创新的三个空间

尽管我非常希望能提供一个简单易行的秘方，以保证每个项目都能像上面这个项目一样成功，设计思维的本质却让这种想法不可能实现。与20世纪初占主导地位的科学管理观念相反，设计思考者知道，在设计的过程中并没有“最佳方法”。

在设计的过程中，确实存在一些有用的起点和有益的路标，但我们最好把创新的延续看作由彼此重叠的空间构成的系统，而不是一串秩序井然的步骤。这些空间分别是：

● 灵感，即那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇；

● 构思，即产生、发展和测试想法的过程；

● 实施，即把想法从项目工作室推向市场的路径。

当设计团队改进想法并探索新方向时，设计项目也许会在这三个空间来回往复。

之所以要经历这种迭代的、非线性的过程，并不是因为设计思考者没有规划或缺乏训练，而是因为设计思维从本质上来讲是一个探索的过程。如果运用得当，在这个过程中，设计思维一定会带来令人意想不到的发现，如果不找出这些发现会把我们引向哪里，那就太愚蠢了。通常我们可以在不打断流程的情况下把这些发现融入持续进行的流程中。在另外一些时候，这些发现会促使设计团队重新审视某些最基本的假设。例如，在测试模型时，消费者也许会为我们提供一些洞察，从而指向一个更有吸引力、更有前途、获益更大的市场。这类洞察应当促使我们改进或重新思考原来的假设，而不是固执地一味推进原本的计划。借用计算机行业的语言，不应当把这种方法看作系统复位，而应当将其看作意义重大的系统升级。

表面上看，这种迭代方式的风险是会延长把想法推向市场所花的时间，但通常这是一种短视的看法。富有远见的团队不会在一条最终毫无成效的道路上按照固有逻辑采取下一步行动。很多项目之所以被管理层否定，正是因为创意不够优秀。一个项目经过数月甚至数年的努力却被砍掉，不仅会带来巨大的经济损失，更会极大地挫伤团队的士气。一个由设计思考者组成的机敏的团队，会从项目开始的第一天就制作模型，并在这个过程中不断进行自我修正。正如我们在IDEO公司所说的：“失败得越早，成功就越快来临。”

既然设计思维是没有预设目标的、开放的和不断迭代的，那么对首次接触它的人来说，设计思维的过程可能会给人一种混乱的感觉，但随着项目的推进，这种做法终将显现出合理性，取得的成果与象征着传统商业运作的、基于里程碑的线性流程所能获得的截然不同。大多数情况下，可预测性都会导致乏味，而乏味易导致人才流失。同时，可预测性还很容易造成同业间相互抄袭。最好采取一种实验的方式：分享流程，鼓励共享创意，并使团队间能够相互学习。

把创新看作由彼此重叠的空间构成的系统，还因为边界问题的存在。对一位追求美的艺术家或一位追求真理的科学家而言，项目的边界也许是不受欢迎的约束。然而，正如著名的设计师查尔斯·伊姆斯（Charles Eames）经常说的，设计师的标志，正是愿意接受约束。

没有约束，就不可能有设计，而且最佳的设计，如精密医学器械或为灾民提供的紧急避难所，通常是在极其苛刻的约束条件下设计出来的。而一个不那么极端的例子就是塔吉特百货（Target），它用前所未有的低成本方式，成功地将设计带给了一个更广泛的顾客群。对于迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）这样的成功设计师来说，与设计一款在博物馆礼品店中出售的标价上百美元的茶壶相比，设计一套廉价厨房用具会更难；而对艾萨克·米兹拉希（Isaac Mizrahi）来说，设计一系列成衣，要比设计一套在高级时装店中出售的标价上千美元的定制礼服更难。

愿意接受甚至热烈欢迎相互矛盾的约束条件，正是设计思维的基础所在。在设计过程的第一个阶段，通常要确定哪些是重要约束条件，并建立评估体系。将约束条件直观表现出来的最佳方式，是采用三种相互重叠的标准来衡量想法是否可行（见图1-1）：

● 可行性，在可预见的未来，有可能实现功能；

● 延续性，有可能成为可持续商业模式中的一部分；

● 需求性，对人们来说是有意义的。

传统意义上的称职设计师会分别解决三个约束条件中的每一个，而设计思考者则会和谐地平衡这三者的关系。

设计背后的故事

任天堂与Wii游戏机

多年来，追求更复杂的图形和更昂贵的游戏平台一直是游戏业发展的主要竞争点。任天堂意识到，采用手势控制这种新技术有可能打破这一恶性循环，并创造出一种更加身临其境的体验。这就意味着，人们对屏幕图形分辨率的关注会更少，而反过来，这会带来更便宜的游戏平台和更高的产品利润。Wii游戏机完美地平衡了需求性、可行性和延续性这三者的关系，创造出了更吸引人的用户体验，并为任天堂带来了巨大收益。

追求约束条件的和谐共存，并不意味着所有的约束条件都是平等的。某个特定的项目也许是由技术、预算或易变的多种人为因素所推动的，而这些推动因素所占的比例是不同的。不同类型的组织也许会重视不同的因素。这不是一个简单的线性过程。在项目进行的全过程中，设计团队将不断重复考虑所有这三个因素，然而，强调人的基本需求是推动设计思维摆脱现状的动力。不过，这里所说的人的基本需求，与短暂的或人为控制的渴求截然不同。

尽管这一点听起来是不言自明的，事实上多数企业却并没有采用上述方式来开发新创意。它们很可能会从那些符合现有商业模式框架系统的约束条件入手，这种做法是可以理解的。但因为商业体系旨在提高效率，所以新创意很可能是渐增的、可预测的，并且很容易被竞争对手模仿。这就解释了为什么目前市场上很多产品非常雷同。如果你最近逛过百货店的家居用品区或者买过打印机，甚至差点儿在停车场里认错了车，你就会对这点深有体会。

由技术与工艺驱动的企业，通常会采用另一种方式：寻求技术上的突破。在这种情境下，由研究者组成的团队会先找到新的制造方法，之后才会考虑如何在现存的商业体系中应用这项技术并创造价值。正如彼得·德鲁克在他的经典著作《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）中所说的，仰赖技术具有极大的风险。相对而言，只有极少的技术创新会带来直接的经济回报，而大多数为技术创新所投入的时间和资金都得不到合理的经济回报。这或许可以解释为什么像施乐公司帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center，简称PARC）和贝尔实验室这种大公司旗下的研发实验室会不断衰落，而它们在20世纪的六七十年代曾是极其强大的技术孵化器。今天，各企业转而试图缩小创新努力的范围，只关注那些在短期内能带来更大潜在商业回报的想法。但它们可能正铸成大错。这些企业将关注点集中在短期内可以实现的商业成效上，很可能会牺牲创新来换取利润。

一个组织的驱动力也许来自对人的基本需求和愿望的判断。在最坏的情况下，这也许意味着凭空构想出诱人但本质上毫无用处的产品，它们的最终去处就是垃圾填埋场。在设计界备受争议的维克多·帕帕奈克（Victor Papanek）曾经很直白地说，这就是劝说人们“用自己没有的钱去买自己并不需要的东西，只是为了给那些其实并不在乎他们的邻居留下深刻的印象”。然而，即使是在目标值得称赞的情况下，比如为了让旅客安全地通过安检口，或为了给贫困国家的乡村社区输送净水，如果只是将注意力主要集中在三个约束条件中的某一个上，而不保持三者的适当平衡，也同样可能损害整个项目的延续性。