2.一个医院管理创新理念的凝聚——无锡二院探索医院精细化管理侧记（摘自11月17日《健康报》头版）“

精细化管理”一词，在目前国家杜绝公立医院粗暴式扩张的大环境下，是众多医院管理者追求的热点词汇。今年11月8日，中共中央办公厅、国务院办公厅转发国务院医改领导小组《关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》，其中第十四条明确提出，“加强公立医院精细化管理”。

探索医院精细化管理，无锡市第二人民医院就是探路者之一。

发端和完善，都在苏南锡城

21世纪初，当不少医院还热衷于扩大规模、更新设备、圈地扩张的时候，在大洋彼岸的美国，正在掀起应用精益生产、精准医学、精细化管理的热潮，力图通过5～10年的时间，实现美国医护行业的整体精益转型。

无独有偶，在大洋这边的中国苏南锡城，无锡市第二人民医院也在试图将精细化管理融入医疗管理之中。以该院院长易利华为首的院领导班子，在无锡二院的医疗服务、人事绩效等方面分别开展了平衡计分卡绩效管理、优质服务“五个一”工程、“五个不放过”品管圈活动等项目。尽管这些项目是相互独立而分散的，但该院因此成为大胆尝试将精细化管理应用于医疗管理的国内第一家医院。

2009年，美国管理学家马克·格雷班以华盛顿弗吉尼亚马森医疗中心为蓝本，撰写了《精益医院——世界最佳医院管理实践》一书，在西方提出了国际上医院管理发展的最新走向——精细化管理理念。

同年，经过3年的酝酿、摸索和实践，以易利华为首的无锡二院团队的研究课题《转型时期公立医院管理体系的创新研究与实践运用》摘得中华医学会首设的我国医学类最高科技奖——中华医学科技奖卫生管理奖。

一年之后，由易利华主编的《医院精细化管理概论》正式出版——这标志着国内首个有关医院精细化管理的理论著作诞生了，也标志着无锡二院的医院精细化管理理论模型基础初步完成。

易利华自豪地说：“将精细化管理模式应用于医疗管理的探索，我们的起步时间并不比美国晚，而理论模型的初步建立和医院精细化管理概念的提出，我们同美国管理界也几乎是同步的。”

获奖之后，无锡二院的精细化管理模式受到了我国卫生界的广泛关注：国务院和原卫生部领导对无锡二院的创新探索给予鼓励和肯定，派出了相关调研组赴无锡二院考察；新华社、《人民日报》、《健康报》等6家国家级主流媒体也组成采访组，作了相关报道。

“当时我们是热了一把，但医院精细化管理探索才刚刚起步。”易利华介绍，从2009年至今的8年时间，是无锡二院精细化管理的再创新阶段。医院管理团队共发表了4篇管理类SCI论文、18篇中华级医院管理论文，后续出版了6部医院精细化管理著作，从理论上完善了符合我国国情的医院细化管理模式；医院实施的“人才树”计划，医院事业部制改革，“学习半小时，运动半小时”，床边结算服务，日间手术路径化管理等项目，在4年内7次夺得亚洲医院管理杰出奖，从医院精细化管理的具体举措方面，为业界提供了丰富鲜活的借鉴实例；去年10月，无锡二院研究团队根据亚洲医疗大环境的整体特点所开创的研究课题——“创亚洲化的精益医院新模式——构建医院精益管理链”，受到了国际医院管理界的一致认可，成功摘取国际医院管理联合会（IHF）国际奖领导力和管理杰出大奖。

易利华认为，我国的优质医疗资源缺乏，群众对医疗服务的要求不断提高，解决两者之间矛盾的重要武器，便是医院精细化管理模式。“精细化管理是国际医院管理发展的大方向，此次《意见》第十四条的提出，也充分验证了这一点。”

“协同”文化，把每一个人都调动起来

无锡二院的精细化管理理论体系是以丰田精细化三角模型、协同理论和供应链理论为基础，将医院管理体系中的医疗质量、医院文化、服务流程、人才成长、内部结构、绩效考核等最重要的6个子系统提取出来，发动子系统内部PDCA循环和系统间PDCA循环，通过供应链理论产生“搭便车”效应，使医院整体功能产生倍增放大效果。

“协同效果和自发持续改进是无锡二院精细化管理体系最大的特点。”该院党委书记杨承健说。

无锡二院JCI办公室主任瞿甦举了一个例子：医院在抓医疗质量方面，鼓励医护人员主动上报不良事件，以便查找医院现有质量管理环节的不合理处，这本是医院医疗质量管理系统的行为。“但长期鼓励的结果，也同时激发了医护人员关注医疗质量的主观能动性，使医院形成了重视医疗质量的医院文化。”

“而医院文化的发展又能促进医院服务和管理的发展。”无锡二院工会主席胡敏敏介绍，二院的文化包含了以“早晚读课”项目为代表的学习文化、以“普仁创新工场”为代表的创新文化、以“人才树”工程为代表的竞争文化和以“职工烹饪大赛”为主的幸福文化，几大文化的交融让二院人形成了“医院即我、我即医院”的使命感。胡敏敏告诉记者，今年医院金点子项目的主题是“我为医院‘十三五’规划谏言”。“全院1800多位职工，贡献了1727条点子。而且相比以往，今年关于员工自身福利的细节点子少了，关于医院整体发展的宏观点子多了。当每个员工都能从更高的视角为医院的发展献计献策，医院管理和服务的发展怎能不快。”

持续创新，不断改进

2015年，无锡二院创造性地将最早运用于美国海军核潜艇作业、后运用于航空业的SBAR沟通模式应用到护理团队的交接班工作上。在医院的ICU病房，记者看到了护士交接班所用到的ICU护理索引卡（标准化SBAR沟通表），该表格将护士交接班时需交代的每位患者信息分成现况（Situation）、背景（Background）、评估（Assessment）、建议（Recommendation）四大部分，共几十类细则。ICU护士长俞萍说，ICU患者的病情常较为复杂，过去护士们口头交接班往往容易出现信息遗漏的现象，这张表格基本杜绝了这个问题。据护理部副主任刘海英介绍，二院的每个护理团队都制定了相应科室的SBAR表格。“实施SBAR沟通表后，全院不良事件和隐患发生率明显下降。”

去年年底，无锡二院开始了新一轮的信息化建设。通过医院信息化系统的全面打通，医院得以将大数据引入全员绩效系统。“这是对我院过去施行的平衡计分卡绩效模式的一次再升级。”据无锡二院财务科科长周莹介绍，新的战略积分绩效体系在保留原有绩效模式“要素化”特点的同时，通过借助信息化大数据时效性强、整合度高的特点，不仅提升了医院绩效核算的效率，还能通过系统内部的指标数据库更加准确客观地为各部门制定业务计划。

“医疗服务的改善，在于对现有服务流程的反思和再造。”无锡二院门诊部主任黄培向记者介绍了医院自去年6月起施行的“医院出院带药集约化管理模式”。过去患者出院，人和药是分开走的，患者缴费，药房发药，患者再回到病区领药，过程繁琐。要么患者忘记拿药，要么嫌麻烦不取药，也没有专业人员指导患者用药。“药品流通的环节越多，越容易出错。”

医院去年设立了普仁第二病房并配备专业药师指导出院患者用药，患者集中在此处带药出院，药品免除了去病区“绕一圈”的环节。“现在是‘物流跟着人流走’。流程再造后，患者漏取率、药品差错率有效下降。环节减少后，医院发药的人力成本也大幅度降低。”

协同发展、不断创新，经过十余年的摸索和实践，精细化管理已融入二院人的骨髓。

已扎根无锡二院4年的“人才树”不断自主成长，尤其是“树干”中青年人才，已逐步成长为医院发展的中流砥柱。据统计，自2015年以来，“树干”人才中省级以上学会委员33人，获得国家、省级科学自然基金8项，省（市）各类立项23项，江苏省新技术引进奖15人，2人进入国家博士后工作站并获得专项基金项目，2人获江苏省六大人才高峰培养项目，10人入选江苏省“333人才工程”培养和江苏省卫生拔尖人才，发表SCI论文37篇。

该院副院长鲁晓杰介绍，自2015年以来，路径化日间手术模式让无锡二院完成2000多例日间手术，占全市日间手术量的50%；医院护理团队去年申请创新专利180余项，其中近60项已应用于临床；工会开展的夏季清凉饮品、秋冬熟食外卖让二院人的幸福感满满；目前正在开展的2016年度“优质医疗服务劳动竞赛”活动，激励着二院人做年底的最后冲刺……