的（参见图1-1）。管理正是通过计划、组织、领导、控制这些基本过程来展开和实施的。为了达到组织目标，管理者首先要根据组织内外部环境条件，确立组织目标，并制订出相应的工作计划与行动方案；其次，管理者要进行组织工作，落实计划，充分调动组织成员的积极性，加强领导工作；最后，管理者要控制偏差，确保各项工作的顺利进行。

【案例1.2】

戴尔电脑公司

1984年，戴尔电脑公司CEO——19岁的迈克尔·戴尔（Michael Dell）通过组装个人电脑并直接卖给消费者，发现了进入个人电脑市场的机会。戴尔开始计划如何实现他的想法。首先，他确定了他的目标是销售价格便宜的个人电脑，以瓦解诸如IBM、苹果电脑等公司的高价位。继而，他使目标细化，决定绕过租金昂贵的电脑商店而用电话直接向消费者销售电脑，并以低成本获得电脑组件，扩大产品知名度。最后，他分配有限的资金来购买劳动力和其他资源，执行计划，使他制造销售个人电脑的梦想成真。戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司能更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新的相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。被业界接受的戴尔直接模式，使信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能被接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。戴尔公司在进入新的标准化产品的领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其他电子部件后也非常成功。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。经过不断的艰苦努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报，并在计算机的一些领域一直居世界领先地位。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500强之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司2007年名列《财富》杂志美国500强的第48位，全球500强的第154位。

问题：

1．戴尔是如何运用管理职能管理戴尔电脑公司的？

2．戴尔是如何将其经营理念转化为有效的运行模式的？

3．戴尔的直接模式有什么优点？

【案例1.3】

爱德华·戴明的高层管理者工作要点

爱德华·戴明（Edwards Deming）是质量运动的主要倡导者之一，他曾提出用于指导高层管理者的14个要点：（1）创建改进产品与服务目标的连续性；（2）采用新的管理哲学；（3）停止依赖大规模检查；（4）不能只用价值来评价经营成效；（5）持久并永远改进生产和服务系统；（6）建立在职培训的现代方法；（7）建立领导关系；（8）驱散恐惧；（9）打破人员之间的障碍；（10）减少针对劳动力的口号、训诫和要求；（11）削减数量配额；（12）消除树立劳动自豪感的障碍；（13）建立富于活力的教育和培训程序；（14）采取行动，实现变革。

问题：

你能否理解各要点的内容？你能否识别出每个要点下潜藏了哪几种管理职能？

第三节 管理学的研究框架

管理学（management）是一门系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它以一般组织为研究对象，探讨和研究管理的基本概念、原理、方法和程序。管理作为一门科学来研究始于近代。近百年来，随着社会的不断进步，科学技术的飞速发展，以及管理活动内容的日益丰富，管理在人们的实际生活中和生产过程中的作用越来越受到广泛关注和重视。这就为全面地、系统地研究管理活动过程中的客观规律和一般方法提供了必要的条件和基础，从而使管理学的研究不断得到充实和发展。

一、管理学的特点

一般说来，管理学具有以下几个特点。

（一）一般性

管理学的一般性表现为它的普适性。管理学是以管理学科的基本原理、基本理论作为研究对象的，研究的是管理的一般问题，对各层次、不同组织、不同专业内容的管理具有一定的普遍适用性。不同行业、不同部门、不同性质的组织，其具体管理业务的方法和内容可能很不相同，并由此形成了许多专门性的管理学科，如企业管理、学校管理、行政管理、工业管理、农林管理、工程管理、科技管理、财政管理、城市管理、社团管理、国民经济管理、图书管理、档案管理等等。有些是以营利性组织为研究对象的，如工商企业管理；有些是以非营利性组织为研究对象的，如学校管理、社团管理、行政管理等；有些研究宏观经济的管理问题，如国民经济管理学等；有些研究地区与产业组织管理问题，如城市管理、行业管理等；有些研究微观层次单一组织中的管理问题，如营销管理、物流管理、生产运营管理等。尽管不同组织不同层次的管理，其具体的管理问题不尽相同，但其工作中表现出来的管理具有许多一致之处。管理学作为一般管理学，它区别于“企业管理学”等专门的管理学科，是研究所有管理活动中的共性原理的基础理论学科，为各门具体的或专门的管理学科的研究奠定了共同基础。

（二）综合性

管理学的综合性表现为：在内容上，它需要从社会生活的各个领域、各个方面以及各种不同类型组织的管理活动中概括和抽象出对各门具体管理学科都具有普遍指导意义的管理思想、原理和方法；在方法上，它需要综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和一般方法。管理活动是很复杂的活动，影响这一活动的因素是多种多样的，除生产力、生产关系的基本因素外，还有一些自然因素，以及政治、法律、社会、心理等等社会性因素。因此，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和组织外部的多种错综复杂的因素，利用经济学、数学、生产力经济学、工程技术学、心理学、生理学、仿生学、行为科学等的研究成果和运筹学、系统工程、信息论、控制论、电子计算机等最新成就，对管理进行定性的描述和定量的预测，从中研究出行之有效的管理理论，并用以指导管理的实际工作。

（三）实践性

管理学的实践性表现为其理论来源的实践性和应用的实践性。管理学是为管理者提供从事管理的有用的理论、原则和方法的实用性学科。管理学的各种理论都来源于实践，管理学的应用也归于实践。管理学的建立和发展，有其深刻的历史渊源，它是对前人管理实践、经验和管理思想、理论的总结、扬弃和发展。理论的作用在于指导实践，由于管理对象的复杂性和管理环境的多变性，管理知识在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，管理学必须通过大量的实践不断更新、完善，并将随着经济的发展和科技的进步而进一步发展。

二、管理学的研究框架

由于管理学应用的目的不同，管理学者们从不同的角度对管理学进行了研究。

1．从历史和学派的角度，着重研究管理实践、思想、理论的形成、演变、发展。特点是以管理理论的演变发展为基本框架，以工业工程学、经济学、心理学、社会学、数学、统计学等多种学科对管理的贡献和实际管理经验的理论概括为主要内容，以古典管理学派、行为科学学派、管理科学学派、组织理论学派等的基本理论为基础来组合管理知识。

2．从管理过程和职能的角度，着重研究管理的过程与职能。特点是以管理的过程与职能为体系建立管理学框架，以管理理论为内容来组合管理知识，这种体系被称为管理过程理论（management process theory）。

3．从管理者的角度，着重研究管理的职能，管理者面临的问题，管理者应具备的素质，管理者在执行各项职能中的原理、方法与技巧，领导特性与领导艺术。

4．从管理活动的角度，着重研究管理的目标，管理面临的基本问题，管理的环境、战略与决策、解决问题和实现目标可利用的资源、解决问题的方法，管理活动的组织实施和控制、结果的管理。

5．从管理对象的角度，着重研究不同组织如营利性组织、非营利性组织、政府机构的组织目标、组织的生存与发展、组织文化、组织运行特点与管理特点，研究管理对象——人的个体与群体需求、行为动机和行为特点，研究激发与发挥个体与群体主动性、积极性和创造性的方法，研究管理对象中信息、物资、资产、资金等资源的管理特点和管理方法。

6．从管理方法的角度，着重研究管理的各类有效方法、手段及其运用，如目标管理法、专家预测法、头脑风暴法、决策树法、全面质量管理法、全面预算法等。

三、管理学的学科特点

管理学的特点决定了管理学学科具有以下特点。

（一）管理学是一门边缘科学

由于管理学的理论基础包含自然科学和社会科学两大门类的理论知识，管理学的内容十分广泛，渗透了多门学科的知识。因此，管理学是一门地地道道的边缘科学。管理学的研究者是在许多学科的交界领域辛勤耕耘，对各相关学科的知识必须兼收并蓄，才能建立起完善的管理科学体系。

（二）管理学是一门应用科学

科学结构学认为，科学可以分为基础科学、技术科学和应用科学三个门类。基础科学是以自然现象和物质运动形式为研究对象探索自然界发展规律的科学，如数学、物理学、化学、天文学、地学、生物学等学科；技术科学是研究技术理论和专业技术的科学，如计算机科学、机电工程学、化学工程学、海洋工程学等学科；而应用科学是指直接服务于生产或其他社会实践的科学，包括研究应用理论和应用技术的科学。管理学是研究应用管理理论和管理方法来直接促进生产力发展的科学，属于应用科学的范畴。

（三）管理学是一门软科学

软、硬科学之分是借用了计算机科学中“软件”与“硬件”之术语衍生而来的。计算机的硬件是指运算器、存储器、控制器、输入输出设备等具有物质形态的设备和装备；软件是指操纵、指挥和控制计算机运算的各种算法语言、命令、指令、数据库等智能形态的技术系统。人们将具有物质形态的工程科学称为硬科学，而将具有智能形态的信息科学称为软科学。管理学是研究人、财、物等有形资源和信息、规划、决策、预测等无形资源的合理利用的科学，但研究对象及其成果却不是有形物质的本身，而是合理利用这些资源的原理、原则、战略、方案、程序和方法。因此，管理学是一门软科学。

（四）管理学是一门不精确的科学

在设定条件下能得到确定结果的学科称为精确的学科。如数学就是一门精确的学科，只要给出必要而充分的条件或一定的函数关系，按相应的法则、定理来进行演算，一般就能得出确定的结果。管理学则不同，在完全一致的条件下，却可能产生相差甚远甚至截然相反的结果。

四、管理学与其他学科的关系

从上述管理学研究的对象可以体会到，管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性交叉学科，管理学研究涉及面广，涉及数学（概率论、统计学、运筹学等）、社会科学（政治学、经济学、社会学、心理学、人类学、生理学、伦理学、哲学、法学）、技术科学（计算机科学、工业技术等）、新兴科学（系统论、信息科学、控制论、耗散结构论、协同论、突变论），以及领导学、决策科学、未来学、预测学、创造学、战略学、科学学等。下面我们举例简要讲述一下管理学与哲学、经济学、伦理学、系统科学、自然科学、社会学等学科的关系。

哲学是关于世界观的学说，是系统化、理论化的世界观。世界观是人们对整个世界的总体看法和基本观点。在人类社会的发展过程中，人们不断地认识世界和改造世界，对世界的认识由局部到整体、由现象到本质，逐步形成对整个世界的总的看法和根本观点，这就是世界观。人们对世界的看法和观点加以分析、归纳、抽象、论证后形成的理论体系，就是哲学。人们对世界的看法和观点直接决定着人们用什么方法去认识世界、改造世界，也就是说有什么样的世界观就有什么样的方法论，世界观与方法论是统一的。管理学研究的理论基础是哲学，这是因为管理的最主要因素是人，人们的世界观、价值观决定了管理方式与方法的选择。如管理中人性的假设、组织的文化建设、领导方式的选择、决策和激励方式的运用都与价值观等一些哲学问题有关。好与坏的价值判断，它来源于人生观、世界观、道德观，没有明确的价值判断就不可能有明确的管理思想。

经济学研究稀缺资源如何有效配置以达到帕累托最优状态，研究如何利用稀缺资源来满足人类无限的需要。经济学追求社会整体的效率与公平，以提高社会公共福利为宗旨，为政府制定政策提供依据，甚至可能试图降低某些企业甚至行业的利润率，以实现公众利益的最大化。如在市场经济中，人们根据市场上的价格信号决定自己的行为。当供大于求时，价格要下降，供给量减少，需求量增加，资源退出；当求大于供时，价格要上升，供给量增加，需求量减少，资源进入。价格就像一只“看不见的手”在指挥着资源的流动与配置。亚当·斯密认为，最能满足人类生活需要的经济体制是让人们自由劳动和自由竞争的市场机制。但微观经济学中的“看不见的手”产生效用有赖于以下几大假设：经济信息完全对称，市场充分竞争，规模报酬不变或递减，没有任何外部经济效应，交易成本可忽略不计，经济当事人完全理性。但这几大假设在现实世界中是不完全成立的，所以市场机制这只神奇的手就会失灵。于是凯恩斯提出了要政府伸出“看得见的手”，通过政府行为、政策、法律、制度等对经济社会活动进行一定的干预。但宏观经济学研究的“看得见的手”同“看不见的手”一样也会失灵，因为信息可能不完全，人类认识具有局限性，政府人员不是个个超凡脱俗，政府要处理问题也存在一定的复杂性。管理学是研究组织效率的提高和组织目标的实现问题，研究组织及组织内部资源配置的构造、过程、方式、方法的学科。管理学以个别企业、组织为研究对象，虽然也要兼顾社会的整体利益，但其重点却是为组织利益服务，为决策提供依据，以提高单个组织竞争力，改善组织业绩。其关心如何面对同样的行业结构和宏观环境建立组织独特的竞争优势。由于管理者是指挥各种资源以实现既定目标的人，决定购买生产产品或服务过程中所使用的投入要素，决定组织资源的配置与利用，负责制定生产价格或质量等要素决策，使厂商的利润最大或组织目标得以最大实现。因此，管理学研究与经济学密切相关。

管理经济学是经济理论与管理实践的桥梁，是研究如何把西方传统的微观经济学的经济理论和分析方法运用于企业管理实践的应用科学。管理经济学能为管理者提供有关决策制定过程的经济思维的概念框架，培养管理者的经济直觉，以在市场经济条件下提高管理决策的能力与水平。

道德与伦理问题和管理问题密切相关，管理学、经济学与伦理学的关系是学术界一直在探讨的问题。1998年诺贝尔经济学奖得主阿巴蒂亚·森在《伦理学与经济学》一书中提出，从亚里士多德开始，经济学就具有两种根源，即两种人类行为的目的：一种是对财富的关注，一种是更深层次上的目标追求。由此产生两种方法：一种是工程学的方法，也就是数学的、逻辑的方法；一种是伦理的方法。这两种根源或方法，本来应是平衡的，但不同学者重视的方面有所不同。从亚里士多德到亚当·斯密，比较注重伦理问题，而威廉·配第、大卫·李嘉图等更注重工程学方面。现代经济学则大大发展了工程学方面，而忽略了伦理方面。为了使逻辑有效，经济学研究往往假设人们的行为是完全受理性支配的。但具体的人却是活生生的、有情感的、有许多非理性特征的，人们的感情、意志、理想和道德，在行为中也会起巨大作用，用单纯的工程学或逻辑方法往往难以解释清楚。管理学则认为，人们的行为不能摆脱伦理道德的约束，人们的感情、意志、理想、道德、伦理等应考虑在人类行为中，它们会影响人们的决策与行为方式。虽然每个人都有追求合法状态下自利的自由，但这并不意味着这种追求就一定是伦理正当的。当这种追求损害他人和社会的利益时，就违背了伦理正当，从而成为应受到谴责的不道德行为。管理学强调运用伦理学的方法。例如在企业中，经营者的决策、员工的行为都受到道德、伦理的制约和影响，人们的创造能力不仅取决于知识和技术水平，也取决于是否具有勇于奉献的道德水平。在非营利性组织的管理中，伦理学的应用更为突出。

系统科学以系统及其机理为研究对象，是研究系统的类型、性质和运动规律的科学，是一门高度数学化的学问。系统的基本观点是，一个系统是由许多相互关联又相互作用的部分所组成的不可分割的整体，较复杂的系统可进一步划分成更小、更简单的次系统，许多系统可组织成更复杂的超系统。系统具有以下特征：整体性、相关性、目的性、环境适应性、动态性、有序性等。系统有自然系统和人造系统、实体系统和抽象（概念）系统、静态系统和动态系统之分。系统科学是以系统思想为中心的一类新型的科学群，它包括系统论、信息论、控制论、耗散结构论、协同学以及运筹学、系统工程、信息传播技术、控制管理技术等等许多学科，是20世纪中叶以来发展最快的一大类综合性科学。这些学科是分别在不同领域中诞生和发展起来的，如系统论是在20世纪30年代由贝塔朗菲（Ludwig Von Bertalanffy, 1901—1972）在理论生物学中提出来的；信息论则是申农（C.E.Shannon,1916—2001）为解决现代通讯问题而创立的；控制论是维纳（Norbert Wiener,1894—1964）在解决自动控制技术问题中建立的；运筹学是一些科学家应用数学和自然科学方法参与第二次世界大战中的军事问题的决策而形成的；系统工程则是为解决现代化大科学工程项目的组织管理问题而诞生的；耗散结构论、协同学等则是理论物理学家为解决自然系统有序发展的控制问题而创立的。它们本来都是独立形成的科学理论，但它们相互间紧密联系，互相渗透，在发展中趋向综合、统一，有形成统一学科的趋势。因此国内外许多学者认为，把以系统论为中心的这一大类新兴科学联系起来，可以形成一门有着严密理论体系的系统科学。系统科学为管理学的研究提供了方法，我们把管理中的组织体系视作一个有机的、人造的、动态的系统，管理自身是一个抽象的系统。如美国管理学者彼得·圣吉（Peter M.Senge）1990年著的《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书，就将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话和模拟演练游戏融合，发展出一种新型的组织蓝图——学习型组织（参见本书第三章第三节）。

人类历史每一次的重大进步毫无例外的是由自然科学的突破推动的，自然科学的发展改变了人类的生活、生产方式，也改变了管理的资源和环境。如蒸汽机的发明，带动了冶金、煤矿和纺织业的发展，大大改善了运输条件，提高了工业的用铁量，使生产和市场的规模扩大，也促进了工业生产从工场手工业向机器大工业的发展，促进了科学管理的诞生和发展。又如电话、无线通信、电视、卫星转播、国际互联网、汽车、飞机的发明和应用，掀开了一页页人类社会沟通、信息传播、运输的新篇章，使地球变小，跨地域的管理变得便捷。同样，计算机、信用卡、机器人的发明，改变了生产、交易和管理的方式，全自动流水线、计算机辅助设计、信息管理系统、资源管理系统等先进生产与管理系统被大量利用，一下子便受到零售商的青睐，美国的零售行业因此进入一个高速增长期。

社会学是从社会的整体角度分析研究社会关系的各个层面、各种表现及其变化发展的规律，研究如何使人全面发展，如何使经济社会协调发展的一门学科。企业组织或非营利性组织总是处于一定的社会之中，人也是处于一定的社会之中。因此，研究管理离不开对社会的研究。管理学往往借用社会学的研究成果，同样管理学的研究成果也常常用于社会学中。

第四节 管理学的学习方法

一、学习管理学的重要性

（一）管理对社会发展的重要性

管理是人类不可缺少的重要活动，管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动了社会发展的进程。但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术就无法得到有效的推广和运用，它的作用也得不到充分的发挥。因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。这一点，已为许多国家的发展经验所证明。随着未来社会共同劳动规模的日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理也更加重要。

（二）学习管理学对个人发展的重要性

所有组织的所有层次都需要管理者，无论是政府机构、社会团体，还是企业、医院，都需要具有管理才能的各类人员。任何组织的成功都有赖于有效的管理。为了使组织能有效地达到目标，组织需要各级成员在组织运行中讲究工作的效率与效益。一位优秀的企业首席执行官（CEO）能拯救一个濒临破产的公司，一位出色的将军能挽回战争的败局，一位杰出的市长能使城市繁荣兴旺……而他们成就的取得与其管理才能密切相关。当你要从一位普通的销售代表晋升为销售主管，从一位技术职员晋升为技术开发部经理，从会计师晋升为会计部负责人，从一位文员晋升为办公室主任，你同样需要掌握管理技能。管理技能能帮助你成就事业，学习管理学将为你的人生发展打下良好的基础。

【案例1.4】

艾科卡

李·艾科卡（Lee Iacocca）1924年出生于美国的艾伦敦，青少年时期即胸怀大志，勤学善思，以全优的成绩完成大学学业，大学毕业后考入了福特汽车公司。1946年，艾科卡仅是一名见习工程师。1949年担任地区经理。1956年，在福特汽车公司的销售额大幅下降之际，艾科卡的“56”型车计划使福特公司多销售了75000辆汽车。1960年，艾科卡担任部门总经理，他一心想设计出世界汽车市场上前所未有的精彩之作。为此他出国考察，搞车型比较，市场调查，开民主会，做广告宣传。1965年，艾科卡精心设计策划的“野马”车投产，并在第一周创下400万人求购的纪录，他也因此被人们冠以“野马”之父的称号。1965年，艾科卡出任公司的轿车和卡车系统副总经理，他继续花费巨大精力于车型的改造上。1968年投产的“马克3”型车又大获成功，成为艾科卡的又一成功之作。他多次大胆地提出新的思路，使福特汽车的销路始终保持畅通，他为福特汽车公司实现了每年盈利18亿美元的目标。

1978年，由于与福特公司总裁亨利·福特产生矛盾，艾科卡最终不得不离开为之奋斗了30年的福特汽车公司。1979年他被即将破产的克莱斯勒汽车公司聘为总裁。就在他来到克莱斯勒公司当天，公司宣布连续三个季度亏损，亏损额累计达1.6亿美元。他还发现，这个公司的35个副总经理各自为政，没有一个真正的委员会机构来进行各方面的协调，没有统一的计划，更缺少一套控制财务的完整制度，甚至有些人对汽车经营一窍不通而占据着相当重要的职位。此时，克莱斯勒前景非常黯淡。

艾科卡执掌帅印后，开始逐步对公司进行整顿。他令人难以置信地带头只拿一美元年薪（他在福特公司的年薪是100万美元），公司的1700名高级职员和众多工人都减了薪水，关掉了20个工厂，解雇了上千人，这期间艾科卡可谓度日如年。艾科卡的做法为社会所误解，新闻界大做文章，颇有置其死地而后快的劲头儿。下决心要使克莱斯勒公司走出困境的艾科卡，面对重重困难，咬紧牙关，哪怕困难再大也决不退缩。为求得政府给予贷款保证，他不得不坐在证人席上，屈尊接受高高在上的国会议员没完没了的“审问”；同时，为了获得足够的资金，他和国内外400家银行周旋、谈判、签约，经手文件多达10000份，摞起来足有7层楼高，单是印制最后协议书就用掉了约200万美元。

艾科卡临危受命，在他的智慧、果断和拼搏精神的影响下，可容纳一家6口、轻快省油的家庭小轿车很快问世了，并以极快的速度抢占了市场，几年内使公司绝处逢生。1980年公司扭亏为盈；1982年盈利11.7亿美元，还清了13亿美元的短期债务；1983年盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿美元政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被抢购一空；1984年克莱斯勒盈利24亿美元，这比克莱斯勒汽车公司之前60年利润的总和还要多！艾科卡不仅拯救了克莱斯勒，也为自己赢得了巨大的声誉。公司不仅重振了美国汽车业在世界市场上的雄威，而且上缴几亿元利税，为美国经济的回升立下了汗马功劳，艾科卡本人则成为美国家喻户晓的“民族英雄”。1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”

正如艾科卡所言：“要干出点事来，虽然不是轻而易举，但只要你锲而不舍，努力发奋，便会惊异地发现，在一个自由的社会里，只要你想得到，就一定能办得到。”“我懂得了不可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。”

1984年底，《艾科卡自传》一书问世，作者以饱蘸感情的笔触，叙述了他的成功与挫折，欢乐和烦恼。此书成为1985年和1986年最畅销的书。

问题：

1．艾科卡的经历给你什么启示？

2．你认为艾科卡获得成功的最关键因素是什么？

二、管理学学习的方法

管理学既是一门科学又是一种艺术。学管理，首先要培养自己正确的人生观与价值观，树立正确的观念并将之作为工作及生活的准则；其次要掌握管理学的基本概念与理论；最后要理论联系实际。

（一）管理学的理论学习

理论学习是培养管理人员的重要手段之一。只有掌握扎实的管理理论与方法，才能更好地指导实践，并可缩短或加速管理者的成长过程。管理学发展已有近百年的历史，中外管理学者与企业管理的实践者已积累了大量的经验和理论，研究人员还在不断地根据最新的实际总结推出新的管理理论，其中的许多理论已为实践证明具有广泛的应用面和实用价值，能良好地指导管理工作。

当今社会，人们已意识到大学教育的必要性，大学必要的课程教学如《管理学》《战略管理》《市场营销学》《管理沟通》《运营管理》《人力资源管理》等，都为经营管理打下必要的理论基础。事实上，具有发展潜力的企业及大公司的CEO基本上都具有大学以上的学历或经过MBA相关课程的培训。对于一个管理者，不断学习新的管理理论吸收新的管理思想是必要的。目前社会上一些针对企业管理开立的专业培训机构也很受欢迎。一些有志向的高层管理者重返校园研读EMBA课程。一些大机构与大企业制订详细的培训计划，向其管理者提供相关管理课程。作为管理技能的资源，教学的主要好处是可以学习一个得到良好开发的课程，熟悉基本的管理理论与当前研究的新思想与新成果，但其不足之处是大学的管理教学通常过于宽泛，只是提供一些管理的普遍思想与常规方法，很难针对个体进行教育，也缺乏针对特定问题的技巧。另外，管理工作中有许多方面的问题尽管在书本中已作解释与讲述，但真正能否理论联系实际并活学活用还有依赖于个体的理解能力、掌握水平和经验基础。

【案例1.5】

按照教科书进行管理的女性首席执行官（CEO）

马丽萨·贝丽萨里奥曾是欧洲最受人欢迎的主管之一。她是领导一家意大利主要工业企业的第一位妇女。这家企业是由国家控制的意大利最大的电信设备制造商，而她的经历是国际性的。她自都灵大学获得经济学与工商企业管理学位后便在奥利维蒂公司电子部工作。当奥利维蒂公司把其数据处理机组售给通用电气公司时，她便到美国迈阿密工作，从事通用电气公司全球计算机营销战略事务。她离开了通用公司之后，便到奥利维蒂公司主管公司计划。她作为电信设备公司的首席执行官，改变了公司状况，赢得了利润（这家企业在过去曾经巨额亏损）。她的管理方法是以“彻底的教科书”方法为特征。GTE公司、国际商用机器公司（IBM）、美国电话电报公司（AT&T）和其他欧洲及日本企业都对她感兴趣，乐意聘用她。

问题：

1．马丽萨·贝丽萨里奥按照教科书进行管理取得了成功，为什么？

2．有些管理人员认为管理是不能教学的，你的看法如何？

（二）管理学的实践提高

管理学是一门实践性很强的学科，由于管理工作的对象包括组织中的人，同时管理问题和管理环境千变万化，因而还应以探讨研究的态度来学习，通过理论与实践的结合，使管理理论在实践中不断地被检验，从而深化认识，发展理论。

在具备基本素质的前提下，实践是培养管理者的最好方式。只有在实践中，管理者才有机会面对生动的情境，运用管理知识和技能，分析、解决各种管理问题；只有在实践中，管理者才有机会面对复杂的情境，发挥人际理解能力、组织理解能力、影响能力，协调、处理和发展内外部关系。实践是管理者最好的老师，也是检验、衡量和评估管理者素质的最好途径。

美国商学院管理学教授列文斯敦，在他担任某研究所所长和管理系统公司总经理期间，通过对大量获得MBA的人在实际管理工作中的情况进行调查发现，这些管理者在学校里的成绩同管理上获得的业绩之间并无直接关系。他认为，如果学术成绩能与事业上的成功挂钩，那么这个受过良好教育的经理便是一位神话中的人物了。所以，实践活动对管理者的培养非常重要。

在实际工作中，工作轮换是一种很好的实践学习方法。所谓工作轮换是指将管理者从一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验。这种方法可以使管理者逐步学会按照管理原则而不是某一职务方面的技术问题来思考问题，为今后在较高层次上的任职打好基础。

一对一的在职培养方法是另一种很好的实践学习方法，如担任副职、助理等。安排在副职岗位上的人会成为其上级的接替者。训练就是指在副职上的管理者通过与有经验的上级一起工作，观察和学习上级管理行为，或被授予一定的权限去解决一些实际问题，从而达到学习与培养的目的。

从错误中学习是很重要的。中国有句古语：“人非圣贤，孰能无过？”人在工作和生活中犯错误是正常的。对于一位新的管理者来说，许多事情需要学习，难免会犯些错误，应尽量通过组织的教育与指导及自身的学习，避免犯大错。对于一位老管理者来说，创新就需要去尝试前人没有做过的事，就有可能会犯错。关键在于要善于从错误中分析失败的原因，避免今后犯同样的错误。能从自己的和别人的失败中吸取教训的人是聪明的人，这也是管理的一种学习方法。

在自己的工作岗位上大胆地实践与运用管理理论并开展创新是一种最好的实践学习方法。每一个岗位都包括大量需要管理和改善的地方，只要用心去发现、实践、创新，就能积累管理经验，收到管理成效。

如英国思想家查尔斯·汉迪（Charles Handy,1932—）撰写了多部具有影响力的管理学著作，如《理解组织》（Understanding Organizations,1976）成为很多管理者的必读书，《管理之神》（Gods of Management,1986）通过详细的推理揭示了公司的文化。《非理性时代》（The Age of Unreason,1989）和《空闲的雨衣》（The Empty Raincoat,1994）是他两部最重要的著作，在这两部著作中他表示当今企业和管理者在对企业进行管理的过程中，急切需要进行根本性、改革力度的改变。他曾经说：“我的大部分知识都不是通过规规矩矩的课堂学习得出的，而是从失败和意外等实际经验中总结出来的，是从细小问题的解决过程中学习到的。”又如浙江的许多企业家，如万向集团董事长鲁冠球、青春宝集团董事长冯根生等，都是从实践中学习的代表。

老子曰：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。”管理者的培养也是一样，要从小事做起，要靠日常点点滴滴的积累。

【案例1.6】

张瑞敏的管理哲学

张瑞敏的管理哲学是“日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化的管理精髓。”张瑞敏的管理哲学是管理理论与实践的良好结合——从实践上升到理论再指导实践。

他的管理哲学中，有一些非常生动的内容，例如“吃休克鱼”“OEC管理法”等。

在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为“吃鱼”，或是“大鱼吃小鱼”（大企业兼并小企业），或是“小鱼吃大鱼”。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，即弱肉强食；第二个阶段是“快鱼吃慢鱼”，即技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是“鲨鱼吃鲨鱼”，即强强联合。但是在中国，国企之间的兼并，却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃，且“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所”（张瑞敏语）。“死鱼”就根本不能吃。这是由中国的国情决定的。张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，惟有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指企业的表面死了，但是肌体还没有坏，只是处于休克状态，企业的管理有严重问题，停滞不前。在短短的几年里，海尔通过资产重组、控股联营，兼并盘活亏损总额5.6亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产18.2亿元。海尔吃“休克鱼”式企业兼并的管理经验被编入哈佛商学院教材，张瑞敏也因此成为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家。

1989年海尔在张瑞敏的领导下创造了OEC管理法（overall every control and clear），即“日事日毕，日清日高”，也就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法是一种全方位优化管理方法，在海尔企业文化中发挥关键的作用，曾获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。

OEC管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系和激励机制。首先确立目标，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高；日清是完成目标的基础工作，通过在每天（everyday）的日常工作中，全面控制企业里每个人（everyone）每件事（everything）的具体行为过程，使企业日常工作达到有序状态和受控状态；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。用海尔的话讲就是“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。

OEC管理法的思想基础是“斜坡球体论”，即企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必须对小球有个止动力，止动力就是基础管理；仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自差距，而差距取决于目标在质和量方面的不断提高，也就是说上升力来自创新。明确了目标，认清了差距，也就产生了缩小这种差距的动力。OEC模式就是根据市场竞争，不断调整提高的目标，不断强化基础管理，使企业在市场竞争中取胜。通过实施OEC管理法，逐步实现“事事有人管，人人都管事”“人尽其才，物尽其用，钱用其值”的管理目标。

OEC管理法包含着三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（计划—实施—检查—总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业、同类企业、相关部门、其他员工比，认识到没有比较就没有发展的道理；三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，以期提高全系统的水平。

张瑞敏对当前国际管理的发展趋势非常注意，也善于从中吸取可以为己所用的东西。张瑞敏极其强调速度，认为速度就是生命。海尔和中国建设银行合作，建立了支付网络，加快了物流和商流的速度。

问题：

1．查阅海尔公司的网站，总结海尔公司的管理特色。

2．斜坡球体论对你有什么启示？你是否将之用于对你学习的管理？

3.OEC管理法的优点是什么？你认为这种方法可在哪些场合推广应用？

4．在管理实践中，为什么既要注重理论学习又要学会在实践中创新？

（三）案例教学法

案例教学法是通过描述一个具体案例的情景，让学生了解案例的背景资料，引导学生对这些特殊情景进行讨论，用管理理论分析管理中的实际问题，并寻求解决问题方法的一种教学方法。

案例教学法，着眼点在于学生创造能力以及实际解决问题的能力的发展，而不仅仅是获得那些固定的原理、规则，因而不要求学生去寻找绝对正确的、一致的答案，实际上管理方法也不存在绝对正确的答案，存在的只有可能正确处理和解决问题的方法，而解决问题的方法是对还是错，很难简单地论断。案例教学法通过引导学生对具体的特殊的实际案例进行讨论分析，启发学生研究实际问题，提出自己的见解，做出合理的判断和决策，借以提高学生独立思考、分析问题、解决问题的能力，是一种“做中学”的形式，让学生在情境体验中获取知识，增进才干。案例教学法由于经常需要进行团队合作，以团队形式开展，并要求学生上台讲解观点，因此不仅可以让学生获得知识，而且有利于培养学生团队合作能力，提高其表达讨论技能，增强面对困难的自信心。

案例教学方法有多种类型，如有描述型案例和分析型案例，有简单案例和复杂案例，有站在当事人立场分析的案例和站在局外人角度分析的案例等。

简单的案例分析，所花时间比较少，一般为描述型案例，多运用在课堂讲解中。老师给学生分发的案例，往往是被简化的，有针对性的，学生往往是站在客观的、局外人的角度，来讨论案例发生的事件，运用管理的一般原则和原理，对问题进行分析，提出解决问题的方法。

复杂的案例分析，要花大量的时间，一般是综合性较强的分析型案例，多运用在课后作业，案例一般取材于真实的经营环境，采用相似的组织机构、人员关系和时间，运用同样的资源约束、竞争压力、数据和信息，训练学生。学生在案例中充当管理者角色，设身处地地面对和处理各式各样的管理问题，学生需要发现问题、分析问题和解决问题，这种方法对提高学生综合管理能力很有帮助。

哈佛大学在管理学案例教学上有非常成功的经验，哈佛商学院的课程是以案例分析为主的。哈佛大学的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实战的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。学生在案例课前投入大量的时间进行准备，一般需要花两个小时以上的时间，对老师发给的讲义和资料进行详细的分析，做出笔记，并要搜集与准备相关资料。为了保证这些案例教学的质量，哈佛大学所有案例通常要讲两三节课，每一节课80分钟。每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径。所给时间一般是10～20分钟。然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法、分析、措施，以及在哪些地方自己有比第一个发言者更好的决策。

（四）模拟教学法

模拟教学法的一种是采用计算机虚拟现实技术，应用所学知识对现实的商业和企业中复杂的信息流和市场变化进行模拟，做出相应的决策，以此达到培养学生解决实际问题的能力的目的。这是从案例教学中发展出来的，利用计算机模拟一些管理情景用来培训管理者。这种方法的培训速度更快，对教师依赖性更小。不足之处是硬件和软件费用较高。

模拟教学法的另一种是角色扮演，即设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动面对现实和解决问题的能力。管理者不是通过听说如何处理一个问题，甚至也不是通过讨论如何处理问题，而是通过实际去做来提高技能，提高观察力和解决问题的能力。

【案例1.7】

学以致用 知行合一

通过运用知识，David Sun同他的搭档John Tu创建和发展了金士顿科技公司（Kingston Technology）。他们运用知识，是一个相当简便易行和无意识的过程。Sun坚信“做了，就会明白。”就是说，经理人如果经常寻求员工的投入和反馈，就会懂得哪些管理措施切实可行，哪些需要调整或予以废除。他认为自己的管理方式行之有效，理由是他的员工能对所承担的设计和调试工作各负其责。诚如Sun自己所说：“就按他们对你说的那样去做就足够了。”已经成功地在美国分厂中推行精益生产技术的本田公司（Honda），也信奉通过直接的实践经验来开发和传播知识。为了加强质量，该公司推行了一种缩短开会研究而延长直接观察时间的方法。这种方法背后的理念是：亲眼看见质量问题的人，更有可能对该问题做出系统的分析和更准确的交流，从而更主动地去寻求补救措施。像金士顿和本田这样的成功公司常常备受推崇。而许多经营管理类书籍也以较大篇幅描述“成功公司如何运作”的经验，当然，这些信息也许有些帮助，但是如果仅仅靠阅读、参加培训班或者大学学位课程进行学习，那么你们以及你们公司所取得的进步也就仅限于此了。诚然，你和同事们能借此掌握一些概念和知识架构，但并不意味着你们就具备了学以致用的能力。那是因为，“知”与“行”之间只存在某种松散的、不完全的联系。

另一个从实践中学习和认知的范例，来自美国军队和其他一些军事组织。美军在非作战状态时仍然坚持进行作战训练，其中很多训练让士兵按照实战的要求来完成，即在军事演习、科目训练和其他实况演练时，士兵必须反复操练实战时所必需的动作。一些卓有远见的公司，包括摩托罗拉（Motorola）和通用电气（GE）在内，都在研究美军的国家训练中心，将之作为领导力和学习的思想源泉之一。

对于一个公司来说，无论它属于何等规模、何种类型，从具体的实践、实际的行动甚至是失败的教训中获取知识，都是不可或缺的方法。但遗憾的是，许多经理人宁愿去对问题进行反复讨论、界定和分析根由，也不直接去解决它。导致这种情况发生的原因之一，就是将空谈等同于实际行动的倾向。实际上，事情只有付诸实施，而且必须有人去做，才能够完成。

一个公司经营得好坏，通常在更大程度上取决于经理人将知识转化为实践的能力，而不仅仅取决于他知道该做什么。显然，知识和信息对公司的成败至关重要，不过，在当今世界上，知识的转移和信息的交流都空前便捷，而且有形形色色的机构专门从事经营诀窍的搜集和转让工作，因此各个公司在所掌握信息的多少方面其实相差无几，差别在于把知识转化为行动的能力。

有没有一个简单的方法，将知识转化为实践呢？没有。这是因为仅仅改变一下成本控制、领导方法或者某项简单举措，并不能实现从知识到实践的转化。“知”与“行”之间的差距源于多个方面的因素，而了解这些因素及其彼此之间的相互关系，对高级经理人来说十分必要。有一些指导性的原则可以帮助你认清问题的根源。

第一点，同时也是最重要的一点：确定经营哲学。为什么在研究和参观本田、丰田、Saturn（土星汽车）以及许多其他较为成功的公司之后，仍然没有几家公司领悟到其中的真谛，并进行经验复制呢？原因之一就是太多的经理人只“知其然”而“不知其所以然”，即都只想掌握具体操作技巧，而没有领悟一般性的行动准则。

丰田、Saturn、赛仕软件研究所（SAS Institute）以及其他一些行动导向的公司，并不是依靠什么特别的经营手段发家的，他们有的只是几条基本原则，也就是指导公司运作的经营哲学。爱依斯公司（AES）是一家跨国电力供应商，它有一套指导公司运作的核心价值观念，即乐趣、公平、完整协调和社会责任等4个方面。而赛仕研究所的管理思想则特别强调公正、平等地对待每一个人，并给予他们以信任和尊重。这些公司不断地学习、变革，能够同新员工有效地交流，使其适应工作的需要，不断扩大公司业务的覆盖范围。而且，它们在不断地吐故纳新和扩张版图时，还始终如一地坚持那些给公司带来辉煌的基本理念。

其次，认知也来源于实践以及教授他人的过程。教学是一种认知的过程，同样，从事实际工作、尝试做不同的事情和实验过程也都是认知的过程。本田公司强调，应该把员工分派到能够看到实际情况的位置上去。这其中折射出这样一种思想：观察、触摸以及近距离置身实际过程，都是真正地理解和认知事物的必要手段。

作为世界上最大也是最成功的产品设计咨询公司，IDEO产品开发公司则钟情于如下理念：最好的学习方法就是多去尝试，然后从中总结对错。正如该公司的行政总裁David Kelley所津津乐道的：“启发性的线索和错误胜过完美无缺的计划。”对于这种“在试验和失败中学习”的理念，该公司的工程师彼得·斯基尔曼（Peter Skillman）是这样描述的：“我们的信条是尽快做出样品。而一旦有了思路，我们就立刻把它做出来，这样就可以进行观察、调试并加以总结。”在IDEO公司，Kelley、Skillman及其他一些人定期给管理人员、工程师、设计师等讲授课程，阐述公司的这种理念，让学员们在实际工作中加以应用，并将这种理念创造、传播给其他员工。

创立一种崇尚行动的文化，最关键的因素之一，就是公司在出现错误时的处理。任何行动，即便计划周密也可能犯错误。管理专家沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和伯特·纳努斯（Burt Nanus）断言，所有的学习过程“都会遇到这样那样的‘失败’，但人们可以从失败中进行再学习”。他们因此提出了一条适用于各类公司的普遍原则：“绝不要对合理的失败感到愤怒。”他们还引用了IBM公司创始人和行政总裁小托马斯·沃森（Thomas Watson）的故事。

IBM一位颇有前途的低层管理人员在进行一项风险投资时，使公司在这场投资中损失了1000多万美元——这等于是一场灾难。当Watson将这名胆战心惊的经理叫到他的办公室时，这名年轻人突然说道：“我估计您希望我辞职，对吗？”Watson回答说：“小伙子，不必紧张，我们只不过是替你交了1000万美金的学费而已。”

一些公司善于处理“知”与“行”的关系，使两者的差距越来越小。这些公司的领导者认识到，他们最重要的任务并非必须制订战略性决策，而是要致力于建立起一套行动机制，去实现从“知”到“行”的有效转换。爱依斯公司的合伙创办人兼行政总裁丹尼斯·巴基（Dennis Bakke）指出，他在1997年只做过一次决策。当然他并非故弄玄虚，也不是在开玩笑。他深知自己不必了解每一件事，并一一决策，而应该去营造一个环境，让许多人都能“知行合一”。

一些公司制定各种各样的措施，强化内部竞争，比如搞业绩排名，嘉奖少数员工，以排他方式进行职位晋升，以及个人奖励和考核。这些措施导致员工的相互对立，并进而几乎不可避免地损害公司的业绩和员工的心态。

英国石油公司（British Petroleum）鼓励各经营单位之间相互学习，取长补短，同时责成高级管理人员开展工作，建立一种合作的文化氛围，以利于公司内部的交流学习。因此，该公司在20世纪90年代打了一场漂亮的翻身仗。赛仕研究所的人员流失率很低，因为谁都愿意在无须提防同事倾轧的环境下工作。与此形成对照的是，通用汽车公司（GM）的内部竞争机制导致生产效率低下，制约了公司的发展，职员们不愿意互相学习，也不愿意同内部竞争对手分享知识。

如果公司能够消除内部竞争和紧张气氛，那么化“知”为“行”就变得容易多了。而那种强调必须依靠内部竞争才能创造出高效益的观点，其实是混淆了激励和竞争的概念。

毫无疑问，有些人的确比其他人更擅长将知识用于实践，精神上也更健康，更善于自我调整，但这都不是问题的主要方面。有些公司能坚持不懈地将知识转化为实际行动，即使在发展壮大，招募新丁甚至兼并其他公司以后亦能如此。而另外一些公司空有许多既聪明又勤奋的优秀人才，却不能将他们的满腹经纶用于经营实践，给公司创造效益。公司之间出现这种差距在根本上与各自的管理体制和具体措施有关，而不是因为员工素质有什么不同。

一流的公司能利用平常的员工创造出一流的成绩。而二流的公司拥有一流的人才，却在白白浪费他们的才干、洞察力和动力。

问题：

1．分析管理实践对学习管理的重要性，你认为如何能快速提升管理者的管理经验和学以致用的能力？请列出你认为最有效的3种方法。

2．管理者如何才能有效地从失败中学习到经验，变“失败”为“成功”之母？

3．你认为一流的公司如何能利用平常的员工创造出一流的成绩？

【管理实践练习1】

开一家小超市

你决定在社区开一家小超市，总投资为30万元，请你思考并回答下列几个问题：

1．将给企业确定怎样的组织目标？

2．你认为小超市的主要竞争者是谁，它将有什么竞争优势？

3．你计划如何配置与使用企业资源？

4．你能列出一份工作计划吗？

5．你认为在小超市管理过程中什么要素是最重要的？

【管理实践练习2】

管理绩效

1．选择一个组织（如学校、政府部门、企业）对其进行访问，列出其所用的各种组织资源，用10个指标描述该组织的管理绩效，并对其管理绩效进行评价。

2．分别找出一家你认为是高绩效和低绩效的组织，并给出5个以上原因，说明为什么两者的绩效水平会出现如此大的差异。

3．从网上或书上查阅一家我国成功的企业，总结其管理经验与特色，并说明其推广的价值。

4．在网上查阅3家大型企业的网站，找出这些公司CEO的简历，看看他们接受过哪些正规的管理教育，你认为公司CEO需要接受多少正规的管理教育？为什么？

5．采访本地一家组织的管理者，了解他如何执行管理活动的每一项职能，以及工作中所必需的技能。

6．以小组（3～4位同学）为单位，采用发散性思维，讨论如何才能有效地提高学习效益和效率。

7．以小组（3～4位同学）为单位，结合你日常工作或生活中的管理，想想有哪些值得推广的好方法，总结并阐述你的方法和价值，与小组的成员分享，并思考从其他组员的推广方法中你学到什么。

【复习思考题】

1．什么是管理？你是如何理解管理的？

2．管理的目的是什么？不同组织管理的目的有何不同？

3．什么是管理的二重性，怎样理解管理的二重性？

4．怎样理解管理的科学性和艺术性？

5．管理的基本职能有哪些？它们之间有什么关系？

6．管理学有哪些基本特点？

7．什么是管理学的研究对象？

8．管理学与其他学科有什么关系？

9．为什么要学习管理学？如何有效地学习管理学？