1.3 如何快速搭建组织架构

曾经一个朋友跟我吐槽：他刚入职一个规模不到百人的互联网公司，公司之前没有人力资源部，招聘也都是由各部门独立完成。但公司近期刚经过一次股权变更，新任总经理迫切希望改变公司人力资源管理现状，希望他梳理各部门职责，确定公司组织架构。

1.3.1 互联网冲击下，速度为王

快速搭建组织架构、快速设计薪酬绩效方案、快速建立培训体系……在很多HR眼里，这类蛮不讲理的要求非常不可思议。无论是组织架构、薪酬绩效方案，还是培训体系，如果不了解企业战略、行业特点，又谈何合理地配置各类资源，发挥激励作用，为企业高效运营奠定基础？

互联网冲击下，一切都以速度为王。快速搭建组织架构，虽然不合逻辑，但或许正是很多HR不得不面对的现实。另一位朋友也曾遇到类似要求，入职不到一周，董事长让他做整个人资的体系化建设……

组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织架构设计有决定性影响，组织架构必须随着组织的重大战略调整而调整。

对于处于发展初期，甚至没有人力资源部的企业，在快速搭建组织架构时，可以从企业发展战略、内部人员要求、外部市场要求等维度快速入手，根据公司具体情况进行梳理。

1.3.2 诊断调查先行

虽然老板需求相当迫切，但梳理企业组织架构时，该有的流程还是要走一遍，绝不能偷工减料，流于形式。

韦斯伯德的六盒模型，是通过组织内部视角不断检验业务实现过程的利器，也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”“打开未来”，搭建现实与未来的桥梁。

六个盒子代表六个方面：目标/使命、关系/流程、组织/架构、激励/奖励、帮助/机制、领导/管理。对于HR来说，我们要重视它的落地使用。六个盒子的四个落地维度非常接地气：盘点工具，对组织现状进行盘点；诊断工具，建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织；沟通工具，是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通；平台工具，让HR和业务员在一张大图上，有效开展工作。（参考图1-5）

从六个盒子使用场景分析，也是比较符合现状的。六个盒子主要应用于以下三个场景：

（1）新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队时，可以使用。

（2）组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论时，可用六个盒子进行诊断和盘点。

（3）组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。

在调查、评分完成后，可以做个ODQ（组织诊断问卷）结果解析。ODQ是一种调查反馈工具，使用ODQ是确定组织变革的预先措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以是改善组织服务其客户能力的第一步。

1.3.3 调整流程清晰化

在设计组织架构之前，必须清楚组织架构调整流程，了解不同组织架构类型（职能制、事业部、矩阵、产品/项目团队）的优缺点与适用范围，找到与企业发展阶段相匹配的模式。

常见的误区：谈到组织架构优化，没有调研，没有内外部分析，直接进入组织架构搭建。在个别HR眼里，组织架构最难的不是如何搭建，而是如何照猫画虎。

这样的架构除了摆设，完全没有落地的可能，必然被各种否定，然后推倒重来……这样的呈现结果显然谈不上快速。

快速搭建组织架构时，我们可以结合企业实际情况简化流程，切记不能凭空想象。在流程清晰化的过程中，一定要坚持组织架构设计的八大基本原则（精干高效、管理明确、权责利对等、专业分工和协作、有效管理幅度、执行和监督分设、客户导向、灵活性）。最近的路不一定最快，打好基础，尽量少走弯路，才有可能提速。

1.3.4 行业特点与企业发展目标

初创型企业，在完全不了解企业运营状况及老板处事风格的情况下，梳理企业组织架构，按常规流程，没有两三个月肯定出不了方案，但老板显然没有这个耐心。

这时候，我们可以先根据企业和行业特点，重点围绕企业现阶段的发展目标，选择适宜的组织架构模式。

初创企业人数少、分工也不那么细致，在经营和决策过程中有较高的灵活度，更适宜采用扁平化的组织架构，获得更快的决策和执行效率。在组织架构设置中，可适当参照同行业，对标企业职能设置，研究其发展过程中组织架构演变过程。

对于初创企业，组织架构的设计理念是管理层级减至最少，增加信息传递的速度及准确度，并快速有效地制定决策，让管理系统中的每个人，都明确各自的职责及拥有决策的权力。

1.3.5 围绕核心业务，找准关键职能

组织架构不可能面面俱到，我们必须围绕公司的核心业务，考虑哪些职能是企业当前生存发展中不可或缺的关键职能。对于一些保障性、非关键职能，根据企业实际进行综合性设置，比如，初创期企业为适应企业当前发展需求，往往会将人力资源管理、行政管理职能综合设立为人事行政部门，综合统筹相关事项。

对于初创企业，组织架构的设置应当尽量精简、高效，分工不宜过细，不宜追求大而全，要特别注意组织中信息沟通的渠道是否畅通，部门间的合作是否协调有效。在一个主次分明的组织架构下，组织会运作得更好，同时员工也能更清晰地了解他们的角色及责任，包括谁该执行任务及谁有权力做哪些决定，尽可能避免双重从属，确保组织中的从属架构没有断层或重复，以免造成混淆。

规范化运作的成熟期企业需要着力避免因人设岗、身兼数职的情况，而对于初创期企业来说，往往要依靠某一个或某几个人为核心创造收入和业绩。这种情形下，一定程度范围内“因人设岗”或者“身兼数职”往往是非常必要的，但随着企业的不断发展，这种情况会逐渐改变。

组织架构的内容包含职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。在组织架构设计时，我们要考虑当下及未来实现组织目标时各种结构的比例和关联性。

在设置组织架构时，我们必须考虑企业的发展和管控需要，到底是财务管控型、战略管控型，还是操作管控型。如果非初创型企业，还要考虑现有人员的情况，坚持职务分离、管办分离，实现组织架构的变革和平稳过渡。