管理的基本原理是对管理工作本质及其基本规律的科学分析，管理的原则是根据对管理基本原理的认识而引申出来，要求人们在管理活动中共同遵守的行为规范。掌握并灵活运用管理的基本原理和原则，对于提高管理效率和工作质量有着极为重要的意义。

管理的基本原理是从管理实践中抽象出来的，对管理活动的本质及其运动规律的普遍反映与基本表述。学习和掌握管理的基本原理，对于管理人员更好地总结把握管理实践，坚持从一般到个别的思维方式具有普遍的指导意义。管理的基本原理包括系统原理、人本原理、动态原理、效益原理、责任原理、伦理原理等，本章重点介绍前四个最为常用的原理。

系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分或要素结合而成的，具有特定功能的有机整体。系统的构成必须满足3个条件，且缺一不可：①要有两个或两个以上的要素；②要素之间要有一定的联系；③要素之间的联系必须产生一定的功能。

依据不同的标准，可以对系统进行如下分类。

自然系统是由自然物自然形成的系统，如生态系统、气象系统、太阳系统等；人工系统是用人工方法建造起来的系统，如法律系统、卫生系统、护理系统等。

物质系统是由物质实体组成的系统，如生态系统、卫生系统等；概念系统是由概念、原理、原则、制度、程序等非物质实体组成的系统，如道德系统、意识形态系统等。

封闭系统又称孤立系统，是指与外界没有联系或联系较少的系统，如呼吸系统、生殖系统、人体系统等；开放系统是指与环境保持密切的物质、能量、信息交换的系统，如农业系统、商业系统、消化系统等。开放系统既要输出某种产物，又要从外界吸收某种物质、能量或信息，以维持自身的平衡，见图2-1。封闭系统和开放系统是相对而言的，不存在绝对的封闭系统或绝对的开放系统。

静态系统的状态参数不随时间变化，如地理系统、人体的血液系统等；动态系统的状态参数则随时间而变化，如医院的患者系统、消毒供应系统等。静态系统和动态系统是相对而言的，不存在绝对的静态系统或绝对的动态系统。

现实中的系统通常具有复合性，如企业系统既是人工系统，又是开放系统、动态系统，而且是由物质和概念复合而成的系统。

明确系统的特征是认识系统的关键，无论是何种分类的系统都具有以下几个共同的特征。

每一个系统都有其明确的目的，不同的系统有不同的目的。系统根据其目的和功能需要设置有若干子系统，强调子系统的目的服从母系统的目的。因此，人们在实践活动中首先必须确定系统应该达到的目的，以明确系统可能达到的最终状态，以便依据其来研究系统的现状与发展。其次，实行反馈调节，使系统的发展顺利达到目的。

系统的整体性又称集合性、系统性，是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分或要素结合，这些组成部分或要素按照一定的方式和目的有序地排列，围绕共同目标组成不可分割的整体。系统的功效大于各要素的功效之和。

系统的层次性一方面是指系统内各组成要素构成多层次递阶结构，这种结构通常呈金字塔形；另一方面是指系统内部各组成要素的排列组合也是按照一定的层次进行的。处于不同层次的系统要素，其功能和作用也不一样。

环境适应性是指系统要不断调整自己，以适应环境的变化。所谓适应性，就是指系统随环境的改变而改变其结构和功能的能力。系统对环境的适应能力直接影响系统的生存和持久发展。任何系统都存在于一定的环境之中，都要与环境有现实的联系。

系统原理是现代管理科学的一个基本原理。它是指人们在从事管理工作时，运用系统的观点、理论和方法对管理要素进行充分的分析，以达到管理效果的最优化，即从系统论的角度来认识和处理管理中出现的问题。系统原理强调从整体着眼，部分着手，局部服从整体，统筹考虑，各方协调，以达到整体的最优化。

系统原理认为，任何一个管理对象都是一个特殊的要素或系统，每一个要素或系统都不是孤立存在的，都与其他要素或系统发生着各种形式的联系。

管理系统是一个人工控制系统，其要素、结构、联系、功能与系统目标（管理目标）紧密相连。系统原理对护理管理人员的要求体现在以下几个方面。

树立全局观念是充分发挥护理管理系统整体功能、实现整体效应的前提条件。护理管理人员要用系统原理分析实际问题，正确处理护理系统内部、护理系统与其他系统、局部与全局、眼前利益与长远利益的关系。例如，护理部在制定年度护理管理计划时，既要考虑护理部及各护理单元的管理目标，更要考虑护理管理目标与医院整体目标相吻合，同时也要考虑与相关科室目标相呼应。

护理管理人员应认真分析护理系统的内部结构，包括护理系统内各要素相互作用方式、护理系统与各子系统及子系统间的关系，明确管理层次，分工合作，优化管理系统的内部结构。例如我国国家卫生和计划生育委员会 ^∗规定，县和县以上医院均设护理部，实行院长领导下的护理部主任（总护士长）负责制。500张以上床位的医院要求配备专职副院长，设护理部主任1人，护理部副主任2人；300～500张床位的医院，或虽不足300张，但医教研任务繁重的专科医院，设护理部主任1人，副主任1～2人；300张床位以下的医院，设总护士长1人。从最高层到最低层，做到责权分明，分级管理。

护理管理人员要协调好整体功能与要素功能之间的关系，注意根据反馈的信息不断调节系统行为，以实现系统整体功能最优化。例如护理程序作为一个开放系统，与周围环境相互作用。输入服务对象的健康状况、护士的知识与技能水平、医疗设施等，经过评估、诊断、计划和实施等系统的处理与转换过程，输出实施护理计划后服务对象的健康状况。评价预期健康目标的实现，并进行信息反馈。若服务对象的健康状况已达到预期目标，则护理程序终止；若目标尚未达到，则需要重新收集资料，修改护理计划及实施，直至达到预期护理目标。

人本原理又称为主体能动性原理，是指以人为中心的管理思想。这种思想由于强调在管理过程中人的核心地位及其重要性，因而能够有效地调动人的积极性、主动性和创造性，为管理系统高效运作和功能优化提供动力基础和保证。

人本即以人为本。人本论认为，人就是世界，人就是一切。人不仅为现实世界之本，而且世界也体现着人的本质。人本论不是把人当作实现外在性目的的手段，而是以实现人的价值和尊严为目的。以人为本绝不局限于现实的功利目的，它还包含着崇高的境界，对人的全面发展寄予高远情怀。

物本即以物为本。从哲学层面来理解，物本就是把物质或者自然界视为世界的基础和本原，世界上的一切都是由物或者自然界派生出来的，属于朴素唯物论的观点。

人本和物本是最基本的哲学问题和伦理问题，两者之间存在着一种悖论。但是还必须看到，人本主要是从价值论角度来讲的，主张人的价值第一位。物本主要是从本体论角度来讲的，主张物质第一性。因而，如果从不同的角度来认识这一问题，两者并不矛盾。但倘若从同一角度来认识，两者之间则是相悖的。同时，不能把“人”与“物”对立起来。一方面，人类试图摆脱对物的依赖性，走出“物化”状态，实现人的真正独立性、走向人类的自由与全面发展；另一方面，人类又不得不通过大力发展生产力，实现物质财富的极大丰富，并以其为手段通向人类的自由与全面发展的理想阶段。

人本原理要求一切管理应以调动人的积极性、做好人的工作为本，具体包括以下几项内容。

人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。因而必须树立依靠人的管理理念，认识到员工是组织主体，只有通过全体员工的共同努力，才能创造组织的辉煌业绩。

管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。

管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，从而形成整体的强大合力。

组织的成功有赖于高素质的员工队伍。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，才能适应环境的变化并重新塑造自己。

很多人认为，尊严高于生命。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求。当他的工作被充分肯定和尊重并给予参与管理的机会时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

“服务于人”包括两层含义，其一是管理人员要树立服务于被管理人员的理念，其二是组织运行的目的是服务于消费者。前者是手段，后者是根本。

人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。

有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和良好的工作环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动自发、自动运转的主动状态，从而激励员工奋发向上、励精图治。人本管理机制主要包括以下方面。

高效率的工作依赖于强大的动力，而动力则来自于通过有效管理而激发出来的人的劳动潜能和工作积极性。管理中的动力主要包括物质动力和精神动力，即利益激励和精神激励。两者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

压力包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而组织在用人、选人时，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制；目标责任压力主要指员工为了履行有挑战性的工作职责而面临的压力。这种压力有助于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

约束包括来自本人的约束、来自组织的约束和来自社会的约束，而这些约束均来自于制度规范和伦理道德规范。制度（包括法律、法规等）是一种有形的约束，具有强制性；伦理道德是一种无形的约束，表现为自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界达到一定高度时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

保证机制包括法律保证和社会保障体系。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。

选择机制包含两层含义，一是指人有自由选择职业的权力，二是指组织也有选择和解聘员工的权力。选择机制有利于合理的竞争，有利于实现人的自由发展，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立结构合理、素质优良的人才群体。

沟通机制是指管理人员与被管理人员之间进行思想和意识双向传递的方式、方法与制度。完善的沟通机制可以使管理人员与被管理人员之间实现有效沟通，这有利于改善劳资关系和同事关系，有利于提高组织凝聚力和团队合作精神，从而提高劳动效率。

人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系，二是指工作本身的条件和环境。显然，和谐、友善、融洽的人际关系，清洁、明亮、舒适、优美的工作环境，有助于提高工作效率。

人是最重要的管理对象，是生产力中最活跃的因素。护理管理首先是对人的管理。护理管理人员必须充分掌握和善于运用人本原理来指导护理管理实践活动，充分发挥护士的工作积极性，才能创造性地完成工作任务。

在护理管理实践中，护理管理人员既要重视对护士的人文关怀，又要重视对患者的人文关怀。后者是护理服务的根本目的，前者既是实现根本目的的手段和保障，又是人本管理的重要内容之一。①对护士的人文关怀：虽然严格的管理程序、完善的管理制度是必不可少的管理要素，但是，在人文精神指导下对护士的人文关怀则是不可缺少的核心内容。护理管理人员应该关心护士、尊重护士，努力满足护士的合理需求，运用有效手段开发、培育护理人力潜能，使人力价值最大化，同时重视护士的个性发展。如果护士不能从管理人员那里感觉到对自己的人文关怀，要想让护士对患者有更多的人文关怀显然是不现实的。②对患者的人文关怀：以病人为中心，关心、爱护患者，从生理、心理等多方面满足患者的合理需求，突显护理职业的人道性。例如，对于疾病恢复期的患者，在保证治疗和护理的同时，安排一些患者喜闻乐见的活动，可以更好地体现护士对患者的人文关怀，将有利于患者的康复和改善护患关系。

为了更好地体现对护士和对患者的人文关怀，适度的制度约束与激励是必不可少的管理手段。①制度约束机制：首先要求护理管理人员个人必须树立制度观念，坚持原则和实事求是的作风。建立制度约束机制还要兼顾公平。制度面前人人平等是组织形成积极向上、奋发图强、相互尊重的良好氛围的基础。②行为激励机制：护理管理人员应通过物质激励与精神激励相结合的方式，激励护士的工作积极性和创造性。其中，为护士提供更多的参与管理的机会是行为激励的重要手段。

管理人员应认识到，护士的合理分工和适时为护士提供培训机会是调动工作积极性、满足患者护理需求和实现组织目标的保证。因此，护理管理人员必须合理甄选、录用和编配护士，严格遵守各级护士的岗位责任制，按岗设人，科学排班。同时，应根据护理工作需要，准确把握护士在职教育和培训的需求，有针对性地制订和实施在职教育与培训计划，并加强培训后的效果评价，使护士在知识水平、工作能力等方面得到不断提高和发展，保证护士队伍质量，确保护理安全，并为护士实现个人价值与人生目标提供更多机会。

公平公正是指每个护士在工作与成长机会、绩效考核、薪金报酬等各方面都能得到平等公正的待遇。①成长机会的公平：在护士的晋升、选拔、任用方面，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。既能使优秀人才脱颖而出又能为其他护士提供成长和发展的机会。公平公正既是“人本”的内在要求，也可以大大提高护士的满意度，激发他们的工作热情。②绩效考核的公平：运用科学的考核标准和方法，对护士的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对护士的实际工作进行定性考核和定量测定相结合，并做到真实具体；建立各种监督机制，保证考核工作的公正和公开。③报酬系统的公平：制定有利于调动和保护大多数护士积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，多使用正激励手段，奖罚分明。

动态原理是指管理人员在管理活动中注重把握管理对象运动、变化的情况以及与外界环境的交流关系，不断调整各个环节，以实现整体管理目标。

动态原理的内容主要包括以下两个方面。

①世界上一切事物都处于运动状态，处于发展变化的过程中。管理对象既是事物，也是一个个系统。而任何系统的正常运动不仅受着本身条件的制约，还受到有关系统的影响。②所有管理的要素都处在一定的时间和空间之中，并随着时空的运动而发展、变化。③管理的目标也需要随着管理要素的变化而不断调整。管理的实质就是及时正确地把握管理对象的运动、变化情况，适时适度地调整管理目标，并最终实现管理目标。

由于管理的内、外环境总是在不断变化，这就要求管理的方式、方法和手段也应随机制宜，灵活调整。特别是在当今知识“大爆炸”、高度信息化的社会环境中，组织要生存和发展，就必须不断创新，不断调整发展策略，把握“物竞天择，适者生存”的生存规律。

动态原理要求管理人员必须明确组织及其发展目标都是发展变化的，这种变化取决于组织内部要素和外部环境的变化。把握这些变化需要遵循以下基本要求。

管理工作必须坚持一切从实际出发，实事求是，并随着客观实际情况的变化而变化。能在多因素动态的管理活动过程中做到这一点并非易事，但也只有努力去做到这一点，才能更好地从事管理活动。

客观规律是事物内部固有的、本质的、必然的联系。它的存在和作用不以人们的意志为转移，违背了客观规律，就会受到客观规律的惩罚。只有严格按客观规律办事，避免工作的盲目性和片面性，管理工作才能达到预期的效果。

随着现代护理模式的发展和新的政策、制度及管理方法的出现，护士的思想观念、行为方式及知识结构也在不断变化，社会对护理服务的要求也在不断提高，这就要求护理管理人员注重以下几个问题。

管理实践中影响管理手段选择的因素很多，如外部环境的复杂性、多变性和不可预测性，组织任务的多样性和规范性，员工的素质、管理人员的能力和经验等。护理管理人员要认真分析这些因素对组织目标的影响程度和结果，结合自身的实际，选择合适的管理手段。

为保证组织活动的正常进行，计划、组织、领导、控制等管理职能以及各类管理方式、方法和手段都必须相对稳定。但为了适应组织内外环境的变化，又必须保持适度的弹性。例如，随着客观环境的不断变化，护理管理人员要有敏锐的观察和分析能力，及时调整护理年度工作计划，根据不断变化的新形势及时调整具体工作目标。

护理管理者既要注重管理新理论和新知识的学习，理论结合实际，大胆创新，又要注重通过实践提高自身的管理能力和素质；既要认真总结和学习我国护理管理的成功经验，又要不断吸收和借鉴国外护理管理有益的经验和技巧。只有与时俱进，不断提高自身的素质和能力，才能适应现代护理管理工作的需要。

效益是指有效产出与其投入之间的一种比例关系，是效果和利益的总称。效益可分为经济效益和社会效益两类。经济效益是人们在社会经济活动中所取得的收益性成果，例如护理工作所产生的经济收益。社会效益是在经济效益之外的对社会生活有益的效果。例如护士为了救治患者加班加点，不计个人得失而产生的社会影响。理想的状态是经济效益与社会效益互为基础、互相促进、相得益彰、共同发展。

效益与效果、效率既相互联系，又相互区别。效益、效果、效率都是对投入与产出之间关系的评价。效果侧重于主观的方面，强调合乎目的的程度；效率侧重于客观的方面，强调单位时间内完成工作量的情况；效益则要求从主观与客观两个方面的统一中来进行判断，强调收获与消耗之间的比例关系。当效益评价发生在造成这种结果的系统之内时，效益是指效果与效率的统一。当效益评价发生在这一系统之外时，所强调的则是该系统造成的结果对它的环境的有益程度。

管理中的效益是与目标联系在一起的。目标决策正确，效益和效率成正比。反之，目标决策错误，效益和效率成反比。用公式表示为：效益=正确目标×效率。

效益是组织内部和外部多种因素综合作用的结果，因此，影响现代管理效益的因素也是多种多样的。其中主要有管理人员、管理对象和管理环境3个方面。

管理人员是管理的主体，在管理活动中居主导地位，起核心作用，其思想观念、行为方式对管理效益的影响是十分明显的。这是因为管理人员的思想观念会支配管理行动，使其表现出特定的管理行为方式，进而直接影响被管理人员的行为方式和行为结果，并最终决定管理效益。

现代管理的对象是由人、财、物、时间、空间、信息和技术等组成的一个有机整体，其中，人是最重要的管理要素，其他因素的功能只有通过人的活动才能实现。同时，各要素的多寡、自身的质量、配置的比例与方式，都会直接或间接地影响组织效益。

管理环境属于组织不可控制的外部因素，包括政治环境、经济环境、科技环境、社会心理环境等。效益是通过有效的管理活动来实现的，而管理活动又是在外部客观环境的影响下进行的。一般来说，组织只能适应管理环境，而无法改变管理环境。主动适应管理环境，有助于效益的提升。而被动适应，或者不去适应管理环境，则势必严重影响组织效益，甚至会危及组织的生存。

效益原理是指组织的各项管理活动都要以实现有效性、追求高效益作为目标。管理的目标就是追求高效益。一切管理应服从经济规律，用最少的投入获得最多的产出，以最小的消耗换取最大的回报。一般来说，有效的管理能够使组织资源得到充分的利用，从而获得高效益。无效的管理会造成组织资源损失和浪费，降低劳动效率，进而降低组织效益。

效益与产出、投入的关系可以用公式表示为：效益=产出/投入。根据公式，组织的效益可有3种表现形式：

这时组织的经营处于亏损状态，如长期亏损，又无力扭转，组织系统的运行就要终止。

这时组织处于盈亏平衡状态，如果组织外部环境和内部条件没有太大的变化，组织还可以维持简单的再生产。

这是良好的经营状态，组织可以扩大再生产，加强内部培训，改善工作环境和员工待遇，以便未来取得更佳的效益。

效益是管理的根本目的，管理是对效益的不断追求。在护理管理中运用效益原理必须抓好以下几方面的工作。

树立效益观念是护理管理人员必备的素质要求。护理管理人员必须学会自觉运用价值规律，随时掌握医疗市场情况，快速地适应复杂多变的竞争环境，制订灵活的护理服务措施，从而获得理想的经济效益和社会效益。

管理学家德鲁克认为：“作为管理人员，不论职位高低，都必须力求有效”。护理管理的有效性应是管理的效率、效果和效益的统一，其实现的重要途径是要确立有效管理的评价体系。例如为了建立符合护士工作实际的绩效考核机制，充分调动护士工作积极性，管理人员在制订绩效考核评价方案时必须体现护理岗位责任、风险、劳动强度、技术含量等价值要素，形成以绩效考核为核心导向的护理质量管理机制。

局部效益和全局效益既统一又矛盾，局部效益是全局效益的基础，全局效益又直接影响到局部效益。因而当科室效益与医院效益发生冲突时，必须把医院效益放在首位，做到局部服从整体。

护理管理人员要追求长期稳定的高效益，不仅要“正确地做事”，更重要的是要“做正确的事”。同时，护理管理人员应善于把长远目标与当前任务相结合，增强工作的预见性，减少盲目性、随意性，以便获取长期稳定的高效益。

管理原则是管理原理在实际管理中的体现。管理人员要做好管理工作，必须结合管理的工作实际，将抽象的管理原理展开并细化、具体化为管理工作中可以遵循的若干原则。学习和掌握管理的基本原则，有助于管理人员更好地把握管理原理，将理论与实践更好地结合，增强管理的具体性和针对性。

整分合原则是系统原理在管理实践中的具体化，即对某项管理工作进行整体把握、科学分解、组织综合。整体把握是前提，科学分解是关键，组织综合是保证。

整体把握是整分合原则的首要环节，包括两层含义。

管理人员首先要对管理对象及系统要素的整体情况有全面而深入的了解，对系统本身属性进行认真分析，包括对管理组织中存在多少构成要素或子系统，各要素或子系统的结构、功能如何，各要素或子系统之间的关系及相互作用状况如何等问题的分析。

根据系统原理，管理组织是一开放性系统，与外部环境密切相关。系统环境对系统本身具有一定的影响和制约作用。因此，在设计系统结构、确定系统整体目标时，必须充分了解和分析系统环境的状况以及可能对系统产生的影响，尽可能适应环境的要求。

这是整分合原则的关键环节。科学分解实质上就是把管理职能和任务划分为若干部分并确定各部分之间的联系。

科学分解的要求是：

任何分工在既定条件下都有一个合理的界限，即分工所带来的系统整体效益的变化存在着一个最佳点。分工不够或分工过细都会降低系统效益。

分解时不能出现“空白”或“断口”，分解后各部分功能必须能有机地整合为系统整体功能。

出现多余部分则意味着系统的内部浪费，必将降低系统的整体功能。

分解后不能出现某些部分过重、过大，某些部分过轻、过小，造成结构比例失衡和不协调。

分解后的部门要委以一定的职责，同时要赋予相应的权利，做到责、权、利相一致。

为了避免系统分解后导致各部门各行其是、部门之间利益冲突、横向协调难等问题，就要在系统内按照系统的内在联系把各部门有机地结合起来，协调他们之间的关系，使各部门相互支持、相互配合。

管理人员要合理确定各局部之间的协作关系和联系方式，以减少、避免相互隔绝、脱节和牵制。

管理人员要合理调节部门利益、个人利益与系统整体利益之间的关系，以便集中整体力量。

管理人员应合理利用有效的沟通与信息反馈机制，确保指挥和控制的有效性，进而确保整体目标的实现。

管理人员应以整体目标统领各分目标，统一员工的思想和行动，以明确方向提高整体工作效率。

整分合原则是护理管理实践中最常用的原则之一，但在应用时需注意以下问题。

护理管理人员应在整体把握护理系统、医院整体情况的前提下，合理分解护理职权、职责与任务。要认识到，分工不科学、不合理可能会带来许多新问题。例如，在处理护理质量三级监控体系的关系时，如果分工不当，有可能造成重复管理、多头管理，也有可能造成无人管理。有分工就意味着要协调，如果协调机制不完善，分工以后将无法整合，各行其是、步调不一将成为必然。

现代管理重视分工的重要性，任何组织的管理功能与管理活动都具有独立性和完整性。整分合原则强调—定的部门或岗位对所分管的工作完全负责，同时具有相应的管理功能，即管理的权限、责任、内容具有相对的独立性和完整性。护理管理活动也是如此，必须形成一个自上而下的强有力的组织管理系统，使各个部门、各个环节的工作相对独立，但又必须同步协调、平衡发展，从而提供高质量、高效率、高效益的护理服务。

反馈是控制论中一个极为重要的基本概念。所谓反馈，就是控制系统把信息输送出去，又把其作用结果输送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目的。

反馈包括正反馈和负反馈两类：正反馈是指反馈信息使控制系统的输入对输出的影响增大，导致对象系统偏离目标的运动加剧发散，使其不稳定程度增加；负反馈是指反馈信息使控制系统的输入对输出的影响减小，使对象系统偏离目标的运动加剧收敛。

反馈原则是指管理人员及时了解发布指令后的反馈信息，迅速做出必要的反应，并提出相应建议，以确保管理目标的实现。应用反馈原则时应坚持以下基本要求。

要做到反馈灵敏，首先要有收集处理反馈信息的机构，其次要有善于捕捉反馈信息的人员。

要做到反馈准确，首先收集的原始信息要准确，其次对反馈信息的加工处理要准确。

反馈有力是指应把反馈信息转化为指挥中心强有力的行动。

信息反馈是管理的基础，也是护理管理的手段。在护理管理中建立和保持灵敏、准确、有力的信息反馈系统，是护理管理工作有序运行的必要条件。

护理管理人员应深入各护理单元了解情况，同时建立各层次护理管理者的汇报制度，使反馈信息更加及时、准确和真实，以便于正确决策。例如病区的护理质量控制、护理部的业务查房等，管理人员均可以从中发现问题，并及时予以协调解决。

把分析过的信息转化为指挥中心强有力的行动，以修正原来的管理行动，使之更符合实际情况，获得更大效益。例如在护理业务查房后对所有护士进行相关护理理论和操作技能的考试，通过成绩结果的反馈将可以帮助护理管理人员制订下阶段护士的培训计划。

护理部可以通过定期召开的护士长会议、护士会议、患者座谈会以及患者投诉等各种形式了解管理成效，并对获得的信息进行加工、分析和处理，对管理工作的成绩和问题进行总结，以促进管理工作的改进。

护理管理人员通过各种会议或深入基层等方式收集信息，将信息中的经验、创新和成果进行归纳和总结并通过网络、宣传栏、交流会等形式进行宣传，有利于部门之间互相交流和取长补短。

弹性原本是一个物理概念，是指物体在外力作用下形变的恢复能力。管理的弹性原则是指管理应具有伸缩性，要有适应客观情况变化的能力，决策和处理问题时要留有余地，组织结构设计也应富有弹性。

按照不同的分类方法，管理弹性有不同的表现形式。

整体弹性是指整体管理系统的可塑性或适应能力。一个管理系统有没有很强的适应能力，关键在于是否具有强有力的整体弹性。整体弹性与管理人员的政治素质、智力水平、知识结构、组织领导能力有关；局部弹性是指在某一系列管理环节上保持可以调节的弹性，尤其在重要的关键环节上要保持足够的余地，才能使管理体制整体可伸可缩，具有选择的机会和能力。

积极弹性是指根据管理的需要，保持适当的可调节性，即管理手段和方法要“多一手”，多一个保险措施，有备无患，以防不测；消极弹性是指管理人员在做计划、决策时留有回旋余地，即所谓的“留一手”。例如指标要低些，时间要长些，人、财、物等条件要求高一些等。在管理过程中要提倡积极弹性，防止消极弹性。

常规弹性是指用制度性和一般性的方法对付突发事件；创新弹性是指用非制度性和非规范性的方法来对付突发事件。例如按照库存计划采购原材料，以备生产之需，是常规弹性；采用新的原材料取代旧的原材料，则是创新弹性。

一维弹性是指针对特定问题的适应能力；多维弹性是指针对全局性问题的适应能力。

管理人员应根据医院具体情况制订不同层次护士的培训计划，加大护士培训的力度和经费投入，提高护士队伍的整体弹性。

局部弹性，尤其是关键环节的弹性，是系统整体弹性的基础，可以增强系统整体弹性。

管理人员应根据临床护理人力和收住患者病情特点、护理级别比例、床位使用率等现状进行各班次护理人力合理配置，以达到人力资源的充分利用，缓解人力不足和避免人力浪费。

通过科学排班制，增加工作高峰时间人力，减少工作低峰时间人力，为护士提供更多的休息和学习时间。

管理人员素质的提高是增强管理弹性的重要条件。护理管理工作复杂，具有不确定性、突发性、风险性，护理管理人员要培养自己应付环境变化、处理意外管理实践的应变能力。

能级原则就是按照不同的能级建立层次分明的管理机构和规范标准，安排与职位能级要求相适应的人去担负管理任务，并给予不同的权力和报偿，使管理活动有效进行，实现管理的有序和优化。能级原则具体包括以下内容。

现代管理中的“级”不是随便分设的，各级之间也不是随意组合的。管理工作中稳定的组织结构应当是正三角形，即上尖底宽，称为理想的管理三角。

职责、权力、物质利益和精神荣誉是能级的一种外在体现。管理不是拉平或消灭这种权力、职责、物质利益和精神荣誉上的差别，而是对合理的能级给予相应的待遇，使各能级的责、权、利相统一。

人有不同的能力和特长，各种管理序列有不同的能级。同时，个人能力和管理环境也在不断发生变化，这就要求人员与能级之间必须保持动态对应，做到人尽其才、才尽其用、各尽所能。这样才能形成稳定的结构，才能持续而高效地运转。

护理管理的任务之一是在护理系统中形成一个合理的能级序列，使管理动态地处于能力、职责、权利、利益的对应之中。

护理管理人员应准确、全面地了解护士的能力结构和特长，并按其能力结构和特长安排相应的工作岗位，把合适的人放到合适的岗位上，以充分发挥护士的工作潜能。

人的能力可以通过学习和实践得以提高。护理管理人员应该为护士创造更多的学习机会，加强在职培训，使能力更好地适应岗位的变化。

护理管理人员应强化岗位管理意识，提高岗位管理能力，在护理组织内部科学合理地设置能级岗位，使护士明确自己的能级发展路径。

当护士的能力通过学习和实践得到提高时，根据能级原则，可鼓励其通过职称晋升或层级晋升，进入高一层次职称或层级的岗位。

护理管理人员应根据工作性质、工作任务、责任轻重和技术难度等因素，对岗位所需护士的条件进行分类分级，明确各个岗位的责任、权力和利益，做到责、权、利相统一。

管理中的价值是指衡量事物有益程度的尺度，是功能与费用的综合反映。管理人员在管理过程中争取资源成本的最小化，来获取最大的效益。即用最少的资源创造出最佳的社会和经济效益，以达到组织预期的目标，同时以满足服务对象的需求。这里所说的价值包括经济价值和社会价值，是两者的统一体。价值取决于功能和成本之比，公式为：

F（功能）是指管理工作完成任务的效率，是管理活动的整体效能。C（成本）包括物力、财力、智力、时间等的消费，是各种资源的综合支出。

价值原则是指组织在管理工作中通过不断完善自己的结构、组织与目标，科学、有效地使用人力、物力、财力、智力和时间等资源，为创造更大的经济效益和社会效益而尽心工作。

价值与成本和功能三者的关系是：①功能越高，成本越低，价值就越大；反之，价值就越小。②要取得更大的价值，可以通过提高功能和（或）降低成本的途径来实现。最佳的管理目标是高价值、高效能、低成本相统一。提高服务价值的途径包括：功能不变，降低费用；费用不变，提高功能；功能提高，费用降低；费用略有提高，功能大幅度提高；功能略有降低，费用大幅度下降。

按照价值原则，管理工作要把高价值、高效能、低成本作为管理的目标。管理的最终目标是科学有效地使用各种资源，提高经济效益和社会效益。护理管理人员运用价值原则时应遵循：

没有经济效益，护理工作失去物质基础，将无法长远发展。失去社会效益，护理工作将背离人本理念和人道原则，自然无法立足于社会。所以，管理人员在讲求经济效益的同时，必须注重社会效益，并以讲求社会效益为最高目标。

护理管理人员既要从全局效益出发，又要从局部的效益着眼，以获得最佳的整体效益。例如护士人力资源的管理，既要考虑各护理单元的实际情况，又要服从医院人事部门和护理部门的统一指挥。

护理管理人员要树立价值观念，深刻理解价值、功能与成本的关系，努力创造更大的经济效益和社会效益。例如在护理成本管理中，护理管理人员一方面要努力提高护理队伍的整体功能，又要科学合理地使用各种资源，尽力降低资源消耗，杜绝浪费，使成本最小化，从而提升护理价值。

员工工作的积极性和主动性依赖于员工的工作动力。员工的工作动力包括物质动力、精神动力、信息动力。物质动力是指直接以适当的物质刺激（奖金、物品等）来调动人们的积极性所引发的对实现组织目标的推动力；精神动力是指通过精神刺激（组织文化教育、表扬、荣誉、先进称号、授权等）来激发员工忠诚于组织、努力工作的动力；信息动力是指通过信息（文字、数据、图像、观念、情报等）交换或信息的传递使员工产生的对组织活动的动力。一般来说，物质是基础，但是，人们的物质需求一旦得到满足，物质动力即会趋于平缓或丧失；精神是追求，其动力的强烈程度和持续性往往更强，且无止境；信息是依据，人们往往据此决定是否行动或如何行动。

管理的动力原则是指管理人员正确认识、掌握各种动力源、动力，并创造、提供一系列有效的动力机制，正确使用动力，使管理活动持续有效地进行，促使组织目、标的实现。动力原则的核心是动力源和有效动力机制，两者缺一不可。动力源是指产生各种动力的源泉，动力机制是指动力管理系统的结构及其运行机制，即动力管理系统的内在联系、功能及运行原理。完善的组织内部动力机制应该能激活组织内部的各类动力源，构筑起组织动力体系。

护理管理人员充分重视对各种动力的应用，构建科学合理的护理系统动力机制，包括组织机构和相关制度。把握好物质动力、精神动力与信息动力的辩证关系，协调开发，相互补充，综合利用，不可偏废。例如，在激发护士积极性方面，切忌只顾利用奖金、奖品等物质手段，而忽略了荣誉、表扬、进修、信息沟通等精神手段和信息手段。

护理管理人员应认识到，要顺利实现护理组织目标，个体动力是基础，群体动力是关键。没有一个个护士的动力，就无所谓群体动力。但是，还必须看到，护理组织目标的实现不是取决于某个护士的动力水平，而是取决于护士群体动力的大小。例如护理管理人员不能一味地奖励某位有一定贡献的护士，而忽略了作出铺垫性、基础性工作的该护理单元的其他护士。

眼前动力与长远动力是辩证统一的。失去了眼前动力，组织有可能失去生存的机会，也就无所谓长远动力。只顾眼前动力，组织有可能失去未来发展的动力，势必影响组织的长远发展。例如一个护理单元为了获取更高的经济效益，急功近利，让所有员工发挥最大的工作潜力。但由于大家疲于应付眼前的工作，无暇学习进修，无视本专业新业务、新技术的引进与使用。这种状况长此以往，该护理单元自然会丧失长远动力。

物质动力、精神动力和信息动力都是靠刺激来引发的。但是，护理管理人员在利用3种动力时必须掌握好“刺激量”，对某种动力的刺激过大，一方面有可能过犹不及，另一方面有可能使其他动力刺激量过小，两者均可能导致适得其反的结果。而刺激量过小，显然无法引发足够的动力。例如某个护理单元想通过物质刺激来引发动力时，只是为护士发放了很少的奖金，那么这些奖金很可能不足以引发出物质动力。

所谓权变就是指权宜应变。权变原则是指由于不同组织以及同一组织在不同时间面临的内外环境各不相同，因而管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。即管理人员要根据组织所处的内外条件随机应变，随机制宜，不存在一成不变的、普适的管理方法。权变原则的核心是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的函数关系，客观地确定各种变数的关系类型和结构类型，从而决定相应的管理模式与管理方式，强调要根据组织所处的内外环境进行决策，针对不同的具体条件寻求不同的管理方案、方法或模式。

权变原则要求把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。环境变量（包括内部环境和外部环境）是自变量，管理变量（包括管理的方法、手段和模式等）是因变量。环境变量与管理变量之间的函数关系即为权变关系。

护理管理人员在实施管理之前首先要了解护理组织的内外环境。内部环境包括护理组织内的人、财、物等各种资源，以及之前的管理体制、制度等因素。其中人是最核心的内部因素，包括管理人员与被管理人员的工作能力、管理风格、技术水平、性格特点、工作作风、上下级关系等；外部环境包括政治和经济政策、相关法律、医疗机构管理体制、护理技术、医保制度、患者群体状况、竞争者技术和服务水平以及自然环境等。一般来说，内部因素是可控因素，外部因素是不可控因素。护理管理人员要认真分析这些因素及其相互间的关系，即确定自变量的状况，这是下一步实施管理的前提。例如在制定护理岗位管理和层级管理制度时，首先要调查了解并认真分析本医疗机构所面临的内外环境，然后才有可能制定出符合自身实际的管理制度。

管理方案（包括方式、方法、模式等）作为因变量，必须依据已经分析清晰的内外环境而制定。需要特别注意的是，切忌照搬或模仿其他护理组织的管理方案。他人的方案可以借鉴和参考，但由于本组织与其他组织的内外环境肯定有差异，即自变量不同，因而自己的管理方案，即因变量就应该不同。例如同一个护理岗位管理制度，在别的医院应用时效果非常好，而运用在另一个医院，效果则完全不同。

动态原理认为，任何组织所处的内外环境都处在不断地变化之中，这就要求管理方案必须适时地做出相应调整。例如自然环境的变化导致疾病谱发生了变化，护理措施就必须作相应变化；我国医院评审理念的转变导致了医院评审标准和评审方法发生了变化，医院的护理制度和迎检措施也必须作出相应调整；某医院更换了院长，领导风格、管理能力、上下级关系等因素发生了变化，护理管理的具体措施也应发生相应变化等。总之，管理人员必须深谙变化之道与管理艺术，从实际出发，随机制宜，善于变通。只靠传统的程式或教条，缺乏灵活性与创造性，不可能实现管理的目的，也不可能成为有效而成功的护理管理人员。