“轮胎螺母什么时候松动了”

电影中的剧情仍在上演。最震撼的场面出现了：巨大的海浪袭来，从人的脚侵蚀到整个身体，巨浪让山川从沉睡中苏醒。曾经的多元化成为累赘，并购模式让GE陷入泥潭。牵一发而动全身，任何风吹草动，都可能导致不容小觑的后果。

一切看似美好，在GE稳步多元化业务战略和流程化制度的同时，对于周边环境的敏感度是较低的，共同价值/首要目标过于稳定，并为后来一系列战略选择和决策埋下隐患。在GE第一阶段发展中后期忽视了规模/范围序参量的变化，包括过于追求营业收入、资本配置不良、投资风险加大，导致后期逐渐到达临界值却不知而继续错误的战略决策。

据媒体报道，2017年，GE逐渐剥离了至少200亿美元的非核心业务，关停部分全球研发中心，包括中国上海的研发中心。正如GE一位前高管所言：“虽然轮胎2017年才掉落，但螺母早就长期松动了。”

如果企业能更好地协调“10S协同模型”序参量“规模”中负债规模与投资战略决策、科技转型与满意度/表达和组织结构/制度敏捷的要求等各要素间的协同关系，如考虑在收购欧洲企业的过程中考虑到所承担巨额人员成本对整个战略转型的影响，尤其是更早地对GE的满意度/表达和需求进行有效测量，在几任拥有数学学科、化学学科背景领导者和注重科学管理的繁荣年代转型为更为复杂的管理系统和环境时，过去的战略、制度等优势反而形成了某种程度的“傲慢”，忽视了用户的需求和外部竞争环境。这种对于满意度/表达和需求的轻视其实是在过去战略和强势的企业规模发展下逐步形成和巩固的。基于上述多个序参量未能及时调整和相互适应，导致无法更早地降低规模领域的财务损失。

◣ 让GE像纸一样燃烧的条件

GE存在的不协同现象可以想象为一张纸是怎么燃烧起来的，初中的物理课就有解释燃烧这件事。纸的燃烧需要有木材、天然气、石油这样的可燃物；需要有氧气、氯酸钾等氧化剂这样的助燃物；最终让这张纸“灰飞烟灭”的一瞬间是纸在可燃物和助燃物的结合下，达到了这张纸的燃点183℃。

可燃物、氧化剂和点火源，当这三个要素同时具备并相互作用时就会产生燃烧。可以把这种燃烧看成现实世界中存在的种种不协同，不协同危险的产生来源于对应可燃物、氧化剂和点火源，其实就是危险的物质原子、助推器和某个临界点。点火源对其他两个要素的作用使得危险临界点出现。“10S协同模型”中的九个要素都可能是“可燃物”，尤其是满意度/表达、激励/约束这些氧化剂能催化物质作用，而危险临界点数值就相当于危机触发最低阈值，是点火源接近物体和催化剂后产生的临界数值。在一定的时间、空间内，当规模/范围达到一定值时，在如满意度/表达、激励/约束等人的心理因素水平的助燃作用下，就可能形成事物的混乱和不协同状态，产生危险。

让GE最后燃烧起来的原因就是序参量的危险临界值已经达到燃点温度，并超过最低阈值了。41%、106亿美元、140亿美元、1000亿美元、54%，这些普通的数字和单位看似没有杀伤力，却足以毁掉一个商业帝国。41%的金融利润占比、需求减少情况下106亿美元和140亿美元的电力和油气买入、1000亿美元的买入卖出总额、54%的负债率，这些数字在增长为现在数据之前，一定有蛛丝马迹，只是人类还读不懂这种暗示。

假设反映GE内部产业结构和发展规模相互协调的因子为K值，GE发展的前几个阶段，各个因子在相互革新的速度和方向上都比较一致，其发展比较协调，其K值均比较高；到了金融比例和投资过高的阶段，原有的多项因子并未及时协调和变化，管理者对临界值所产生的数据和行为信息未做出快速预判，其协调性降低，K值将减小。

GE过于关注产量、利润等实测客观数据，而忽视了因素相互作用带来的人为给定如人们的态度、偏好、产品的吸引力等因素的各种不同的参数值和行为信息，自然也缺少很多关键“慢变量”在临界点时的变化和行为数据和信息，难以抑制变量之间不协同的情况发生。

节奏大师的传统布鲁斯和节奏布鲁斯

美妙的事物是需要有不同节奏的，没跟上拍子和抢拍子都难以弹奏出动听乐曲。不论是12小节一循环的传统布鲁斯，还是带有节拍背景，融合电子、摇滚等元素的节奏布鲁斯。

节奏不对可不是好事。“知止”是李嘉诚先生挂在他办公室的条幅。“止”代表终点。了解终点，才知道路该怎么走，走到何种程度。连阿里巴巴这种平台型企业也有潜在的发展节奏：“逢单出击，逢双修养。”因为各个要素反映了企业内外部管理的状态，序参量达到一定量的变化和临界时，将产生质的变化。关键序参量微小的变化会造成系统极大的变化，如在规模变量上的过度追求导致和其他序参量的不协同，以及各项业务之间缺乏组织关联。

GE在2000—2015年，发展性投资位于高峰值，这是当时执行多元化和传统企业转型的战略等影响的结果。但是，经济发展的客观规律不容许产期维持一种高水平的发展性投资，因此管理者不得不进行调整，使发展性投资回到稳定水平。当无法回到稳定水平，无法有效控制时，则面临着舍弃。人们也需要对自己看得懂的事物进行投资。要充分考虑风险，对于一家工业公司而言，尤其要控制金融资本与产业资本的比例，防止金融资本的过度侵蚀。

◣ 谁还屑于长期观察

沉浸于追求金融业务所带来高额利润，GE在2000—2015年，金融业务利润在集团占比达41%。但GE对其金融业务的危机反应表现迟缓。此外，GE当时的战略表现是在新领域的一些并购。杰夫·伊梅尔特完成的收购和交易达数百笔，并声称自己是唯一一位曾经买入卖出总额超过1000亿美元的首席执行官。而其中一些代价却很昂贵。

“10S协同模型”中的规模代表了企业人员规模、营收和利润收入、负债率等情况。看似稳定的金融业务高收益，在“10S协同模型”的序参量“规模”上，也代表过高的投资资金和累计的债务，GE 2017年资产负债率高达54%。巨大危机的出现在于规模序参量与当时不断收购和持续增加投入的战略，以及萎缩的用户需求、满意度/表达、激烈的外部竞争环境所产生的种种不协调。

最重要的是，人类很容易变得不屑于长期观察，在剧变的商业环境和规模诱惑下，不愿意花费足够的时间去钻研，有时缺少一些“极客”精神。

其实，国外投资市场相对比较成熟，基础理论和流派较多，或强调价值投资、强调成长股、关注短期交易，或关注全球宏观利率、汇率的索罗斯，做高频交易的数学家和物理学家组成的文艺复兴科技，还有对于市场有一定影响，但缺乏严密的分析范式和理论框架的投资心理学。

GE投资背后的战略团队虽是强大的，只是在繁荣发展和利润的诱惑下，变得不太理会那些反对的声音。而好东西是需要时间浇灌的，尤其是和人相关的产品，更需要慢慢观察和有效测量。2019年1月19日，字节跳动公司及王欣和罗永浩于同一天发布了三款社交产品，分别是主打短视频社交的多闪、主打匿名社交的马桶MT和转型为网赚模式的聊天室。隔天，用户、媒体对三个产品均有不少抱怨，可以想见，即使没有社交龙头老大微信的打压，恐怕也难以生存。

在10S各项因子中，和人有关的因子如满意度/表达、激励/约束等人的因素变化快且难以准确观察、测量和评估。

另一个战场会是救命稻草吗？

管理者们有时会对高新尖领域投入过大的信心，就像父母对待新生儿的期望一样。连蒋方舟这样看上去独立的女性也会认为“人越老，人生的路越走越窄。有点像一个通关游戏，在确实感觉到自己可能性变得有限的时候，有了孩子，你可以重启，解锁一个新战场”。GE对于软件领域就曾有着巨大期望。杰夫·伊梅尔特在2001年出任首席执行官七年后，在2008—2015年一直是GE的转型调整期。2015年，当杰夫·伊梅尔特开始对在金融资本领域的过高风险做出反省时，还提出了一个想法，关于如何将GE从一个工业公司转变成工业和软件能力兼具的公司，这其实是GE一次巨大的战略转型。从此以后，GE在业务定位上不再是卖产品，而是将产品+解决方案打包出售。

可是这种创新再美好，也有其残酷面。科技精英们的生活可未必是工科男、商业男们能随便模仿的，尤其体现在用户的利用和用户价值的重视程度上。小米仅用八年时间跻身世界500强，早在六年前提出把员工、粉丝、用户这三位一体进行跨界融合的人力资源新体系，让粉丝参与到产品的设计、研发、品牌推广的过程中。小米的很多产品是粉丝一起来参与研发、推广的。向软件领域转型的GE在科技竞争之中失去了先机。虽然投入给研发部门的资金额度高，但此前在电子商务、人工智能、自动化设备等方向上，并没有显著的发展。而且，高科技的竞争相较传统工业和金融领域，对速度、灵活性、创新性的要求更高，且面临与之前截然不同的竞争环境。科技行业的进入和退出壁垒高，其竞争、技术创新和监管制度的变化都要激烈得多，且在时间上未能占得先机。导致战略/战略决策与当时的周边环境、规模/范围上的投入和产出、科技公司所需要的制度/模式、价值认同及满意度/表达并不匹配。

剧烈震动，在摇晃

突然从加速的跑步机上下来，人还是会有惯性的，而跑步机也是慢慢停止做功的。各种结构序参量的动荡很惊人，尤其是人，GE的这种动荡史无前例。GE已经全面清理了之前的管理层，对企业的体量和结构进行了剧烈的变革。GE的原首席执行官、首席财务官（兼任副董事长）、三位副董事长中的两位、一半的董事会成员、数字集团首席执行官，以及一系列高管已离开GE。当前的人员结构并不稳定，与激励要素与向数字化转型的战略之间都存在不断调整和适应。

当前GE组织架构与人员结构尤其是高层管理层非常不稳定，需要有相对稳定的战略、共同价值拖着走，一直拖到系统中使各子系统从各自的独立运动转向协同一致地运动。因为用协同学的观点看，哈肯认为在一个多自由度的复杂系统中，如果有一个或几个不稳定的自由度存在，那么它就要把稳定的自由度拖着走，一直拖到相对空间中使整个系统稳定的目的点或目的环，这时，系统中各子系统从各自的独立运动转向协同一致地运动，原来无序结构突变为新的有序结构。

不尽然都是坏消息

挫败感在蔓延，如深渊一般，让主角透不过气来。江河日下，伤筋动骨无法避免。东风凛冽，冰冻三尺，非一日之寒。

人员动荡，但不是没有一点好消息。变化和作用力无时不在发生。结构/稳定要素中有新的变化，GE新的领导者劳伦斯·卡尔普具备“成功带领公司转型的经验”，他曾有通过一系列并购整合，将丹纳赫公司从一家工业制造商转型成为科技公司的经历。而且他也具备回馈股东的能力和经验，在其担任丹纳赫公司掌门人的时间里，公司市值和收入均涨了五倍。

2019年，GE宣布任命段小缨女士为国际业务总裁兼首席执行官，直接向GE董事长兼首席执行官劳伦斯·卡尔普汇报，2019年2月1日起正式生效。段小缨女士将全面负责GE在北美和欧洲以外的成长型市场的发展战略制定及运营，包括开创新业务、财务和风险管理，品牌建设及维护和人才培养。可以说GE正努力在结构/稳定、规模/范围、满意度/表达、周边环境/竞争态势等因素上调整变化，使其相互协调。

截成几段的蚯蚓

再坏的事情也总得有人接手。劳伦斯·卡尔普迫切需要带给人们一个真正的好消息，让人振奋，这比任何时刻都需要。不止如此，GE需要努力让企业的共同价值/首要目标、战略/战略决策、制度/模式为核心的九个要素实现协同。各个序参量的值正在试着不断调整和变化，以实现要素间的协同。

蚯蚓这样的生物断成几段仍可以独自生活。一些业务正在被摧毁，这样是否能换来生存机会？现在的GE努力丢掉几艘船、烧掉帆，减轻阻力，向新战略方向驶去。GE进行了一系列大规模“止血”行动，包括计划削减电力部门12000个工作岗位、出售照明业务、水处理业务、石油服务公司Baker Hughes的股份、以26亿美元出售工业解决方案给ABB集团，以及将医疗业务剥离等进行了组织结构的调整、裁员和缩减成本。目前，GE已基本完成了200亿美元资产出售计划，预计在2020年前缩减250亿美元的净负债，以便减少公司对商业票据等短期融资的依赖。在经历去金融化、回归工业、业务瘦身等一系列长时间的断腕举措后，GE集团将专注于电力、航空和医疗三大业务。

当以“一个工业公司转变成工业和软件能力兼具”的公司战略为核心时，缩减传统业务，聚焦核心三大业务，在规模/范围上得以逐步配合战略。GE新任首席执行官卡尔普正努力恢复利润并削减债务，他还将继续“紧急”出售资产。

GE不得已为之的“截断身体”策略其实是企业“熵减”的过程。熵成为一种不确定性和混乱程度的度量，在自发状态下，整个宇宙包括每家企业和每个个体总会有一天发展为一个“熵增”的状态。整个宇宙的发展就是在不断“熵增”和“熵减”的过程中总体走向熵增甚至可能是宇宙大爆炸的过程。新的天体形成时的熵减和超新星爆发扩散成星云物质时的熵增就是最直接的说明。

如组织机构的烦冗，个体的衰老，组织或个人的功能逐渐丧失，都是很自然的熵增过程。随着组织减少冗余和建立秩序、个人摄入食物和锻炼，以便增强功能，实现熵减的过程。负熵便是带来熵减效应的活性因子，物质、能量和信息都是组织和人的负熵。美国经济趋势基金会主席、著名思想家杰里米·里夫金就很推崇“低熵文化”，早在20世纪80年代，他就写道：“工人管理的自治企业……是人们拥戴的经济形式。”

华为的熵减在适当的时机为之，避免了危险。只是GE的“熵减”来得太晚了些。

尼日利亚海关人员的感叹

当前的周边环境/竞争态势对GE的商业模式、企业治理结构、人员机构等都在产生作用。尼日利亚海关工作人员感叹：“以前来的中国人都是建筑工人，现在来的是各行各业的人。”“一带一路”沿线基建工程项目难度和复杂度与日俱增，地缘政治、政策风险等带来的挑战使得几乎所有项目都需要跨地区跨公司跨行业的多方合作才能完成。由此产生了新的联合开发和运营的业务模式。

2017年，GE在非洲的业务应用了崭新的商业模式——完全颠覆以往企业“总承包”对“供应商”接标应标的操作模式，第一次探索“联合市场开发，联合融资，联合运营”。GE和中国电建首次共同深入非洲联合路演。来自中国电建国内集团公司和非洲区域领导、GE中国、GE非洲、中国驻非外交官员、中非金融机构、非洲各国政府决策部门官员、各国家项目开发商及业主等基建产业生态圈各环节的代表们齐聚一堂，探讨如何整合产业链上各方资源，为非洲基建领域的重大需求提供整体解决方案。

因素都会相互作用，并最终作用于结果。Zenger/Folkman咨询公司的杰克·曾格和约瑟夫·福尔克曼曾收集和调查了一家美国《财富》世界100强的公司一次大规模裁员的丰富数据。他们意外地发现：一贯优秀的工作考核记录也是员工离开的因素之一。因为像这样的员工没有战略眼光、没有稳定表现、有污点、拒绝改变、人际方面，甚至是没有保荐人或支持者这样的政治因素都会影响结果。

新看《曹刿论战》

《曹刿论战》中有一句话：一鼓作气，再而衰，三而竭。在今天如此复杂的商业竞争战中，未必场场适用。用“10S协同模型”中要素变化和要素之间的关系来描绘在商业竞争状态下GE与外部竞争企业之间关系演化、GE内部要素之间比如经济规模、战略与外部竞争环境演化的景象，反倒是件更有意思的事情。

将惨烈的市场竞争作为初始状态，A与GE为竞争对手关系。第一阶段，A猛烈对GE集团发起价格竞争攻势，使GE集团受到一定程度损失。双方的经济实力均不影响各自对激烈市场竞争的偏好程度。但双方集团的战略决策和对竞争的态度使得竞争升级。

竞争发展到一定阶段之后，由于经济实力破坏殆尽，A经济先被破坏，导致集团内部满意度下降，表达负面情绪和反对竞争恶化的人数增多，加上双方的非线性相互作用，促使价格竞争停止。这是第二阶段。

第三阶段是价格竞争接受后，由于胜利企业和失败企业之间经济发展的不平衡，矛盾激化，又使缓和的气氛趋于紧张。

第四阶段是由于失败企业经济恢复和不断发展，经济建设的需要使得在竞争策略和主动竞争态度上有所缓和，最后双方经济达到一个相对稳定的水平。

虽然挑起竞争的行为和战略仍然在某一稳定值附近波动，但不足以引起新的价格竞争战，可以保持一个较长时期的平和局面。

商业世界中GE的情况要复杂得多，但通过建立数学模型，选择适当参数，通过计算机的模拟计算，可以重现GE与竞争者之间竞争与合作关系的变化过程和关系发展，以及可以重现企业内部各个要素之间关系的变化过程和关系发展。

GE正投资于未来。“作为一家独立的全球医疗保健企业，我们将有更大的灵活性来追求未来的增长机会，快速应对行业变化并投资创新。”GE在一份电子邮件声明中表示。GE还进一步聚焦其在工业物联网领域的投入，GE成立12亿美元的工业物联网软件公司以提升数字化领域领导地位。如果这一计划得以实施，那么或许未来不用担心遭受反击。

可以做的还有很多，如积极获得客观数据和信息的同时，也增强如人们的态度、偏好的信息。当投资者弄不懂GE时，自然就不愿投资。这需要更清晰地表达和传播自己的共同价值，努力消减过去几年来越来越强的挫败感。或许来得太晚，无法拯救申请破产的命运？但并不是一件坏事。这可能是一个再投资的绝佳机会。退市的好处之一在于它可能可以不受长期及短期投资与绩效取舍的压力和束缚。

现在的GE也许已经做好了申请破产的准备，但并不妨碍它试图弯道超车的步伐，GE独立运营的软件公司，以及试图单独上市的医疗公司，推进剥离其第二赚钱业务的计划及提升效益的解决方案。

◣ 原来，大雁早透露了奥秘

大雁有种合作的本能，飞行时会呈现V形，并定期变换首雁。为首的雁能帮助两边的雁形成局部真空。大雁以V形行进飞行比单独飞行多出12%的距离，当然还和风向、大雁个体等种种变量有关。当首领大雁的体能达到一定值时，很多变化就会发生，结果也将不一样。再简单的事物其实都有其协同作用在影响，不论人们是否感知它。大雁的飞行形成了一个不断调整的自协同系统，蕴含着哪些因素影响大雁的飞行，这些因素又如何相互影响并最终影响结果，以及在飞行形态和疲劳状态临界点附近的因素变化的特点和趋势。

GE前管理者弗兰内里在GE危难之际，认为GE将需要重新评估和审视“业务、进程、团队、功能、文化、对目标和责任的看法、激励机制、投资的优先级考量等”。其实，不止重新评估和审视业务、进程、团队、功能、文化、对目标和责任的看法、激励机制、投资的优先级考量等一个个单一要素，更是一场关于“我是谁、去哪里、怎么去”的问题思考；GE的未来最终取决于领导者和参与者们能否真正认知并牢牢把握未来各个时期关键的“慢变量”; “细节里面藏着魔鬼或天使”，细小的因素也可能因为作用于其他因素而产生对全局的巨大影响，要关注细小的研究结果；及时调整其他变量，研究细小事物的联系和相互作用，使相互尽早产生协同管理和效用；要把精力放在研究临界点附近的一系列要素上，积极分析那些在临界点附近序参量发生突变的特点及趋势，而不是单纯关心事物变化轨道是怎样的。

面对未来，GE的领导者至少要懂得保持微笑。当今世界主要的创新活动还主要集中在工业领域，如设备制造、化学、计算机、通用设备等，对一家有着“创新传统”的企业，前方仍可能出现灿烂的黎明。它的核心业务发展依旧“宝刀未老”，仍然提供了全球超过60%的航空发动机和全世界1/3的发电设备。而且，医疗设备业务增长稳定。只是那些管理世界中的“序参数”在量、质和相互关系上都发生或剧烈或隐藏的变化。GE也再不是过去的GE。

真正发生协同改变是需要耐心的，尤其是对于GE这种有点工业灰色调、冷淡风，仗着发明传统带着点傲慢气息，一种你爱买不买的英国式贵族工业组织。很难想象竞争版图变化后的GE，需要真正放低身段，变成与客户、与员工不那么刻意保持亲近感，让民众体验简单成就感的GE会是什么样。

即使破产，未必是悲剧和怪诞的章节，它的最后一页还在书写。任何企业和个人可能都要全力以赴，直至对手放弃较量。就像短视频里的“杀鱼哥”，每天抓上来的鱼，有瘦的，有胖的；有扁平的，有圆头圆脑的；有可人温顺的、有好斗攻击性强的；有黑的，有白的。但它们最后都会被人吃掉。鱼儿都得有斗志去做那最后一条被“捞起来的鱼”。

“GE将变得不一样”，只是这种变化需要更快、更协同、更振奋人心。

GE的创立以满意度/表达、“追求创新”的价值认同/社会舆论营销为核心，并与其他要素相互作用。雷吉·琼斯等前任管理者们为后来者早期进行一系列以“结构”为核心的改革和管理打下基础，并辅以激励/约束和制度作为支撑，各要素在一定时期内保持相对协同，使得早期GE以结构/稳定为中心的链条得以稳定。当规模和业务不断扩张时，序参量规模/范围已经发生变化，此前一段时期内总体有序的、稳定的、平衡和协同的状况已经被打破，有序结构突变为混沌结构。当时通用各个业务的广告宣传和策略还是各自业务单元独立展开，彼此并无关联。当时的价值认同/社会舆论营销已经和多元化的业务完全不在一条轨道。“我们带来美好生活”这一共同价值随后确立。以“共同价值与沟通目标”为核心的支柱链条随后建立：具体表现在通用开始思考将不同业务整合在同一个主题之下，形成了能提供更多服务产品、整体服务提供商的价值认同。这种价值认同与当时GE的社会舆论营销强化和多元化业务战略选择实现了协同。广告语的沿用代表了24年间战略方向与稳定的共同价值、整合强化的社会舆论营销与周边相对稳定的环境和竞争态势相协调匹配。

在GE辉煌发展的数十年，以“结构/稳定”“共同价值/首要目标”等为核心，以及多元化的战略、先进的工业管理流程制度和严格的关键绩效指标淘汰制度等作用的协同体系下发展总体稳定和繁荣。稳步多元化业务战略和流程化制度的同时，一定程度上对周边环境的敏感度是较低的，共同价值/首要目标过于稳定，并为后来一系列战略选择和决策埋下隐患。在GE第一阶段发展中后期忽视了规模/范围序参量的变化，包括过于追求营业收入、资本配置不良、投资风险加大，导致后期逐渐到达临界值而不知继续错误的战略决策。GE过于关注产量、利润等实测客观数据，而忽视了因素相互作用带来的人为给定，如人们的态度、偏好、产品的吸引力等因素的各种不同的参数值和行为信息。巨大危机的出现在于规模序参量和当时不断收购和持续增加投入的战略、萎缩的用户需求、满意度/表达、当时激励的外部竞争环境产生种种不协调。GE正努力在结构/稳定、规模/范围、满意度/表达、周边环境/竞争态势等因素上调整变化，使其相互协调。

最后，还是说回到面前的纸，当三个条件满足后，它自行燃烧。即使把这张纸的火源移走，在临界值附近的温度徘徊，这张纸还是会继续燃烧。最需要的是对于主要变量之间协同作用的足够反省和给予临界点附近足够而耐心的观察。歌德说：“思考比了解更有意思，但比不上观察。”今天商业世界的人们需要在临界点到来之前，也能让自己迅速沉下来，慢下来，给予时间，像静静地观察一棵树的长大。GE已经在做一些事情去挽救了，可是很多事物的发展是非线性的分支化过程，未来GE的发展并不完全孕育在过去和现在之中，经过某个序参量的临界点后，究竟位于哪个稳定分支上，也可能是由概率决定的。就像生物世界的进化总是必然性和偶然性结合着的一样。