3.1 用系统思维谈成本控制

市场环境不好的情况下，很多企业都会要求控制成本。之前我所在的一家公司就是这样，老板临时决定“优化10%的员工”。

对于老板的要求，多数HR的关注点在“优化”，因为我们平时已经习惯了执行。领导安排一件事，我们保质保量地完成，这难道不值得肯定吗？如果我们用系统思维看待控制成本这件事，关注点可能就不会放在人员优化上了。

在执行老板“控制成本，优化10%”的目标时，我们应该有自己的思路。如果只顾埋头执行，核心只是一个个零散的点，不一定能形成合力，工作就会显得杂乱无章。

试想，假设我们顺利地完成10%的人员优化，是不是一定能达到控制成本的目的？10%的人员不等同10%的人工成本。有没有考虑过为什么优化人员的比率是10%而不是5%或者20%？

3.1.1 控制成本的常规方法

虽然一再强调系统性思维的重要性，但如果对控制成本的模式一无所知，谈何系统？

调整定价结构，影响成本占比：谈成本控制，生产成本绝对不能忽视，如果不知道产品定价结构，简单地要求控制生产成本，只是纸上谈兵。这时候，产品定价绝对是核心。如何调整产品结构，进行合理定价，有兴趣的可以了解7:2:1法则。

专业的事情交给专业的人做：很多企业从人员到产品都是多而全，想降低成本，可以将辅助岗位，如保安、保洁等岗位外包，将费用变为成本，更容易控制。产品也是如此，一些产品几乎不盈利，甚至亏损，但为了满足客户需求，不得不保留，如果将这些产品砍掉，为企业减负，是不是能起到控制成本的作用？降低时间成本：向流程要效率、从效率省成本，应该是普遍的做法，合理的流程可以提高工作效率、节省工时，最终节省人工成本。

从资金成本方面降低成本：资金成本很容易被忽视，但只要我们降低存储量，优化采购环节，确保现金流的正常运转，就能够让资金合理流动，最终节省资金成本。（参考图3-1）

用高科技降低成本就不多讲了，因为大部分企业没那个条件。当然，税务成本不得不提，趋势化太明显。

3.1.2 控制成本的必备心态

降低成本的传统思维，更注重企业内部成本的削减，认为降低成本是财务部门的事，侧重绝对成本的降低而忽视相对成本的降低，认为降低成本的核心是节约开支。

在降低成本时，我们容易看到显性成本，如人工成本等，而忽视隐性成本，总认为降低成本与自身无关，对浪费单位的物料习以为常。

其实，控制成本需要全员参与，因为每个人都与成本密切相关。

在企业内部，你到底是为老板打工，还是为自己打工？不同心态，决定了不同的思维和行为。

HR在做成本控制这件事时，是为了完成老板安排的任务，还是真正从控制成本出发，这两种思路带来的结果绝对是天壤之别。

3.1.3 控制成本的系统性思维

低成本战略的核心是建立持久的成本优势，而成本优势的战略性价值正取决于其持久性。

从实战角度看，控制成本也是分层次的，如从企业战略层面如何降低成本、从企业经营层面如何降低成本、从企业管理层面如何降低成本。

关于低成本战略，有几种常见的误解：以削减成本为目标的策略是低成本战略；用静止的眼光看待原有的成本优势；将成本优势等同于单纯地降低生产成本；仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势。

这时候我们需要反思一下，单纯地优化人员，是不是几乎踩了以上所有雷区？

因此，通过竞争与合作战略模式，企业在竞争中寻找合作，与竞争对手共同实现双赢，如此才能够提升企业的利润，相对降低企业成本。

或许会有HR说，这么高端的策略不是我辈能操作的，但事实上，这些思维、策略的落地，与HR是密不可分的。如很多企业为了节省招聘成本，彼此结成互助联盟等，都与HR的工作紧密相关。

3.1.4 控制成本不等于裁员

如果企业根据市场环境和自身情况，决定实施低成本战略，可从以下三个路径推进，即控制成本驱动因素、改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。

很多老板把控制成本等同于裁员，因此我重点说说对优化人员的认知。

裁员必须谨慎，裁减人员虽可让企业短期内降低成本，增加效益，但却为企业的长期发展埋下隐患：企业机密外泄，造成经济损失；优秀人才流失，损失难以估量；留任员工自危、焦虑、意志消沉，对企业不信任，士气低迷；经济损失风险等。

作为HR，应该对企业内部人力资源状况进行分析，可以运用波士顿矩阵模型确定必须保留的核心员工和可以优化的员工，同时避免用工纠纷引发劳动诉讼，否则必然功亏一篑，得不到老板的认可。

我们要意识到，“瘦身”并不是降低用工成本的唯一途径。经济低迷时期老板往往会直接采用“优化员工”的举措以进行成本压缩。然而，企业的“瘦身”是一把双刃剑，也是不容易跨越的一道坎。比较起来，在受到金融风暴的威胁时，一些知名企业的做法相对比较成熟：并不是采取简单的裁员方法，而是采用了弹性用工的制度，这样在经济形势好转时不至于无人可用。