第二节　“反映评价”价值创造关键流程

反映评价价值创造是引领推动价值创造和保障保护价值创造的基础。“反映评价”价值创造包括管理报告、业绩确认、分析决策、绩效评价等管理会计一级流程，其对应的管理会计职能为“业绩与评价”。（见图9）

一、管理报告

管理报告可通过为企业量化、高效地加工数据，实现经营管理者对企业内部管理状况的量化解读。领先的管理报告应根据管理决策及绩效评估需求建立管理报告体系，从流程、系统、人员、制度等维度提升报告质量和时效性。目前，系统自动化和时效性已经不是报告撰写人面临的最大挑战，撰写者应将大部分时间从深度和广度两方面投入对数据的分析，以提供决策有用信息。

1．统一数据基础

企业数据包含财务数据和非财务数据，建立统一的数据标准能够提升财务数据和非财务数据的整合程度。建立可视的企业级标准的数据模型（包括基础数据、数据层级、会计科目表、数据定义）。

2．搭建报告框架

应包含管理报告体系的构建和管理报告模板的搭建，并保证统一维度报告模板的统一。从国际领先实践来看，管理报告要适用于企业的管理层级，建立多层级的管理报告体系，兼顾管理报告的标准化，同时兼具足够的灵活性，清晰反映报告层级的相应的管理特点。

3．规范报送流程

规范的管理报告报送体系能够提高管理报告的报送效率，保证管理报告的及时性。应制定标准化的管理报告报送流程，并对各阶段的工作内容、责任人予以明确说明。同时要有正式的管理报告沟通渠道（如定期分析会等），此外，企业内部要建立问题追踪、反馈、整改的管理机制，明确责任人，保证后续跟进。

4．优化支撑条件

支撑条件包含了信息化系统和人员岗位设置两大部分内容。领先型的支撑条件应该包括：一是智能化、自动化的管理报告系统，在线自动发布报告信息，支持实时查询和分析。二是财务分析人员对经营分析的支持程度高，通过向战略和业务部门提供量化、价值量相关的数据、财务观点，科学支持企业运营的各层级决策指令。

二、业绩确认

业绩确认是反映评价价值创造的基础，使组织内部各类主体工作业绩可量化、可对比、可考核，形成全员绩效责任制，建立责权高度统一的市场化激励机制，从被动工作转变为主动积极谋发展，推动资源配置效率最大化。

1．精益核算维度

目前中央企业财务核算普遍是以《会计法》为依据核算到企业法人或分部，企业下属部门、车间、工序、产品品种等缺乏完善的成本效益核算，导致企业内部缺乏差异化管理，过度依赖资源投入。各中央企业要紧密结合业务特点和管理模式，积极探索划小核算单元的方法和路径，对业务单元、部门、产品、合同、车间、工序、班组、岗位等基本核算单元编制盈亏报表，为各类精益管理分析提供数据基础，使组织内部各类主体工作业绩可量化、可对比、可考核，形成全员绩效责任制。

2．优化决算基础

目前很多企业在全面预算管理中仍存在“重编制、轻执行”的现象，缺乏严格的监督制度，执行的随意性大。要做好决算工作，就要扎扎实实地从制度、系统、人员等基础层面抓起，夯实基础、长期积累，才能取得成效。

3．开展决算工作

一是认真开展户数清理，彻底清查所属各级子企业和各类机构情况，明确管理级次，理清股权结构。二是全面盘查经济资源，加大低效无效资产清理处置和往来款项清欠力度，巩固和扩大两金清理工作成果。三是加快淘汰“僵尸”企业，对长期未纳入合并范围的待清理子企业，要重新评估经营状态，落实清理责任，限期进行清理。四是扎实推进境外企业财务决算管理，分类梳理境外子企业和业务，评估经营状况和风险程度。五是做好对财务报表合并范围变化、重大会计政策与会计估计变更、影响当期损益或权益的重大财务事项以及财务决算审计安排等备案工作，及时将财务决算备案至上级单位。

4．运用决算结果

在财务决算报告的基础上，开展财务绩效评价工作，对照行业评价标准，对企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长状况等进行深度剖析，及时警示企业经营发展中存在的问题。加大财务决算批复问题整改力度，深入分析问题原因，制定决算批复问题整改措施，明确责任领导和责任单位、整改效果及考核要求，有效地推动疑难问题及历史问题的逐步解决。

5．提升决算能力

提升决算能力有助于企业实现四个“一流”，即一流的财务绩效成果、一流的科学管理水平、一流的全面预算管理和经营决策和一流的协同服务能力。

三、分析决策

财务分析决策是对投资项目成本收益进行分析所运用的最主要的会计方法，它通过盈利性分析，逐步帮助公司高管识别成本优化的领域、提升定价策略的有效性，在业务、财务数据对接的基础上，设定适合的分析颗粒度与成本动因分摊原则，为高级管理层提供更真实、统一、科学、有效的分析数据。

1．明确分析内容

企业首先要明确分析目的，知道通过分析想要达到的效果，以保证分析程序不会偏离方向，帮助管理者进行有效的判断和决策。在日常经营中，主要有三类分析：一是现状分析，如通过各个经营指标完成情况来衡量企业整体运营情况，并与同行业及历史同期作比较。二是原因分析，如通过地区、业务板块等方面分析运营收入环比下降的原因，以便运营策略做出调整与优化。三是预测分析，此类预测分析一般通过专题分析来完成，一般在制订企业季度、年度计划时开展。

2．选择分析方法

在明确分析内容后，企业需要梳理分析思路、确定分析方法，并搭建分析框架，为后续具体实施分析提供指导性建议。在搭建分析框架时候，可以营销管理等理论为指导，结合实际业务情况搭建框架，确保数据分析维度完整、分析结果有效且正确。对于需要定期进行分析的项目，企业可在系统中固化分析框架，并结合业务特色定制具有企业特色的分析模板。

3．运用分析工具

选择合适的分析工具能够清晰、直观、有效地展示分析人员的观点，帮助管理者决策。好的分析报告应可读性强，重点突出，篇幅简洁，数据形象化。要强调趋势分析，灵活使用多种复杂的分析方法，如情景分析、敏感性分析等以揭示管理问题。

4．提供数据支持

高质量的分析报告能够为企业提供及时充分的业务数据支持、财务比率分析、行业研究分析、企业内部管理现状等一系列内容。财务人员应特别注意分析报告的钻取能力和业务溯源能力、分析报告对决策的支持价值。

四、绩效评价

中央企业建立健全良好的绩效评价体系一方面应符合公司战略方向、发展要求，另一方面还应符合国家对企业的定位、要求和期望，才能既有利于企业的发展，也有利于对社会的责任。

1．搭建指标体系

良好的绩效指标体系应该能够反映企业的规划计划、预算、管理、业务及财务人员能力、资本使用情况、人才员工发展情况等企业全景图像。在设定整合绩效指标体系时，要考虑多元化的制定手段和方式，确定关键绩效指标阈值，明确责任部门及上下层级指标间的隶属关系。

2．设立评价标准

企业可遵循四个步骤设立评价标准：第一步，依据评价指标信息差异度的大小，结合评价对象的实际情况对评价对象进行群体划分，目前通行的分类依据有企业的所属行业、规模和区域等；第二步，采集足够量指标信息作为测算标准的基础，信息应当尽量保证真实、可靠；第三步，结合不同类型指标的特点选择标准制定的方法；第四步，对标准值的科学性、适用性进行检验。

3．实施绩效评价

在指标体系和评价标准建立之后，就需要通过评价计分方法量化最终评价结果。企业评价计分方法一般可采用一定的计量模型，将不同种类和不同系统的评价指标加以统一量化，最终得出清晰明了的评价结果，然后据此形成评价结论并进一步完成评价报告。采用较广的评价计分方法主要是针对定量指标的功效系数法、综合指数法、数据标准化法、主成分法、线性规划法等方法和应用于定性指标的隶属因子赋值法、德尔菲法等方法。

4．建立反馈机制

从国际领先实践角度来看，绩效反馈应该与薪酬挂钩体系。但是在我国企业，特别是国有企业，如何在有限的薪资总额的盘子下，调动企业员工活力，如何多维度地、实际地考核企业员工，都是国有企业当下面临的重要问题。这些需要扭转国有企业人力资源管理部门的观念，建立行之有效的绩效考核办法与薪酬奖惩机制，才能盘活企业活力。