2.1　方向：辨别方向如同制定目标

我们都知道，在沙漠里面行走，我们可能只看到两种颜色，一种是天空的蓝色，另一种就是沙漠的黄色。一旦有人在里面迷了路，一望无际的黄沙可能会让人丧失生的希望。就算旅行者手里拿着指南针，有的时候也不会产生作用。因为沙漠中会出现沙漠风暴，这样磁场就会发生紊乱，指南针飘摆不定，我们就找不到方向了。所以说沙漠中要想生存的首要一点就是懂得如何判断方向。

对于大多数创业公司而言，很多时候就如同在大漠中行走。他们的目标可能就是沙漠中的水源，如果能够找到水源，这个团队就能生存，如果找不到，这个团队将全军覆灭。此时方向就是找到水源的先决条件。如果一个团队连基本的辨别方向的能力都没有，那么在前方等待他们的只有死亡。

之所以进入沙漠这个场景，就是让参与者感到个人是渺小的，只有依靠团队才有机会生存下来。而团队要想生存，一个时期的战略目标必须是明确、清晰的。只有这样，才能让团体成员明确努力的方向，才能对他们产生巨大的激励作用，从而保证团队能始终朝着既定的目标前进。

2.1.1　实现目标的原则

众所周知，目标管理有“SMART原则”，即Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based。这是制定项目目标时必须谨记的五项要点。

●　S即Specific，代表目标必须是明确的，具体的。

●　M即Measurable，代表目标必须是可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

●　A即Attainable，代表目标必须是可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

●　R即Relevant，代表目标必须和其他目标具有相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况。

●　T即Time-based，代表目标的达成必须有明确的时间限制（截止日期），注重完成绩效指标的特定期限。

无论是制定团队的工作目标还是成员的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

2.1.2　目标具体实施办法

沙漠行走就是完全按照这一理论来设计安排的，只有每个参与者亲身体验了这一过程，才能够了解到这一原则的重要性。接下来对这些要点进行具体分析讲解。

（1）S（Specific）——明确性

所谓明确，就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标明确，几乎是所有成功团队的一致特点。比如在沙漠行走的开始，领队会明确告诉大家，这次沙漠行走所到达的目的地是哪里，如何走，每日行走的距离等。所有团队成员心中都明白如何去实现这个目标，而不是开始行走了，还不知道东南西北。

现在有很多团队不成功的重要原因就因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。比如说有些团队总喜欢定一个“小目标”，然后告诉团队成员，大家去照这个小目标来努力。这个“小目标”看着美好，但是团队成员其实并不清楚该如何去做，是每个人都去参与销售，还是都来参与产品研发，或者思考产品售后服务。

出现这一问题的关键实际上就是团队领导者自己并不明白或者不知道通过哪些步骤实现目标。甚至连基本的策略都没有，这样的团队很难在严酷的商业环境下生存。比如目标是“增强客户意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，例如减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它降低到1.5%或者1%；或者是提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。而这里所说的“增强客户意识”到底指什么，不明确定义就没有办法评判、衡量。

实际上，一个团队要达到的目标应该像这样：我们将在月底前，把前台收银的速度提升30%，如果目标达到，有何种奖励，如果没有达到，则应该找到相应的原因分析并给出解决方案。

所以，我们的目标设置要有项目名称、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，这样就能够很清晰地看到，我们的团队计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。

（2）M（Measurable）——可度量性

可度量性就是目标必须是可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

这一问题实际上在前文已经有所涉及，那就是达到目标的可度量性。比如我们的团队在沙漠中行走，在第一天会徒步行走10千米，第二天会徒步行走30千米。其中每天上午将完成多少千米，下午完成多少千米的行走，在每天的计划中都会明确告知参与者，让所有团队成员明白目标是可以衡量的。

目标的可衡量性实际上就在考验管理者对于团队的把控能力以及项目的熟悉程度。善于在沙漠行走的领队，一定会将每个阶段的行程拆分成多个可实现的小目标来完成，比如先到达前方那个山丘，然后再到达那里的一片草滩，将一个长期目标拆分成多个可以实现的目标来完成。如果一开始就把团队的目标定在终点线的旗帜上，可能走到一半，团队不是散伙就是方向走偏了。

同时，在保证目标的可衡量性的同时还要注意避免一些问题，比如盲目定下目标、随意克扣提成以及临时增加任务，这些都会将目标的可度量性变得毫无意义。比如盲目定下不切目标的目标，这会让团队人员感到绝望，从而产生倦怠情绪，一旦这个情绪蔓延，将会影响目标的完成质量，即便是目标完成了，也无法实现可持续增长。这就如同在所有徒步沙漠的成员每天只能行走10千米的时候，你要求每个成员每天要走15千米，而且以后可能还会在此基础上增加，那么这一目标可能在前两天可以完成，到了第三天，整个团队就因为这个不切实际的目标而拖垮。

随意克扣提成在很多团队中是一个常见的现象，因目标完成不了而克扣提成。虽然可度量性的确便于考核，但是如果在管理过程中过分严格，不考虑一些客观因素的存在，反而会适得其反，影响团队的凝聚力。就如同在沙漠中规定团队如果一天走到15千米就可以多获得一瓶水作为奖励，但是这天突然遇到沙尘暴，团队成员只走了13.5千米，那么该不该发放那瓶水呢？笔者认为应该发放，而且发放之后还应该对团队成员进行鼓励，因为大家是克服了外界的恶劣环境在行走，过分苛刻实际上就是一种低级的管理。

临时增加任务可以说是现在大多数创业团队最常见的情况。本来要求达到30%的增长，结果半个月就达到了，管理者极有可能希望40%或者50%的增长，所以要求员工继续努力，但是此时却会有意无意地忽略目标外增长的部分该如何去奖励员工。

所以可度量性一定是建立在一定标准和一定规则之上的，如果管理者随意打破标准与规则，那么可度量性也就不存在了，团队的凝聚力也就是一纸空谈。

（3）A（Attainable）——可实现性

可实现性代表目标必须是可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

目标的可实现性一定是建立在被执行人所接受的基础之上的，如果管理者只是想利用一些行政手段一厢情愿地把自己制定的目标强压给团队成员，那么团队成员必然会产生心理和行为上的抗拒，从而给达成目标造成不利影响。

这种“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给成员去完成，他们不在乎成员的意见和反映，因为作为领导，大多数情况下不会相信下属所指定的目标，认为他们都是有水分的。而在团队成员的知识层次、自身素质不断提高以及个性鲜明的今天，这样的做法显然不合时宜。因此，领导者应该吸纳更多成员来参与目标制定，即便是团队整体的目标也应如此。

所以在目标设置时，要坚持成员参与、上下左右沟通，使制定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。管理者应该制定出跳一下就可以到达的目标，而不是造个梯子都不能达到的目标。

（4）R（Relevant）——相关性

这里表示目标必须和其他目标具有相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况。

目标的相关性是指：实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到了，意义也不是很大。

比如公司为了完成销售业绩，需要销售人员提升销售技巧，增加销售渠道，这样的要求无可厚非。生产部门则应该加强产品质量管理，减少不必要的损失。但是有些初创团队为了提高销售业绩，会提出一个所谓“全民营销”的策略，要求整个公司的人都来参与销售，这样的做法看似可以提升公司的销售业绩，但是却会让职能部门的目标管理出现偏差，也就是失去了目标的相关性，考核的合理性也就成了空谈。

实际上这也是我们在沙漠徒步中极力避免的。在我们行走过程中，不希望队员完成与徒步无关的行动，比如在徒步过程中要求成员去种树，这样的行为看似正确，但是并不是徒步的目的，而且也不合时宜，如果做这样的要求，显然是强人所难，也失去了沙漠徒步的意义。

（5）T（Time-based）——时限性

时限性就是指目标是有时间限制的。代表目标的达成必须有明确的时间限制（截止日期），注重完成绩效指标的特定期限。

例如整个沙漠徒步需要在第二天的晚上6点之前到达指定地点，并在晚上6点45分之前搭建好营地。如果没有完成，则会有相应的惩罚措施，对于能够准点完成的成员将予以表扬及奖励。

时限性对于很多公司并不陌生，我们这里更强调设置时限性的合理性。没有合理时间限制的目标实际上是没有办法考核，或考核不公。我们在目标设置时要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟订出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对成员进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化，及时地调整工作计划。

比如前面提到的晚上6点之前到达营地，但是团员中有人有高血压，或者身体体能在同行者中偏弱，强行要求这样的团员达到要求，不仅会拖累整个团队的进度，造成团队内部矛盾，而且会造成一些不可预知的危险（突发病症或者团队成员身体受伤）。所以时限性有些时候更需要一定的灵活性才能让目标管理更合理。