第三节 深思就是跨界：最罕见的问题，也能找到最普通的答案

在我们的生活中，大家常常遇到这样的问题：在寻找解决问题的答案时，要么是找到的结果太大众化了，和你遇到的特殊情况完全无法匹配；要么是找到的结果是另一个人的经验，他的经历太特殊了，没法解答你面临的问题。那么，这两种情况下要怎么办呢？

我想举一个例子来说明这个问题。我的几位作者朋友，他们都很忙，各有各的事要去处理，每天回到家都已经是半夜了，往往疲惫不堪，实在没有力气再打开电脑写上几个字。但他们心里还是藏着一个写作梦想，不想放弃。看到他们被拖延症所困，我给他们讲了一个我在喜马拉雅开设的《超级思维》这档节目里和粉丝们分享过的小故事：

华尔街的金融公司，都为同一个问题感到苦恼。这些公司的很多员工，在离开工位上厕所的时候，往往会忘记锁屏。这要是在普通公司，其实忘记锁屏也不算什么大事，然而对金融公司来说，一个错误操作就有可能让几亿的资产灰飞烟灭。要是让同事们相互检举揭发吧，实在是破坏团结。那么怎么样才能让每个人记得在离开座位的时候锁屏呢？有个公司的CEO（首席执行官）想了个办法。他给全公司发了一条通知，告诉所有人，一旦你发现自己的邻座没有锁屏，就可以用他的电脑，以他的名义向全公司发送邮件。邮件内容是：你好，我是某某，我今天忘记锁屏了。按照约定，今天请大家去最好的餐厅吃饭！自从制定了这条规定之后，忘记锁屏的人数大大减少了，同事之间的关系也因为开玩笑变得更加融洽。

我们能从这个具体的故事中抽象出什么道理呢？就是我们本来不想干、不愿干的事情，一旦成了一种多人游戏，获得了某种趣味性，大家马上就有了想做的动力。

这些作者朋友听完这个故事，自发组成了一个小组，制定了严格的组规，规定必须每周交出三千字，否则就要在群里受罚唱歌，还要发红包给大家点外卖。这样做了之后，作者之间相互提醒，交稿的积极性高了很多，催稿再也不是一件尴尬事了。

员工忘记锁屏的问题，和向作者催稿的问题，看似是两个完全不同的具体问题，但当我们看到这两个具体问题的底层逻辑的时候，就会感觉到它们的一致性。两者都是用某种游戏化的方式，调动参与者们的积极性，利用他们之间的互动，去实现原本无法实现的目标。

实际上，在面对一个特别具体的问题时，为了借用我们解决其他问题的经验，我们实际上在头脑里进行了一个抽象的过程，去把握住问题的痛点。

俗话说“隔行如隔山”，我们通常会觉得，行业之间的信息壁垒是牢不可破的，事实却并非如此。对于一个行业来说，道理是一样的。掌握了这种通过抽象来寻找事物底层逻辑的思维方式，跨界思考将不是难事。

比如说我在做图书行业的时候，养成了一个习惯，就是每天都会看大盘数据。具体说来，就是当当、京东和亚马逊的排行榜。

看这些排行榜的时候，我不仅仅是看现在流行什么，我还会去总结排行榜背后反映出来的时代潜流。比如2012年出了一本韩国作者金兰都写的书，叫《因为痛，所以叫青春》，当时大火。接着市场上又出了一本麦当娜的传记，也是关于青春的，同样卖得很好。后来，我的师兄刘同的《谁的青春不迷茫》在所有人没有预料到的情况下爆火。这本书连同他进一步创作的《你的孤独，虽败犹荣》《向着光亮那方》合称“青春三部曲”。

也就是说明青春这个主题，是个长久不衰的心理需求点。“青春”这个心理需求点是很具体的，但是找到这个点的逻辑却是比较深层的，是抽象出来的。

那么同样，现在我做知识付费，就会看喜马拉雅的排行榜，道理也还是一样的。因为我不从产品的形式去定位自己正在做的事情。发现价值并放大价值，是图书和知识付费这两个行业的共同底层逻辑。不管是图书市场的排行榜，还是知识付费领域的排行榜，我每天都看，时间长了就能很容易发现那些比较特别的产品，能看到需求背后的基本，从相同中找到不同的东西。

对图书行业的数据进行抽象思考，和对知识付费行业的数据进行抽象思考，其底层逻辑是一致的，只要我们的思考足够深入，深入到了数据与需求的底层规律和逻辑，就不会因为某个领域的经验太过具体，而无法被另一个行业利用了。

在纷繁复杂的现象中看到本质规律的能力，是一种归纳能力，更是一种知识的迁移能力，意味着你能把具象的东西加以抽象。不过，要想通过观察抽象出事物背后有价值的规律，我们还需要有另外一种能力，也就是把抽象的信息还原为具象的感知能力。这种能力是归纳的逆过程，可以说是一种演绎的能力，也有人把它叫作“还原”。

“得到”的创始人罗振宇在2018年跨年演讲中引用财经作家刘润的话说：“不抽象，我们就无法深入思考；不还原，我们就看不到本来面目。”如果我们学习了一条抽象的道理之后，能够把它还原成具体的应用方法，就不会觉得自己搜索到的经验过于抽象、没法用在具体的场景中了。

想要把抽象的经验变得具体，首先可以试着去拆解一个宏大的目标。还是拿我们文化行业来说吧，比如你要做一个好的内容产品，你要看看它是由哪几个最关键的因素决定的。从书名、包装、策划、用户定位这样整体的因素，到目录、框架和每一篇文章。如果你能把这件事拆分到最小的单元，再和每个竞品去比较，你就不会觉得这个事情很难。

其次，还可以试试发动自己的想象力。比如这些年来广受推崇的“九段秘书工作法”，实际上也是把一条抽象信息不断具象化的过程。我们还是拿经典的“开会”这个例子来说吧。老板说要开个会，一段秘书可能只会发通知，二段秘书会打电话给每个参与的人确认，三段秘书会提前检查是不是每个人都能就位，四段秘书会在会前检查所有设备，五段秘书会给参与会议的所有人提前发材料，以便真正落实会议精神，六段秘书会做好会议成果的备份，七段秘书会确保会议上的决议得到了执行，八段秘书会定期跟踪会议决议的执行情况，九段秘书会把上述的所有任务，做成标准和流程。

这在本质上考验的是你把抽象还原为具体的能力。如果老板说要开会，你脑海中出现的只是“开会”这两个字，那么你很难达到一段秘书的水准。如果你闭上眼睛，想象一下每个人接到开会的通知是什么反应，你就会意识到有些工作繁忙的同事，有可能会难以准时就位，那么你就会有意识地打电话给每个人，进行事前确认。再接着想下去，你能想象到大家进会议室之后的场景，就会意识到我们可能会用到各种会议设备，这个时候你就知道要去准备投影仪。如果你还能想象到，有些人开完会，可能就把会议笔记扔到了一边，看都不看，那么你就会知道自己应该及时备份会议纪要，分发到个人。如果你想得更深更远，你明白开会这件事是职场中反复出现的一个场景，于是你就会为以后的会议制定流程。想到这一步，你就是一个标准的九段秘书了。

我们常常说的跨界思维，其实也是思维从具体到抽象，再从抽象到具体的一个过程。比如手机行业，这个行业看似和文化行业毫无关系，更与毛主席的战略思想毫无关联，但其实手机行业的一些战略思路，完全可以借鉴到文化行业中来，而且其中的很多经典案例硬是把毛泽东思想运用得炉火纯青。

你看OPPO和Vivo这两个品牌，都是受到步步高集团董事长段永平的影响，采取的是毛主席提出的“农村包围城市”的策略。这两个品牌知道自己在高端市场拼不过华为，所以就专门针对四五六线城市进行开拓。等到它们占据了下沉市场之后，再打回一二线市场做营销推广的时候就势如破竹。采用类似战略的还有拼多多，拼多多的创始人恰恰也受段永平影响很深。阿里和京东花了这么长时间才建立的电商平台，拼多多用了三年时间就完成了。

为什么？因为他们都找到了自己的优势，也运用了农村包围城市、从五环外开始打的战略思想，用自己的优势力量去攻击对方的劣势。那么我们做企业、做个人发展规划，其实都可以借鉴这种思路。

有了把具体的东西变抽象、把抽象的东西变具体这两种能力，你就不愁搜索得到的那些结果由于太抽象或者太具体，导致没法用、用不上的情况。你会发现，找到事情的底层逻辑，再罕见的问题，都有最普通的答案。