第二章 SaaS企业如何组建销售团队与渠道

一、SaaS项目如何建立销售团队——销售团队的组织结构

玄令顺 销立方联合创始人

几个月时间里我接触了不下6个初创SaaS团队，它们有4个共同特点：

（1）都是垂直类的SaaS。

（2）老板都是技术出身。

（3）产品都已经有了最初的10个客户。

（4）都在为产品的商业化发愁，特别是市场和销售团队的建立。

所以，我接收到的最多的请求协助是帮他们找市场和销售的负责人。

说实话，这件事情我挺为难，倒不是不愿意找，而是怎么才能找到合适的、匹配的。否则，对谁都是耽误，企业耽误不起，人也耽误不起。SaaS的销售谁来做还是有很多坑的，我能确定的是先把坑边的草拔一拔，让大家都能看见坑，可以选择绕着走。

首先，我们看图2-1、图2-2。

这两张图展示的是SaaS客户最典型的生命周期，销售总监、销售经理、销售顾问都应该先吃透这两张图。宏观上看，销售是在哪个点进入的，销售是在哪里结束的，销售努力的目标是什么，在这两张图中也特别清晰。

接下来讨论三个内容，如图2-3所示。

（1）SaaS应该建立什么样的销售组织架构（一副模子）。

（2）SaaS销售团队的关键工作程序有哪些（一部机器）。

（3）SaaS销售团队的业绩管理体系怎么设定（一把尺子）。

我们先看SaaS应该建立什么样的销售组织架构，以及这个模型的打造，如图2-4所示。这个模型的打造分为4个部分：第一部分是准确定义角色，第二部分是联合销售力量，第三部分是合理空间布局，第四部分是打通晋升路径。

（一）准确定义角色

准确定义角色这部分，之前看到过一篇文章，写得很详尽，是KuickDeal公众号的一篇文章，这篇文章详细地介绍了下面3张图的组织模式，他们是什么、有什么优劣势，这里不再赘述。如图2-5至图2-7所示。

（二）联合销售力量

我眼中的销售团队不只有自己的员工（直营力量），也包括渠道、合作伙伴、社会销售能手、各类资源拥有者等。确切地说，这些可以统称为销售力量，争夺用户的这场仗一旦开打，群狼战术胜过孤军深入。

这些销售力量都可以为企业带来订单和客户，甚至可以做好本地的服务。有的渠道的做单能力比自己的直营团队成员还要好，并且有更高的绩效。联合销售力量的选择、使用、培养、激励、淘汰，后面会详细讲。

（三）合理的空间布局

这个销售力量一定是放在合理的空间上的一个布局，也就是WHO和WHERE要匹配结合。

做好这个布局需要提前做3个工作：

（1）对现有注册线索的区域分布做分析。

（2）对现有付费客户的区域分布做分析。

（3）对当地的企业客户的管理文化、信息化程度等做调研。

基于以上3个工作的结果，你的销售力量的布局可能是这样的：有的城市只有自己人，有的城市不只有自己人，还有渠道合作伙伴或者行业合作伙伴，甚至还有本地资源导入力量。

在这里说明一下，中国的市场不是简单的三级市场，中国太大，是一个三维市场，从上到下叫做省市地县乡镇村，从左到右叫做政事行集企微创组社，从前到后又有医银电建零软餐旅服化等。我之前所在的明道，一个边陲小城的客户比一个地级市的明道客户都多，这样的特色小城中国版图上有很多，都是宝贝，要早开拓。

所以，一个空间上的方案就是5个大区着眼，划片布局，华北（东北未并入，没有偏见）、华中、华南、西南、华东；三类城市组成航母战斗群，站稳脚跟，航母大城市（“北上广深杭成”），舰艇城市（武汉、南京、重庆、苏州、西安、青岛、济南、长沙），快艇城市（宁波、烟台、石家庄等）紧密组合，协同突破。如图2-8、图2-9所示。

图中的城市综合了官方企业数量数据，城市GDP、人口、大学、现有线索、行业特点、集群企业、现有客户等综合数据排名。

当然，有的人说了，一开始不可能进入那么多城市。没问题，一般的SaaS公司也都是先去“北上广深杭”开拓市场，也有的只在北京、上海开拓市场。但是我建议所有的CEO要有这个空间上的思考，你们毕竟都是设计者，之后在哪些城市开拓市场，选择什么销售力量，可能就是时间轴上的安排了。

（四）打通晋升路径

销售结构中还有一个需要解决的问题，那就是每个销售人员都关心的个人发展、升职、加薪。BAT都有技术线和营运线的分级升迁体系，不同级别会对应不一样的薪资和待遇。在这里，我也希望SaaS的CEO们设计好这个销售职业发展路径。

销售其实是青春饭，很容易激情不再，销售团队的波动性也是最大的，平均8个月就得换一批人，这还算久的。所以，CEO要让销售工作变得有意义、有奔头，职位、钱要提前考虑，做到什么程度就拿什么待遇和职位，最直接的办法就是像打游戏一样升级。

这里可以走管理线和专业线，管理线就是顾问、经理、区域总、副总监、行业总监、销售总监这样的金字塔；专业线可以是S1、S2、S3、S4这样的销售专业度的升级路线，S3可能和经理的待遇是一样的。