第二章 管理者

【本章要点】

1．管理者的含义和类型

2．管理者扮演的角色

3．管理者的基本素质和技能

4．管理者的培养

【案例2.1】

企业需要怎样的管理者

某高科技企业集团，短短几年间，就在全国十余个城市设立分公司和办事处，面对规模的扩大，集团迫切需要一大批中层管理人员。然而，人才难找，是许多企业的难题，该集团也如此，找不到人才怎么办呢？只好提拔本企业员工。于是，一批从未担任过管理工作的年轻人被提拔起来担任管理工作，大学刚毕业一年的张辰星便是其中之一。这位年轻的部门经理，信心十足，打算做出一番成绩。但不到一个月，张辰星就倍感困惑，毫无管理经验的他，不知道怎样主持会议、怎样分派任务、怎样激励下属……许多管理工作都不知如何下手。为此，他不得不买来一些管理书，按照书本上的方法去做。但书本上的知识毕竟与现实有一段距离。几个月下来，不但该部门的各项计划难以完成，张辰星也被部门里大大小小的事搅得筋疲力尽。这种现象不只发生在张辰星身上，在这批新上任的年轻管理者中，除了两三个人能将所在部门管理得有条不紊之外，其余的人都在管理过程中破绽百出……

问题：

1．你认为企业需要什么样的管理者？

2．怎样才能成为一个合格的管理者？

第一节 管理者的角色

一、管理者

现代社会是由各种各样的组织构成的，每个组织又是由人组成的。有组织的人类活动离不开管理，我们根据组织成员在组织中工作性质和地位的差异，把组织成员分成两种类型：操作者和管理者。

操作者（operatives），是管理指令的执行人，是管理活动的接受者。他们是这样的组织成员：在组织中直接从事某项具体的工作或任务，不负有监管其他人工作的职责。例如：汽车装配线上的装配工、医院里的医生、超市里的收银员、商场里的营业员、饭店里的厨师、公交司机等等。他们的任务就是做好组织所分派的具体的制造产品或提供服务的操作性事务。

管理者（managers），是指组织中管理指令的发出者，是管理活动的领导者和组织者。管理者与非管理者之间的差别就是，“管理者是指挥别人活动的人”。“管理者的任务是设计和维护一个环境，使在集体中工作的人员能完成他们的预定目标和任务”。他们是在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，如企业的总裁和经理、医院的院长、军队的长官等等。一般对管理者的传统定义是，管理者是运用职位权力对人进行统驭和指挥的人。这种概念强调管理者必须拥有下属。

在传统的金字塔组织结构中，如图2-1所示，管理者处于操作者之上的组织层次，操作者处于基层。管理者和操作者之间的关系是非常密切的，只有两者共同配合才能实现组织的目标。但在管理中常可见到：明明管理者让操作者去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。所以，管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。管理者工作的关键是要让操作者和你一条心。当然，某一岗位职务的人往往既是管理者也是操作者，他们除了指挥别人之外，也有可能承担某些作业性的职责。如商场中的班组长，除了有监管班组中的营业员工作的活动外，自己也要承担一些作业性的任务（如售货等）。在现代团队组织中，更为强调团队领导的民主管理和成员的自我管理，管理者与操作者合二为一的现象更为普遍。彼得·德鲁克认为，在一个现代的组织里，如果一位员工能够凭借其职位和知识，对该组织负有做出贡献的责任，因而能实质性地影响该组织的经营能力及其达成的成果，那么他就是一位管理者。

二、管理者的类型

在一个组织中，有各种各样的管理者。每个管理者在组织中的作用和地位有所不同，拥有的权限和承担的责任也有差异。对管理者的分类可以按其所处的管理层次，纵向划分；也可以按其所从事管理工作的领域宽窄及专业性质，横向划分。

（一）纵向划分——按管理层次

1．高层管理者（top managers），指对整个组织的管理负责的管理者，是组织管理中的最高层执行者，包括最高领导者和核心领导成员。最高领导者有公司的总裁或总经理、学校的校长、城市的市长等，核心领导成员有副总经理、副校长、副市长等等。他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，沟通与其他组织的联系，并评价整个组织的绩效。

高层管理者对外往往代表组织，并以“官方”身份出现；对内拥有最高职位和最高职权，并对组织的总体目标负责。在很多情况下，高层管理者的工作将决定一个组织的成败。

2．中层管理者（middle managers），是介于高层管理者与基层管理者之间的管理者。例如：公司的部门经理、学校的部门负责人、城市的职能部门负责人等等。他们的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。

与高层管理者相比，中层管理者更注重相关部门的管理事务，他们贯彻、执行高层管理者的意图，负责把任务落实到基层单位，并检查、督促和协调基层管理者的工作，确保任务的完成；他们要完成高层管理者交办的工作，并向他们提供进行决策所需的信息和各种方案。简单地讲，就是上情下达，下情上呈，承上启下。中层管理者一般又可以分为3类：技术性管理者、支持性管理者和行政性管理者。

3．基层管理者（first-line managers），也称一线管理人员，是指组织中处于最低层次的管理者。例如：企业中的班组长、学校中的教研组长、机关里的科长等等。基层管理者所管辖的仅仅是操作者而不涉及其他管理者。他们的主要职责是，给下属操作人员分派具体工作任务，制订作业计划，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

与高层管理者和中层管理者相比，基层管理者所接到的指令更为具体、明确，更接近操作层面，所能调动的资源更为有限。对上他要报告任务的执行情况，反映工作中遇到的问题，并请求支持；对下他是下属的导师、教练和助手。

（二）横向划分——按所从事管理领域和专业

1．综合管理者（synthesis managers），他们负责管理整个组织或组织中某个部门的全部活动，是该组织或该部门的最高负责人或主管。例如企业总经理、工厂厂长、车间主任都是综合管理者。他们对整个组织或该部门目标实现负有全部的责任，而不是只对职能负责，拥有该组织或部门所必需的权力，有权指挥和支配该组织或部门的全部资源与职能活动。

2．职能管理者（function managers），他们只负责组织内某种职能的管理。例如：企业的总工程师、工厂的设备维修部经理、车间的统计组组长，他们只负责组织中具体某项单一职能的管理，只对组织中某一职能或专业领域的工作目标负责，只在本职能或专业领域内行使职权、指导工作。职能管理者大多具有某种专业或技术专长。就一般组织而言，职能管理者主要包括以下类别：

（1）财务管理者。主要和组织的金融资源打交道，他们主要从事与资金筹集、预算、核算和投资、使用有关的管理工作。对工商类企业的领导者而言，财务知识是必不可少的。据统计，美国大公司负责人原先做过财务工作的约占20%。

（2）人事管理者。现在也称为人力资源管理人员，他们主要负责人力资源的规划，员工的招募和选任、培训和使用、绩效考核和奖惩等工作。

（3）业务管理者。他们主要负责计划、组织和控制日常业务活动的开展，对组织目标的实现负有直接责任。

（4）行政管理者。他们往往是通晓多种知识的全才，基本上对管理领域的各种工作都有了解并且熟悉。行政管理者并不专门从事某一特定的管理专业领域的工作，他们主要是做好后勤保障，以保证其他专业管理者和操作者专心于自己的工作，所以任何组织都少不了行政管理者和行政工作人员。

（5）其他管理者。由于社会上组织类型繁多，各种组织在发展目标、业务范围等方面存在着差异。所以除了上述分类之外，许多组织还有一些其他的专职管理人员。例如：企业中的研究开发人员、市场营销人员等等。

三、管理者角色

角色（roles）原来指的是在戏剧舞台上依照剧本所扮演的剧中人物。管理者角色（management roles）是指作为管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。对于这方面的研究，著名管理学家德鲁克和亨利·明茨伯格（H enry Mintzberg）都提出自己的观点。而明茨伯格更是对这方面的研究不断深入，从而在20世纪70年代形成了新的管理学派——经理角色学派，该学派主要对管理者所担任的角色进行分析，来考察管理者的职务和工作，以求提高管理效率。

美国著名管理学家德鲁克1955年首先提出“管理者的角色”（the role of the manager）的概念，这一概念有助于我们对管理含义的理解。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的，所以管理者所扮演的角色大体上分为三类。

1．管理一个组织，求得组织的生存和发展。为了做好这方面的工作，管理者必须：（1）确定该组织是干什么的，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；（2）求得组织的最大效益；（3）“为社会服务”和“创造顾客”。

2．管理管理者。德鲁克认为，“正是对管理人员的管理才造就一个企业”。所以在组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此管理者必须：（1）确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；（2）培养管理者的集体合作精神；（3）培训下级，使其管理工作的技能得到提高；（4）建立健全组织机构。

3．管理员工和工作。这是管理者的基本职责，主要是激励组织成员发挥其创造的热情，求得组织的最佳效果。扮演好这一角色必须认识到两个趋势：一是关于管理工作，其性质是不断急剧变动的，工作的承担者既有体力劳动，又有脑力劳动，而且随着科技的发展，后者的比例会越来越大，因此管理的方式需要探索；二是关于人，要正确认识到，处理好各级各类人员之间的关系已经变得越来越重要。

20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）对5位高层管理者的工作进行了一项仔细的研究。在有关管理者的工作方面，他的发现向一些传统的观念提出了挑战。当时的人们认为“管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细和系统地处理信息”,而明茨伯格在研究5位管理者的工作中却发现，管理者的工作琐碎、无固定模式，要面对突发事件，他们在工作中总是被各种各样的事情打断，这使他们无法静下心来思考，有半数的管理者活动持续时间少于9分钟”。明茨伯格经过大量的研究，于1968年完成了他的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》，在论文的基础上，1973年出版了《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。这本书是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派的主要著作。明茨伯格提出，管理者在工作中扮演了10种角色，这10种角色主要集中体现在三方面，他们是一个相互联系、密不可分的整体。即从管理者的“正式权威和地位产生三种人际关系角色，三种人际关系角色又导致三种信息角色，而这两方面角色又使管理者能发挥四种决策角色”。他们之间的关系见图2-3。

1．人际关系方面的角色

人际关系角色（interpersonal roles）指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。如总统要进行国事访问，校长要给学生颁发毕业文凭，企业总裁要出席企业的庆典并讲话等。明茨伯格将之细分为三种角色：

（1）组织代表或挂名首脑（figurehead）。管理者是其组织、部门或基层单位的负责人，这使他们的工作具有一种代表性。这种代表性体现于管理者可以在相应的社交场合和正式场合代表自己所在的组织（或部门或基层单位）参加一些活动，与对等的组织进行交往，在相应的文件上签字等。如公司的总经理出席员工的婚宴、生产副厂长带领其他企业的来访者参观生产车间、校长在学生的毕业文凭上签名等。这一角色十分重要，可以影响组织的形象。

（2）领导者（leader）。管理者是管理活动的出发者，他们对下属负有管理的责任。这种角色体现于管理者要指挥和激励下属，安排每个人的工作，协调彼此关系，对下属进行培训，根据考核标准给予奖励或惩罚等。

（3）联络者（liaison）。管理者在管理过程中主要是和人打交道。这种角色体现于管理者对内、对外的联系，特别是同外界的联系。对内，管理者和上级、同级、下属有联系；对外，管理者负责和外界联系，通过发展外部的联络来获取所需的信息。

网络技术成为现代管理者进行管理的一项重要手段。通过电子邮件与互联网，各个层次的管理者都可以扮演挂名首脑的角色，并成为组织中树立恰当行为方式的典范。例如，许多领导人建立自己的博客网站，公开自己的邮箱，以便直接与组织内外部的人员沟通，并及时发布信息，扩大影响力。

2．信息情报方面的角色

信息角色（informational roles）指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。管理者应对组织发展的相关信息具有很高的洞察力与敏感性，能主动积极地捕捉内外部信息。明茨伯格将之细分为三种角色：

（1）监听者（monitor）。组织在运行时，情况总是在不断地变化，这就存在着大量的信息情报。这种角色体现于管理者不仅要接受他人传递的信息，还要去主动发现和搜集信息，以了解组织和环境中究竟发生了一些什么事情。信息的来源可以是调查研究的结果，社会公众的反馈，报纸、杂志、广播、电视、网络上的消息，出台的政策、法规，公布的统计数据、资料，竞争对手或相关组织的动向等。

（2）传播者（disseminator）。管理者在掌握信息上的特殊地位，使他们能担任传播者的重要角色。这种角色体现于管理者要把从下属那里获得的信息、从外部搜集并加工过的信息传播给组织的其他成员，特别是下属。

（3）发言人（spokesperson）。管理者代表本组织对外发布有关组织的计划、政策、行动、结果等方面的信息。如企业总经理在记者招待会上的发言等。

由于获取信息和传递信息与工作内容和工作效率密切相关，信息技术对管理者信息角色的影响巨大。利用互联网技术进行全球范围内的监控、信息传递与交流已是大势所趋，信息技术也使管理者对整个组织的运行情况更为及时掌握并一目了然。

3．决策方面的角色

决策角色（decisional roles）指所有的管理者在其管辖的事项上必须进行决策拍板，决定目标、计划与行动方案。决策角色与管理者进行战略规划及利用资源所使用的手段密切相关。明茨伯格将之细分为四种角色：

（1）企业家（entrepreneur）。管理者也是组织的领导人，这就要求他们扮演企业家的角色。这种角色体现于管理者要能捕捉到发展机会，确定组织的发展方向，进行战略决策，并承担责任。他们要不断地提出新的思路和方法来改进目前的组织状况。信息技术为管理者提供更多、更准确的信息，帮助他们更好地利用资源，做出更有效的决策。

（2）调解人（disturbance handler）。组织中经常会产生矛盾和纠纷。这种角色体现于管理者要面对现实，解决矛盾和纠纷，排除障碍。

（3）资源分配者（resource allocator）。组织的高效运转离不开资源的合理运用，而资源是有限的。这种角色体现于管理者要根据计划给有关部门调配各种资源，包括人、财、物、时间等方面。

（4）谈判者（negotiator）。管理者所掌握的信息和在组织中的地位，决定了只有他们才能充当谈判者的角色。这种角色体现于管理者能代表组织的利益与各类人员和集体进行谈判，谈判的对象可以是外部的也可以是内部的。如管理者和企业内工会进行的薪酬谈判等。

管理者在这10项角色中，通过对各种内外关系的协调达到管理的目的。管理者面向内部的角色有领导者、企业家、调解人和资源分配者；面向外部的角色有组织代表（或挂名首脑）、联络者和发言人；兼顾内外协调的角色有监听者、传播者和谈判者。这10种角色表明，经理从组织的角色来看是一位全面负责的人，但事实上要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。明茨伯格的理论比德鲁克的更加具体全面，也更加深刻，成为目前管理者角色理论的主流思想。

【案例2.2】

管理者角色

张敏是一家造纸厂的厂长，这家工厂面临着一项指控：厂里排放出来的废水污染了邻近的河流。因此，张敏必须到当地的环保局去为本厂申辩。钱江城是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作，并与销售部门相协调。李民负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月内无法供货。而包装车间想知道，现在他们该干什么。李民说，他会解决这个问题的。最后一个是罗平，她负责办公室的文字处理工作。办公室里的员工为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。

问题：

1．请对照管理者角色分析，在这家企业里张敏、钱江城、李民和罗平各自扮演了什么角色？

2．你认为张敏在本次事件处理中应做哪些工作，在这些工作中他分别承担了什么角色？

四、管理者角色的变动

组织是各种各样的，管理者扮演角色的侧重点就有所不同，这就是管理者角色的变动。

（一）组织的规模不同，管理者角色不同

组织规模（organizational sale），即组织的大小。组织的大和小是相对的，划分的标准也是多种多样的，例如组织成员的数量、企业的年销售收入、组织的总资产等。大规模的组织是复杂的、标准化的，其对社会的作用是巨大的。小规模的组织虽然规模小，但它们也不是微不足道的。小规模的组织是灵活的，能够迅速地对环境做出反应。组织的这些差异性，使身处其中的管理者扮演角色的侧重点存在着不同，如图2-4所示。

从图可以看出，大组织管理者主要处理的是组织的内部事务，他们的首要角色是资源分配者（如怎样在组织单位内部分配现有的资源等），企业家角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。相比之下，小组织管理者的首要角色是发言人，他们需要花大量的时间和精力处理组织的外部事务，如他们要筹措资源，会晤银行家安排融资，寻求新的生意，寻找组织发展的机会，接待消费者，让外界的人了解本组织，促进变革等。不仅如此，在大组织管理者是结构化的和正规性的工作，而在小组织管理者往往是非正规性的，小组织管理者更可能是一个通才，他们的工作内容综合了大组织上至高层管理者、下至基层管理者的工作，控制则更多地依靠直接巡视。

【案例2.3】

松下幸之助的名言

1918年松下电器成立之初还是一个只有3人经营的小电料行，而现在它已成为世界著名的综合型的大型电子企业，工厂分布于100多个国家。创造这神话般奇迹的就是松下电器公司的创办人松下幸之助，他被日本商界称为“经营之神”，他的经营理念、管理哲学一直被商业人士奉为经营秘诀，在全世界广泛流传。松下幸之助曾有一段名言：当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们；但如果发展到1000人，你就不可能留在第一线，而是身居其中；当企业增至10000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。

问题：

1．从管理角度分析，松下幸之助的名言说明了什么？

2．你认为管理者在转换管理层次时，应如何做好角色转换？

（二）管理层次不同，管理者角色不同

如前面所述，组织结构通常是金字塔式，可以分成三个管理层次。管理者的职责随着其在组织中层次的不同而不同。虽然管理者从事的都是计划、组织、领导和控制工作，但他们在每项工作上花费的时间是不同的，参见图2-5。

从图中的比例可以看出，随着组织层次的降低，管理者从事计划、组织和控制工作的时间减少了，而从事领导工作的时间增加了。这种变化体现了不同层次管理者工作的差异性。同样用明茨伯格管理者角色的分类来分析，我们也能得出类似的结论，见图2-6。

从图2-6中可以看出，随着组织层次的提高，管理者的决策角色变得越来越重要；随着组织层次的降低，管理者的人际关系角色变得越来越重要；中层管理者承上启下的地位使其在三种角色方面的分配基本一致。

【案例2.4】

一次混乱的培训活动

张明是一家电子公司的经理，他的工作态度非常严谨仔细，对公司的各项工作都事无巨细地从头抓到尾。前几个月公司要组织两个培训班，分别对经销商销售顾问和市场经理进行培训，这两个培训班的培训内容不一样，报到时间也不同。张明很重视这次培训，尽管公司有培训部，张明还是对大到培训课程内容设置、小到培训现场条幅悬挂等工作进行指导。在培训班报到那天，张明亲临现场，但是由于某种原因，报到人数没有达到理想状态。张明马上指示将两个班合并为一个班，以节省开销。已经报到的学员得知这一变更，怨声载道，全部怪罪培训部。张明竟然也在众人面前大声斥责培训部经理，质问为什么培训工作做得一塌糊涂。第二天，培训部经理就打了辞职报告。

问题：

1．张明这样的管理方式对吗？培训部经理为什么要辞职？

2．如果你是经理，你将如何安排本次培训？

（三）管理者的价值取向不同，管理者角色不同

价值取向（value orientation）是指某个人或者团体在思考或行动的过程中，不自觉地遵从一组价值标准情况下所表现出的行为倾向。不同管理者价值取向的不同会导致其在工作中的侧重点的差异。

1988年，弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）和他的副手从一个新的角度考察了管理者工作中的侧重点。传统中我们认为，在组织工作中最具成效的管理者，也是在组织中被提升得最快的人。但是卢桑斯却提出了不同的观点。他认为最有成效的管理者并不能获得职位的同等提高，从而提出了有效的管理者和成功的管理者的概念。所谓有效的管理者是指在工作绩效的数量和质量两方面俱佳，并且使下属感到满意并得到下属支持的管理者。所谓成功的管理者是指在组织中提升速度快的管理者。卢桑斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现管理者都是从事以下四种活动的：（1）传统管理：决策、计划和控制；（2）沟通：交换日常的信息和处理文书工作；（3）人力资源管理：激励、惩罚、处理冲突、配备人员和培训；（4）网络联系：社会活动、政治活动，以及与外界人事的联系。他们认为管理者的工作内容都是这4种活动，但是侧重点的不同就形成了有效的管理者和成功的管理者。研究表明，他们的工作时间在分配上存在很大的不同，见图2-7。

图2-7中的数据表明，成功的管理者在时间分配上侧重于网络联系，而在人力资源管理活动上所花费的时间最少；有效的管理者在时间分配中侧重于沟通，所以能取得好的工作绩效并得到下属的支持，但由于在网络联系上花费的时间太少，他们的晋升受阻。这项研究使管理者的提升是根据绩效来决定的观点遇到了挑战，同时也表明，社会交往和政治交往的技能对于管理者在组织中得到提升具有重要的作用。

在组织中，管理者工作的价值取向是各种各样的，是倾向于工作绩效还是提升速度，将决定其在不同工作上的投入度。

第二节 管理者的素质

素质是人在先天条件下，通过后天的教育训练和环境影响而形成的比较稳固的、且在比较长时间内起作用的基本品质，它是一个人产生行为的基础和根本因素。管理者素质（stuff of managers）是指一个管理者应具备的各种条件在质量上的综合。管理者的工作决定了组织的成败，任何管理者的成就都离不开其优良素质。管理者应该具备的素质很多，不同的管理岗位要求的素质又不尽相同，但有些素质是优秀的管理者应该基本具备的。国外对管理者各项素质的权重进行了统计分析，其结果参见表2-1。

我们也可将管理者的素质主要分为五方面，即品德素质、知识素质、智力和非智力素质、能力素质、体能素质。

一、品德素质

管理者的品德素质是指管理者思想、认识和品性等在行为、作风中的表现。包括：

1．思想政治品德。管理者要对国家和社会具有高度的责任感和奉献精神。具备一定的政治思想素质，可以使管理者将个人利益同组织利益保持一致，顾全大局，顾全整体。

2．道德情操。情操是比情感更高层次的一种人类感情，是情感的一种升华。人都是有感情的，当人们把对某一事物的炽烈情感和深刻的思想认识，与坚定的行为实践结合在一起的时候，情感就上升为情操了。所以，通常所说的高尚情操，主要是指道德情操。管理者在生活和工作中形成了各种道德情操，并用它来要求自己的行为，所以道德情操是衡量管理者素质的指标之一。主要的道德情操有明确的是非观念，遵纪守法、廉洁奉公、谦虚的品质等。

3．理想抱负。没有理想抱负的人是不可能有所作为的。管理者只有树立起一定的理想和抱负，才会有强烈的事业心和责任感，才会有干劲，才会对组织有所贡献。管理者的理想抱负主要指其对工作的责任感、进取性和坚韧性，在困难、压力和竞争的氛围中要勇往直前等。

4．言行作风。管理者的言行作风会影响下属。俗话说的“上梁不正下梁歪”就体现了这一思想。所以管理者在工作中要善于调查研究，注意工作方法，讲求工作实效，要以身作则，言行一致，严于律己，宽以待人，作风民主，深入群众。

二、知识素质

知识是提高管理者素质的根本和源泉。知识素质是指管理者做好工作所必须具备的基础知识与专业知识。管理学是一门综合性很强的学科，这就要求管理者掌握多方面的知识。管理者要提高知识素质，必须设计好自身的知识结构。现代管理者的知识结构应是具有时间概念的“T”形知识结构，或称通才的动态结构，要求管理者的知识不仅要有深度和广度，还要有新度。知识体系参见图2-8。

掌握必要的管理理论和方法，了解管理理论的新发展，才能让管理者在工作中少走弯路，成为真正的管理者。掌握经济知识可以帮助管理者把握经济发展的规律。掌握专业方面的知识，便于管理者了解经营业务与业务运行规律，了解本行业的科研和技术的发展情况。同样，管理者只有了解相关的政策法规，才能不违反国家的方针政策和法令法规，才能保证组织顺利发展，也才能维护自身合法权益。管理者的工作中心主要是和人打交道，因此掌握心理学方面的知识，可帮助协调上下左右的关系，做好人的工作。

“德才兼备”历来是衡量人的一个基本标准。宋朝司马光在《资治通鉴·周纪二》中论及德才关系时认为：“才者，德之资也；德者，才之帅也”，即德才不可分割，“德”靠“才”来发挥、体现，“才”靠“德”来统帅、指导。

三、智商和情商

美国著名心理学家桑戴克（E.L.Thorndike）的理论影响造成了智力商数（intellegence quotient，缩写为IQ），即智商的观念在20世纪20至30年代的深入普及。智商是个人智力水平的数量化指标，反映的是一个人的智力程度，显示了一个人做事的本领。智商决定了人理解和学习的能力、判断力、思维能力、记忆力和反应能力等。智商对管理者很重要。专家研究表明，智商在一定程度上受先天因素的制约，但后天环境的影响对于智商的提高也非常重要。根据研究，目前人的智慧一般仅启用了10%左右，智商超人的天才也仅用了14%左右。因此人的智商还有90%左右未被启用。目前很多的科学家都在研究如何提高人类的智商，他们通过研究发现，心理诱导、专项训练、冥想静养、饮食营养、良好的环境教育等方法与措施有助于智商的提高。智商是管理者应具备的基础性素质。智商可以帮助管理者掌握所需的技术和工具，处理工作的各个方面。但是与单纯的认知能力或技术能力相比，管理者成功的决定性因素是情商，即领导者怎样处理自己与他人的人际关系。

20世纪90年代初期，美国耶鲁大学的心理学家彼得·塞拉维和新罕布什尔大学的约翰·梅耶最早提出了情绪智能、情绪商数概念（简称情商）。所谓情商（emotional intelligence，缩写为EI），也称“情感智力”，是一种理解、把握和运用自己及他人情绪的能力。国内也称其为EQ（emotional quotient），它是从IQ借用过来的，较为确切的说法应该是EI。情商目前还很难测量，一般包括：认识自身情绪的能力，妥善管理自身情绪的能力，自我激励的能力，认知他人的能力，人际关系管理的能力，面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力等。

情感智力有天生的成分，先天性格或多或少会影响到EI的高低，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，可以从根本上提高对个人情绪进行成熟调节的能力。

1995年10月美国《纽约时报》专栏作家、哈佛大学教授丹尼尔·戈尔曼博士出版了《情绪智力——划时代的心智革命》一书，将情感智力这个崭新的概念作了更为详尽的论述。他认为，人有两个大脑，两个中枢，两种不同的智慧形式——理性的和情感的。人生成功与否取决于这两者，不仅仅是智商，还有情商与之并驾齐驱，所以这两方面是人才应当同时具备的两种素质。专家认为，对人一生事业影响最大的是情感智力而不是智商，情感智力的高低会直接影响个人智商的发挥。“人在社会上要获得成功，起主要作用的不是智力因素，而是情绪智能，前者占20%，后者占80%。”在美国，人们流行一句话：“智商决定录用，情感智力决定提升”。管理者应着重提高EI，在提高EI的前提下来提高IQ。如果用一句话来形容，就是：人才就像一朵美丽的花，智商可以使其更娇艳，情商则能使其结出硕果。

四、基本技能

管理者的基本技能是指管理者把各种管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。美国管理学者罗伯特·L．卡茨（Robert L.Katz）在《哈佛商业评论》中发表了一篇名为《能干的管理者应具有的技能》的论文，他指出管理者必须具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

（一）技术技能

技术技能（technical skill）是管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力。这是管理者对相应专业领域进行有效管理所必备的技能。管理者虽不能完全做到内行、专家，但必须懂行，必须具备一定的技术技能。特别是一线管理者，更应如此。管理者如果不具备这一技能，将很难与所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，也就无法对他们所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导，并且会对他们决策的及时性、有效性造成不利的影响。管理者的技术技能可以通过学校专业教育或组织的在职培训获得。

（二）人际技能

人际技能（human skill），或称“人事技能”，是管理者处理人事关系的技能，主要包括：理解、激励和与他人相处的能力等。管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作等，这些都需要人际技能。在以人为本的今天，人际技能对于现代管理者来说是一种极其重要的基本功。没有人际技能的管理者是不可能做好管理工作的。管理者的人际技能可以通过专业教育、培训以及从经验中获得。

（三）概念技能

概念技能（conceptual skill），或称“构想技能”，是管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。包括：感知和发现环境中的机会与威胁的能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种洞察力和思维力。这种技能对于组织的战略决策和发展具有极为重要的意义，是组织高层管理者所必须具备的，也是最为重要的一种技能。

研究表明，教育和经验有助于管理者获得这三种技能。对任何管理者来说，这三种技能都是应当具备的。一般来说，计划和组织工作需要良好的概念技能，而领导和控制工作需要更多的人际和技术技能，不同层次的管理者，由于所处位置、作用和职责不同，对管理技能的需要有差异性，参见图2-9。

从图2-9中可以看出，高层管理者尤其需要概念技能。因为高层管理者面对的问题是全局的，更具有复杂性，牵扯的因素多、范围广，所以所处层次越高，对概念技能的要求越高。概念技能的高低成为衡量高层管理者素质高低的最重要的尺度。高层管理者可以充分利用其下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，技术技能对高层管理者来说可能仍是较为重要的。与之相反，基层管理者更重视的却是技术技能。由于他们的主要职责是现场指挥和监督，所以若不掌握熟练的技术技能，就难以胜任管理工作。相比之下，基层管理者对概念技能的要求就不是太高。由于管理者的工作对象都是人，人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。特别是作为今天和未来的管理者，必须更加重视人际技能。这是因为现在的管理者和传统的管理者在工作方式上面有了很大的区别，见表2-3。

五、体能素质

管理者的指挥、协调、组织活动不仅需要足够强大的心智，而且还需要消耗大量体力，因此，必须有强健的体魄，充沛的精力。

第三节 管理者的培养

松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人才的培养甚至比产品的生产更重要。人的素质和能力虽然与先天的禀赋有一定的联系，但是依靠后天的学习和锻炼是可以改造和培养的。管理者素质更是直接关系到一个组织的成败，所以，通过培养提高管理者素质的工作就显得更加重要。

管理者的工作需要管理者和组织双方共同的努力。如果管理者抱着“混日子”的想法，就会缺乏自我发展和提高的动力，也就不会自觉主动地采取行动提高自身素质；反之，如果管理者有强烈的进取心，但组织不创造机会，不提供应有的支持，管理者就会受到打击。所以，管理者的培养只有在管理者和组织都认可的情况下才能取得好的效果。

一、管理者培养的基本途径

管理既是一门科学，又是一门艺术。美国管理大师彼得·德鲁克说过：“如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。”所以优秀的管理者就必须在具有管理理论的同时，也能在实践中很好地运用管理理论和技能。为了有好的效果，培养管理者的基本途径就是学习和实践。

（一）通过学习提高管理者的理论和技能水平

管理是一门科学，是指它以反映客观管理规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法论。自从有了人类活动，管理就产生了。管理学则是工业革命发展的产物，在100多年的理论与实践的互动中，人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。管理者可以通过学习来掌握这些理论和方法，用来指导自己的管理实践。

学习可以说是提高管理者素质最根本的途径。正如孔子所言：“好仁不好学，其蔽也遇；好知不好学，其蔽也荡；好信不好学，其蔽也贼；好直不好学，其蔽也绞；好勇不好学，其蔽也乱；好刚不好学，其蔽也狂。”管理者要在工作中获得成功，通过自学或教育培训，进行有关管理知识的学习是非常重要的。据统计，世界上最早开展工商管理硕士（MBA）学位教育的美国哈佛商学院，30%的MBA毕业生25年后都成为公司的总裁、董事长，合营企业或自办企业业主。20%的MBA毕业生在美国500家最大的公司担任高层要职。而美国500家大财团中2/3的决策经理有哈佛商学院的学习背景。目前，我国的许多大学都设立了管理学院，培养专业的管理人才，各种管理的培训班在社会上也层出不穷。随着社会需求的增加，我国对高层次管理人才的教育也日益重视。一些重点大学纷纷开设工商管理硕士（MBA）和高级管理人员工商管理硕士（EMBA）的教育项目。

管理者学习的过程可以分为两个阶段：一是继承性学习阶段，也就是对学习内容的吸收阶段；二是创造性学习阶段，是对学习内容的深化阶段，也就是要用所学到的新知识、新观点对自己原有的知识、观点进行分析、鉴别。创造性的学习对管理者特别重要。第一个阶段学习的目的是使管理者能够继承已有的管理经验，但如果只停留在这一阶段，缺乏创造，只可能成为一个平庸的管理者。

【案例2.5】

从模仿到创造

明末名画家陈洪绶从小学绘画就不恪守“死”规则。有一次，他到杭州府学去拓印李公麟所绘的七十二贤人石刻，他关起门来临摹了十几天，把石刻全部画下来请别人看，并问：“画得怎么样？”那人说：“画得很像了。”他听了很高兴。又临摹了十多天，再拿去给别人看，又问：“画得怎么样？”别人回答说：“不像了。”他却更加高兴。这是因为经过多次临摹，他已经改变了传统的画法，把圆的变成了方的，把整的画成了散的，人们辨认不出来了。

陈洪绶学画经历了两个阶段：第一阶段为模仿；第二阶段为创造。为了继承前代宝贵经验，模仿是很有必要的。但创造更重要，如果仅停止在模仿阶段不前进，模仿得再好也是没有出息的。陈洪绶之所以成为一代名画家，就是他不仅模仿，而且创造。作为管理者的学习，这点也同样重要。

问题：

学管理与学绘画有何相通之处？你从上述故事中得到什么启示？

（二）通过实践提高管理能力

管理是一种艺术。强调管理的艺术性就是强调实践性，没有实践则无所谓艺术。管理者必须通过管理实践，在实践中发挥自己的积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能成为优秀的管理者。

实践可以说是培养管理者的核心。但是要有好的培养效果，必须以学习为前提。管理的科学性与艺术性是不可分离、互相补充的。管理者只靠背诵管理原理、原则来进行管理活动，就如同医生只靠背医书给病人诊断疾病一样，将必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠碰运气，靠直觉或过去的经验办事，很难找到对管理问题的可行的、令人满意的解决办法。所以，只通过学习是不可能培训出优秀的管理者的，学习只是为培养管理者在理论知识方面打下坚实的基础，实践才是培养管理者的最好方式。只有在实践中，管理者才有机会面对生动的情境，应用管理知识和技能，分析、解决各种管理问题；只有在实践中，管理者才有机会面对复杂的情境，发挥人际理解能力、组织理解能力、影响能力，协调、处理和发展内外部关系。实践是管理者最好的老师，也是检验、衡量和评估管理者素质最好的途径。

【案例2.6】

有效的管理者

“我们为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作中面临着哪些现实问题？有效性是可以学会的吗？”德鲁克在最有影响的著作《有效的管理者》一书中，告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样进行工作和思考。

德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。”

德鲁克认为，管理者一般分为两种类型。一类管理者总是忙忙碌碌，但是通常没有什么绩效。他们总是公务缠身——记笔记，参加无数的会议，不停地出差；总是有许多想法——差不多每天一个新想法，今天他们可能想着成本节约的问题，明天也许在盘算着举办一个大型的公关活动。他们浪费了自己的大部分时间和精力却一事无成，大多数管理者都属于这一类型。另外一类管理者，他们冷静而深入地思考问题，然后埋头完成那些重要的工作任务。他们工作踏实而有条理。他们在一段时间内只集中精力完成一项任务，在第一项任务做完后，才着手完成下一项任务。他们才是卓有成效的管理者。他们只做正确的事情，而不会浪费时间和精力。集中资源于重要的事情，是卓有成效的关键所在。

德鲁克认为，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：（1）重视目标和绩效，只做正确的事情。有效的管理者要把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题是“人们要求我取得什么成果？”（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情，分清主次和轻重，能坚决地抛弃没有价值的过去。他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它，知道把时间用在什么地方。关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”如果没什么，就不去做；“哪些事是让别人办，效果也一样好的？”如果有，就安排给别人；“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性？”如果有，减掉这样的事。（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能做哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于：提高整体的绩效。他尝试建立一个有绩效的团队；他知道每个人都有能力做出更多的贡献，他会不断地给自己以及与其共事的人树立更远的目标，以提高自己和他人的工作水平。有效的管理者把工作建立在优势上——他自己的优势，他的上级、同事和下级的优势以及形势的优势，而不把工作建立在弱点上。配备人员，用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。这种用人的决策至关重要，必须经过相当长时间的深思熟虑。在这一点上，卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他无须过分顾忌人际关系，因为他知道这种关系是组织运作的副产品。如果给人一个合适的工作任务和必要的工具，就会自动地生成良好的人际关系；他不与那些他选拔出来的人选保持过分亲密的关系，并尽量避免形成派系和关系网。他与自己的下属保持一定距离，为的是使自己能够不偏不倚、合理地衡量他们的绩效；他知道人无完人，即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。（5）他知道增进沟通的重要性，他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。（6）他只做有效的决策。有效的决策常常是根据“不一致的意见”做出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的；快速做出的许多决策都是错误的决策；所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策；所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

德鲁克对绩效评估有着独到深刻的见解。他认为绩效评估的目的必须是积极的，为的是发现每个员工的成绩，以及哪些方面做得非常出色。绩效评估不应该去评估某个人的潜能，潜能是根本无法评估的。一句话，绩效评估必须强调人的优点。德鲁克建议管理者在做绩效评估时，应该问4个问题：（1）“哪方面的工作他做得比较出色？”（2）“哪方面的工作最能发挥他的长处？”（3）“若想充分发挥他的长处，他还需要学习或者获取哪些知识？”（4）“如果我有一个孩子，我是否愿意让他/她在这个人手下工作？如果愿意，是什么原因？如果不愿意，又是什么原因？”

德鲁克还认为，卓有成效是可以学会的。在他的著作中，谈及美国一家制药公司的高级管理者，这位管理者由于专注，取得了极为卓越的成就。在短短十年中，他将一个小型公司转变成了一个大型跨国公司。最引人注目的是：他本人既不是一位化学家也不是一位科学家。最初的几年中，他专注于搞研发工作。后来，他开始组建一个大型跨国公司，并最终制订了新型战略计划，以适应现代医疗体制不断增长的需求。所以，卓有成效是可以学会的。这只是一个实践的过程。

【案例2.7】

查克·斯通曼的一天

这一天是星期二，早晨5点28分，查克开车上班，从家里开车到上班地点只需15分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理，手下管着650名工人。勒那公司生产牛肉产品，以私有商标卖给六七十家大型超级市场连锁店。

查克今天早上的心情特别好，最近的生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。昨天，查克在与上司的通话中得知，他的上半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。

查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3:30工厂有一个工作会议以外，其他时间都是空着的，因此他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告，签署他的意见，并仔细检查一下工厂全面质量管理计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事。查克还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查助手草拟的贯彻美国职业安全健康法的情况报告，工厂刚接受过安全检查。

5:45查克到达工厂，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了。查克的第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4:30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克，实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。查克做了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告给他的顶头上司——公司副总裁。查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让上司对发生的事情感到突然。

随后，在办公室里，查克注意到计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。在检查了电子邮件后，查克发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，需要查克审批。处理这件事只需10分钟，但实际上用了查克20分钟的时间。

现在首先要办的事是资本设备预算，查克在计算机上开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机中有一台坏了，维修工要修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费120000美元。查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是，他在10点安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。

查克又回到资本设备预算工作上，这时工厂运输主任突然闯入办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。查克把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，并寻问其他工厂是否也存在类似的问题，什么时候公司的铁路合同到期重新招标。

看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给人力资源部。查克的秘书又送来一大沓信件要他签署。突然，查克发现10点到了，会计师和厂长已在办公室外面等候。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它提交到下午举行的工作会议上讨论。现在是11:05，查克刚回到资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部经理打来的电话，对方花了半小时向查克说明公司对即将与工会举行的谈判的策略，并征求他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部经理的办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。

查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。

下午1:45，查克返回办公室，工厂厂长已经在那里等候他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。现在是3:35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，工作会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了2个多小时，当查克回到办公室时，他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。

开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事是他想要完成的。是不是今天有点特殊？查克承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时都不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断地打断。他是不是没有做好每天的计划？他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？

问题：

1．用管理角色理论分析查克一天的活动。

2．查克的工作有效吗？为什么？

3．结合管理者的基本技能来分析，查克要成为更好的管理者应做什么？

【管理实践练习1】

提高工作效率

杰克·韦尔奇曾言：“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”结合德鲁克的论述，你分析一下你的工作状况，做出是否高效的判断。

列出你目前在进行的所有项目，并按重要程度排序，再重新分配你的时间，列出工作计划，以及实施后是否提高了你的效率。

【管理实践练习2】

培养有效的时间管理

时间管理指管理者为工作分配优先次序、有效率完成工作和适当授权的能力。管理者必须在组织中扮演众多不同的角色，必须掌握各种不同的管理技能。此外，管理者的时间总是非常紧张，充满了复杂的、不可预测的和临时的任务。明茨伯格在其《经理工作的性质》一书中对CEO的工作情境进行了描绘：一周平均有4个晚上在加班，可能是在办公室、应酬生意往来或在家办公。由于在一天的时间里需要完成大量的临时工作，因此他们在工作日内的时间非常分散。经理们每天介入的事情在237～1073件之间，平均数字是650件（即使每天工作10小时，每分钟要处理1件以上）！一整天得不到休息，一到办公室就开始工作往往直到深夜。他们的生活受工作时间表的支配。管理者的工作性质要求管理者具备在一天之内“换档”工作的能力和高效利用时间的能力。

管理顾问富兰克林·科维在其《高效能人士的7个习惯》一书中开发了一种对任务优先进行分类的方法。他使用“急迫”（urgent）和“重要”（critical）描述任务的性质。“急迫”是指必须立刻完成，有时限。“重要”是指任务对你的工作和生活重要，或在关键方面会产生影响，他将任务分成四个象限：急迫的、重要的、既急迫又重要的、既不急迫也不重要的。他指出绝大多数人在急迫的任务上花费了太多的时间，而正确的做法是专注于重要的任务。他强调说，专注于急迫任务的人固然能完成工作，但可能忽略重要的方面，例如长期规划。重效率的管理者能平衡花在急迫任务和花在重要任务上面的时间。

1．访问富兰克林·科维公司的网站 http://www.fanklincovey.com。点击“Effectiveness zone”，然后选择“评估区”（Assessment sector）。进行急迫性分析测试，这一简单的测试需要10多分钟时间。分析你的测试结果，对你现在使用时间情况进行评价并提出改进建设。

2．按科维四个象限对你的所有任务进行划分，并将计划花费的时间进行评估，按时间有效管理的原则重新计划。

【管理实践练习3】

1．找出一个现实的管理者，进行跟踪分析或采访，观察他们的工作时间安排，并给出建议。

2．采访本地一家组织的管理者，了解他执行管理活动时所扮演的角色。

3．查阅一家与你未来向往工作单位类似的组织，分析其组织结构，并分析你作为不同层次管理者（高层管理者、中层管理者和基层管理者）应从事的工作和应扮演的角色。

4．网上查阅5家大企业的网站及有关他们CEO的相关报道，比较一下他们的CEO有什么共同点，你认为成为一名优秀的CEO需要具备什么素质与技能？

5．你想成为一名高效的出色的管理者吗？你想如何实现你的目标？请列出你的具体措施。

【复习思考题】

1．谁是管理者？管理者的类型有哪些？

2．何谓管理者角色？请列出管理者要扮演的角色。

3．有效的管理者和成功的管理者有何不同？

4．何谓情感智力？情感智力包括哪些方面？

5．管理者的技能有哪些，不同管理层次对所需技能有何侧重？

6．如何培养管理者？