2.3 供应键管理的运作模式

2.3.1 推拉运作模式

当仔细观察不同的供应链时，会发现驱动这些供应链运作的动力源头并非一致。例如，可口可乐公司的供应链几乎是完全以可口可乐的库存为推动的，而宝马公司的供应链却是在接收到顾客订单之后才开始运作。因此上述两种供应链的运作模式又分别被称为“推式”和“拉式”供应链。此外，还存在推拉结合的供应链运作模式（如戴尔公司）。

2.3.1.1 推式供应链

所谓推式供应链是指，供应链的运作以制造商为核心，制造商依据对市场的长期预测以及产品库存水平，有计划、按顺序地将最终产品推向终端顾客。推式供应链的运作模式如图2－9所示。

在推式供应链的运作模式下，制造商通常拥有强大的生产能力、品牌优势和庞大的市场份额，往往是供应链的核心企业。制造商通常会通过强大的推力将产品推向下游的分销商和零售商。例如，石油化工和日化产品等大多采用推式的供应链运作模式。

通常在推式供应链中，原材料供应商、分销商和零售商的地位相对比较弱小，这也导致推式供应链中的各节点企业关系比较松散，各节点业务运作流程之间通常缺乏沟通和交流。

尽管制造商拥有生产规模上的优势，但从整体来看，过度依赖需求预测和库存推动型的运作方式存在诸多缺陷，具体如下：

（1）市场需求发生异动时，基于需求预测的推式供应链很容易造成产品过时的风险。例如，2000年耐克公司的需求预测程序发出了远超市场需求的Air Garnett运动鞋订单，这次失败的预测造成耐克2001年第三季度的销售损失约为8000万至1亿美元。

（2）严重的库存“牛鞭效应”极大损伤了供应链的运营绩效。一方面，推式供应链节点中存在大量的产品库存因无法清空而面临降价的风险。另一方面，严重缺货会造成服务顾客的水平较低。例如，2008年，国内钢材暴跌至钢厂成本价之下，导致许多小型钢厂停产。而后，救市政策的退出一度导致钢材的供应不足。

（3）供应链创新动力不足。推式供应链中，供应商、分销商和零售商相对处于弱势地位，制造商往往通过强势的供应链权力将可能的风险和成本压力分散至上下游，造成推式供应链中的上下游企业的合作关系通常比较松散，协同创新也无从说起。例如，2007年，飞利浦公司和其代理商之间的矛盾冲突就在于，飞利浦强制代理商进行6个月的库存补货，上千万的补货费用大大增加了代理商的经营成本。

2.3.1.2 拉式供应链

越来越多的供应链管理者开始意识到推式供应链的种种弊端，为弥补这种运作模式的不足，拉式供应链的运作模式开始被广泛采用。拉式供应链是指，供应链的运作以最终顾客为中心，基于顾客的实际需求而不是依靠预测组织生产，要求整条供应链集成度较高，信息交换迅速，最终为了实现定制化服务。拉式供应链的运作模式如图2－10所示。

拉式供应链中的生产和分销都是由需求驱动的，当接收到下游订单之后，供应链的物流开始由上游至下游运动直至交付到最终客户。拉式供应链比较适合个性化程度和单品附加值极高的产品，如核电站、船舶、高级轿车、奢侈品等。

拉式供应链中，需求信息在链中各企业间进行分享显得极为重要。客户订单的需求信息在这种运作模式中不仅扮演着库存替代品的角色，同时也是供应链协同规划、生产制造的驱动力量，拉式供应链能够保持对客户订单需求的灵敏反应，并在提高客户服务水平的同时降低系统的运作成本，尤其是库存成本。

尽管拉式供应链理论上可以将库存降至为零，完全做到“按单生产”（如飞机制造），然而这种供应链的运作模式几乎完全是以买方需求为导向的，要求企业快速调整采购、生产和配送等计划，实际上这是不现实的，因此拉式供应链也存在着较为致命的缺点，具体如下：

（1）提前期和需求信息的关系并不紧密，提前期不太会因为需求信息的共享而缩短。这比较容易理解，即采购原材料需要一定时间，生产工艺的限制也会使制造过程存在一个固定的期限，同时，运输配送也存在时间限制。

（2）难以充分发挥生产和运输的规模优势。客户需求差异化本质上会造成供应链中生产资源利用不充分（存在频繁改动模具、生产流程等），定制化的产品也会造成产品规格种类繁多而不利于集中配送（对应单品运输成本较高）。

（3）容易产生供应链断裂现象。尽管信息代替了库存而降低了成本，但拉式供应链也因此丧失了应对突发事件的能力，一旦信息和物料供应中断就很容易造成交付的延迟。此外，拉式供应链要求链中企业具有极好的协同运作素质，但实际上却很难做到这一点，交付延迟的事件也经常会发生。

2.3.1.3 推拉结合的供应链

推式供应链能够发挥企业的规模优势但无法对最终市场需求做出及时响应，而拉式供应链能够快速响应市场需求，但以牺牲规模效应为代价，同时也可能因突发事件而中断供应链。表2－1总结了两种供应链运作模式的优缺点。

在供应链构成的类型中，一般很难见到单纯的推式供应链或者单纯的拉式供应链，现实中的供应链结构类型更多的是“推动－拉动”组合形式。供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求，因此是拉动式的。而供应链上游供应商一端更多是预测驱动生产和供应，因此是推动式的。推动式与拉动式的接口处被称为“推－拉”结合的分界点。

以戴尔计算机为例，虽然其需求具有较高的不确定性，规模效益也不十分突出，理论上应当采取拉动式战略，但实际上戴尔计算机并没有完全采取拉动战略，否则，它的成本会非常高。戴尔计算机的组装完全是根据最终顾客的订单进行的，此时它的运作是典型的拉动战略。戴尔计算机的零部件供应商是按中长期预测进行生产并制定供应决策的，此时它执行的是推动战略。也就是说，供应链的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，是一种上游企业（如供应商）采用推动模式、下游企业采用拉动模式的混合供应链战略。

推拉结合的供应链运作模式在推式运作和拉式运作间进行了界面分离，这个分离点又称为客户订单分离点（Customer Order Decoupling Point, CODP）。在CODP点之前，构成最终产品的各项成本是制造商最为关注的焦点，这就要求供应链的前端采用推式的运作模式，实现低成本、高效率以及规模化生成；而在CODP点之后，则关注如何对顾客订单进行快速响应，以最快的时间对供应链末端采用拉式运作模式，实现最终产品的快速组装和配送，最大化实现客户个性化价值和产品时效价值。

2.3.2 行业匹配模式

对于企业而言，单纯使用推式或拉式可能都是不妥当的，实际中使用推拉结合运作模式的供应链比较普遍，只是推拉的比例和程度有所差异而已。在此，应从市场需求的不确定性和生产规模经济性两个维度来分析适合不同行业的推拉供应链运作模式，如图2－11所示。

根据这两个维度的两两组合，可以将供应链行业匹配模式划分为四个象限。

1．象限Ⅰ

处于这个象限的产品通常具有极高的不确定性，而且生产、安装或分销过程中的规模效应通常非常不明显。例如LV、普拉达、法拉利跑车等奢侈品的生产规模通常很小，而飞机、大型发电机、水净化设备、半导体封装设备等复杂工业产品通常定制化程度很高且安装起来非常耗时。对于这些附加值极高的产品，任何备件或库存的存在都将严重影响供应链的绩效，应该采取严格的拉式供应链战略以降低库存的跌价或贬值风险。

2．象限Ⅱ

处于这个象限的产品通常时尚性很强，市场需求变化非常迅速，但这类产品可以通过规模化生产来降低成本。例如，消费电子类、时尚服装类产品的市场价格通常不会太高，但价格衰减的速度却很快，对于这类产品可以采取前推后拉的供应链运作模式，即对通用件或中间件可以采取基于预测的库存采购模式（推式运作），而在供应链后端采用订单组装、配送（拉式运作），对市场需求进行快速响应。这类前推后拉的供应链运作目的是最大化实现“热卖品”的当前价。

3．象限Ⅲ

处于这个象限的产品通常市场需求非常稳定且变化不大，但这类产品的生产过程却又存在规模效应不明显的特点。例如，粮食种植、肉类生产等并不会因为规模的扩大而降低生产成本（但可降低单品的管理费用），对于这类产品的供应链运作模式也无所谓推拉模式，但在同等情况下，拉式供应链运作模式的效果通常会好于推式供应链。

4．象限Ⅳ

处于这个象限的产品通常需求量比较稳定但产品形式稍有变化（或改良），同时这类产品的生产存在较为明显的规模效应。例如，啤酒、可乐等软饮料，洗发水等日化产品以及汽柴油等石化产品都属于这类产品。前推后拉的供应链运作模式仍然适用，但这类产品的一个特点是生产环节衔接非常明显，中间产品（如原浆、石化蒸馏产品）大多是面向库存生产（推式运作比重较大），而最终产品根据终端客户需求对中间产品进行分离或增加不同的添加剂。

2.3.3 产品匹配模式

无论是中国制造、欧洲制造、美国设计抑或是日本设计，经济全球化下的产品种类在过去的50年内极速膨胀。即便是同类产品也具有不同的特性。例如，同是四轮的汽车，昂贵者如上百万美元的布加迪威龙，便宜如两三万人民币的长安奥拓。如何根据产品的特征选择与之匹配的供应链运作战略，对于企业而言是具有十分重要的意义的。

1．产品特征

顾客价值只有在其需求得到满足之后才会实现。供应链管理可以看成是向顾客提供产品过程的管理，并在过程中逐步实现顾客需要的价值。因此，对于供应链管理者而言，了解顾客的需求是第一步工作，由此可以勾画出顾客需求的产品特征，并以此来设计相应的供应链运营战略。美国数理经济学家欧文·费雪（Irving Fisher）根据顾客的需求特征将产品分为两类，即功能型产品（Functional Products）和创新型产品（Innovative Products）。

功能型产品包括大部分零售店能买到的主要商品，这些商品主要用于满足基本需求，并且这种需求稳定且预测误差较小。虽然这类产品生命周期较长但市场竞争往往比较激烈，边际利润较低（如电风扇）。

创新型产品是指用于满足特定需求的产品，此类产品能为企业带来更高的利润，但市场需求变化剧烈，产品生命周期一般较短，所以产品预测往往会失效（如消费电子）。

功能型产品和创新型产品的特征差异比较见表2－2。

2．与产品特征匹配的供应链运作战略

美国斯坦福大学供应链管理专家李效良（Hau L. Lee）教授认为，与功能型产品匹配的供应链运作战略是有效型供应链（Efficient Supply Chain），与创新型产品匹配的供应链运作战略是响应型供应链（Responsive Supply Chain）。

有效型供应链运作战略，主要体现供应链的物料转化功能，即以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、成品，并完成在供应链中的运输、配送等活动。由于功能型产品的需求可以预测，因此有效型供应链运作战略的目标是最大化生产效率和最小化供应链成本。

响应型供应链运作战略主要体现供应链对市场需求做出迅速响应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足客户的需求。由于创新型产品的需求难以预测且市场价值迅速衰减，因此响应型供应链的运作目标是追求可以适应需求变动的柔性和交付速度，最大化产品的“市场先机价值”。

有效型供应链与响应型供应链的具体比较见表2－3。

2.3.4 战略定价模式

经济全球化、科技进步，“以顾客为中心”的理念开始达成共识，产品和服务种类出现了爆炸性增长。如何对这些不同的产品和服务进行管理以获得更多的边际利润，收益管理（Revenue Management）开始成为众多供应链管理者关注的焦点，而定价（Pricing）是收益管理中的核心内容。

2.3.4.1 战略定价的目标和准则

定价的目的是力求在有限资源的约束下提高收益，避免在资源闲置或因潜在利益流失的情况下造成企业收益下降。定价将直接影响选择购买此产品或服务的顾客的期望，价格不仅能够体现顾客的满足感，还是实现供应链利润重要的杠杆工具之一。

对比国内外航空行业，国外一些航空公司在航班临起飞前实现超低价甚至免费的定价策略，而国内一些航空公司往往采取相反的定价策略，越是临近起飞前的折扣越低，越早预订则折扣越高。国外定价低，是因为考虑临近起飞时座位的边际成本很低（因为燃油、人员费用等已经一次性支付），只要售出机票即可增加收益。国内定价高，是因为考虑临近起飞时预订机票的顾客更加注重时间效率，而价格敏感性较低。

究竟应该采用何种定价方式，应结合企业自身的目标，同时遵循如下一些基本的准则：

定价准则一：用需求导向代替成本导向定价。

定价准则二：用差别定价代替统一定价。

定价准则三：把产品留给最有价值的顾客。

此外，在进行战略定价时还要注意以下一些问题：

（1）价格的可变性。同样的产品，在不同的需求情况下制定不同的价格。例如，很多旅馆都会在节假日采取高于平日的价格策略。

（2）合理性和接受性。顾客接受可变的价格，必须是合理的且能够接受的。

（3）诚实性。企业定价最基本的要求就是对顾客诚实，如果企业利用自身市场权力对顾客进行欺诈，将会失去在顾客心目中的地位。

（4）溢价和折扣。顾客对于价格的认识，主要是基于参考价格和期望价格，如酒店的参考价格一般就是门市价，顾客在预订时总希望得到折扣，而酒店则希望尽可能得到溢价。

2.3.4.2 战略定价方法

1．差异化定价

差异化定价，又称价格歧视，是指企业针对同一产品或服务，根据不同的顾客、不同的交易、不同的交易时间等方面的需求差异而制定不同的价格，其目的是在满足顾客需求的同时，最大限度地提高企业的收益。

差异化定价策略大致可以分为顾客差异化定价、渠道差异化定价、产品差异化定价和时间差异化定价四种策略。

（1）顾客差异化定价。服务行业经常会采用这样的策略使经营效益最大化，如银行针对客户的划分，如金卡客户和普通客户等；餐饮行业对顾客的划分，如会员与非会员等。

（2）渠道差异化定价。对于相同产品，当经过的渠道不同时价格往往也是不同的。例如，同一本书籍，当当等网络渠道商的价格折扣往往比新华书店等零售商更多。

（3）产品差异化定价。产品差异化大致可以分为两类，即不同品牌的同类产品和不同质量的同类产品。定价策略也可以根据这两类产品差异进行定价。

（4）时间差异化定价。时间具有不可逆转的特殊性，每个人对于时间的要求也不尽相同，因此企业往往利用顾客对时间上的需求差异实现差异化定价。

采用差异化定价确实是实现战略定价的有效方法，然而现实中许多企业在推行时却面临着诸多障碍：

（1）不完全细分市场。顾客的需求和支付意愿常常是模糊的，因此在市场细分时，很难保障每个细分市场平均支付意愿的差异空间，从而为差异化定价造成了障碍。

（2）侵蚀。一旦采用差异化定价，那些处于较高层次的细分市场的顾客便会设法以较低价格购买，同时也较难把处于低层次细分市场的顾客培养为高层次细分市场的顾客。

（3）套利。差异化定价容易让交易之外的第三方获得套利的机会，他们会以低价买入，高价卖出，从中获取差价。

2．动态定价

前面提到的差异化定价，是在相对“静态”环境下的产品市场细分，而实际上技术升级、市场风格转换等因素都会造成同一产品或服务的价值随着时间而流逝，这类产品或服务又称为易逝品。例如，飞机起飞之后的空座对航空公司而言丝毫没有价值；大型超市的水果蔬菜也会因为隔夜而进行降价处理等。

动态定价是指，根据供应链资源的配置情况将易逝品在不同时间段上进行差别定价来确保供应链的收益。从实质上来看，动态定价的目标是为了维持特定时间段内的供需平衡而采取的价格策略。从供应链的角度来看，动态定价是针对产品市场价值随时间变动的一条“收益保值路线”。

在实际中，可以采用降价出清策略、打折或提价策略等进行动态定价。

通过打折和提价来实现动态定价时，供应链管理者应注意以下两个原则：

（1）打折和提价不应该以损害品牌形象为代价，否则宁可不打折、不提价。

（2）打折和提价的目的不是打劫市场，而是提高供应链的运作绩效，否则宁可不打折、不提价。

3．线上线下双渠道定价

电子商务的出现让企业面临线上和线下两种销售渠道。一方面，线上渠道开始对线下渠道造成冲击，价格体系的紊乱就是其中一个表现。而另一方面，线上渠道也可以成为线下渠道的补充，制造商可以通过网络销售获得更多的收益。

电子商务背景下，协调制造商、线下和线上零售商三者之间的关系和利益是供应链双渠道定价的出发点。根据纵向集成（制造商和零售商的合作）和横向集成（线下和线上零售的合作）之间的供应链合作方式可以分为完全独立、完全横向集成、直销为主和完全集成等四种双渠道运作定价模式。

（1）完全独立的双渠道模式。在这种双渠道模式中，制造商拥有绝对的供应链核心权利，对线上和线下零售商有着完全的价格控制能力。在这种模式中，线下和线上两种销售渠道几乎不会发生冲突，产品的定价几乎不会有差别，而且通常线下零售商会卖出更多的产品。

（2）完全横向集成的双渠道模式。在这种双渠道模式中，零售商在供应链中处于权力中心，并且同时对线上和线下的销售渠道进行控制。在这种模式中，线上销售渠道只是为了拓展产品销售量或零售商企业形象，而主体的销售量均由零售商的线下卖场来完成，零售商没有动力去进行差别定价。

（3）直销为主的双渠道模式。在这种双渠道模式中，制造商和零售商均可以是供应链的核心企业，销售方式主要是以直销为主。在这种模式中，供应链中直销渠道很可能面临另一渠道的价格冲击，尤其是线上低成本的销售渠道很可能会以价格战的形式威胁线下的直销渠道。从经济学的角度来看，通过这种模式进行销售的产品一定是具有市场竞争力的，因此最优的销售模式是均采用网络销售制定的价格。

（4）完全集成的双渠道模式。在这种双渠道模式中，制造商通常是供应链的核心，但制造商的产品技术含量并没有高到第一种模式中其他厂商无法仿制的程度，并且大量的产品是通过线下销售渠道完成的。在这种模式下，任何线上渠道的价格竞争都会造成供应链体系的混乱，制造商往往也会遭到来自线下经销商的强大压力。在这种模式下的任何定价策略几乎都是无效的，但制造商可以自建网络渠道或者以“定利”模式让其他线上经销商放弃仿制的念头。

本章小结

本章着重介绍了供应链运行的基本问题。首先是对供应链的体系框架和关键要素进行了分析。其次，对供应链管理的运行机制进行了介绍，主要包括总体运行机制、系统优化机制、风险防范与激励机制。随后介绍了供应链管理的运作模式，主要包括推拉运行模式、行业匹配模式、产品匹配模式、战略定价模式等。本章是在供应链概念基础上的认识深化。

思考与练习

1．如何认识供应链管理体系框架与关键要素之间的关系？

2．供应链管理的总体运行机制有哪些？

3．供应链管理的系统优化机制中有哪些影响因素，如何发生作用？

4．理解供应链管理的运作模式构成及其作用。

本章案例

ZARA服装连锁公司

讨论案例

ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。2014年，ZARA实现销售收入116亿欧元。目前，它在全球各地拥有2000家专卖店。在其他时尚品牌纷纷利润下滑的时候，ZARA的利润不但没有下滑，反而以两位数的速度在增长，被誉为“快”时尚的领导品牌。那么，ZARA获胜的秘诀是什么呢？简单地说，那就是：感知市场、快速响应、以快为命。

快时尚以“快”为命（时尚服装的流行周期为2个月左右）。当其他公司从设计到生产平均需要4～6个月的时候，ZARA的平均生产周期是2周，最多不会超过4周，这就超出了竞争对手一大截。ZARA不仅响应速度快，而且品种更新也非常快。它每年设计和投入市场的服装新款大约12000多种，平均每款有5～6种花色、5～7种规格（而不同于国内一些服装企业一款就有几十甚至上百个规格，极易形成大量不必要的库存），每年投产的约有300000个SKU，不重复出样。如此高效的全球化运营模式，主要得益于ZARA的快速供应链系统，其系统结构和运作模式有如下几个方面的特点：

“纵向一体化+横向一体化”的混合供应链系统

ZARA的供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈。ZARA为保证其供应链的极速响应能力，在供应链系统的组建上，采取了与众不同的模式。

首先，ZARA将生产时尚产品的基地设在西班牙，ZARA公司在生产基地中拥有22家工厂，其所有产品的50%通过自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。然后把人力密集型的缝制工作外包给其生产基地周边的400多家代工厂，虽然这些小作坊在欧洲是很廉价的，但是劳动力成本还是比中国同行高出6～16倍。尽管外包给西班牙本地的厂家成本很高，但是这意味着更高的运营效率，不仅比竞争对手高出几个量级的速度，还省掉了要预测顾客偏好的麻烦。

为了提高产品生产过程中的物流效率，减少半成品在各个环节的等待时间，ZARA花费巨资在西班牙方圆200英里（1英里≈1.609千米）的各个生产单位之间架设地下传送带网络。地下传送带网络将染色、裁剪中心与周边缝制加工工厂连接起来进行流水式传送，保证了运输的高效率、快速性和生产的连贯性，极大地缩短了服装的生产周期。

产品组织与设计

ZARA的开发模式基本上是基于模仿，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。所以，ZARA设计师的主要任务不是创造产品，而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。ZARA主要利用以下方式整合流行信息：

（1）根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会在销售季节前6个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心发布它们的新款服装，而ZARA的设计师就站在T台旁边的观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感。

（2）ZARA在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”。

（3）ZARA有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所展示的流行元素与服装细节。例如2001年6月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而服装都来自当地的ZARA专卖店。

（4）ZARA全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，用于总部分析畅销/滞销产品的款式、花色、尺码等特征，以供完善服装或设计新款服装时参考。另外，各专卖店可以通过把销售过程中顾客的反馈意见，或者它们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾ZARA专卖店的顾客的可模仿元素等各种信息反馈给ZARA总部。

ZARA的总部有一个由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，讨论大致的成本和零售价格等问题，并迅速达成共识。然后，由设计师快速手工绘出服装的样式，再进一步讨论修改。设计师利用计算机进行设计和完善，以保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并给出详细的尺寸和相应的技术要求。最后，这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等，决定是否投产。在产品组织与设计阶段，ZARA与大多数服装企业不同的是：它是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6～9个月后甚至更长时间的需求。

采购与生产

设计方案确定并决定投产后，马上就开始制作样衣。由于面料和小装饰品等辅料在ZARA仓库里都有，因此制作样衣只需要很短的时间。

同时，生产计划和采购人员开始制订原材料采购计划和生产计划。首先是依据产品特点、产品投放时间的长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等，确定各产品是自己生产还是外包出去。

如果决定自产，且有现成的面料库存，那就直接领用面料开始生产；如果没有现成的面料，那就可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱（一般提前6个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布——未染色的织布，放在仓库里面），染色后，进行整理，然后生产。一般内部工厂只安排生产下一季预期销量的15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。ZARA公司自己的工厂生产产品时，其面料和辅料尽量从Inditex集团内相关厂家购买，其中50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为了防止对某个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快地做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。面料准备好以后，则会下达生产指令，按要求迅速裁剪面料。裁剪好的面料及配套的拉链、纽扣等被一同通过地下传送带（长达200多千米）运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部外包。这些外协缝制厂所雇用的绝大多数员工都是非正式的工人，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间内，一个工厂集中做一款服装，以减少差错。因此，其他公司需要几个月时间的工作，ZARA在几天内就能完成。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA进行熨烫、贴标签和包装等处理，并接受检查，最后送到物流配送中心。

如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证，或者产能有限，那么采购人员可以选择外包。

产品配送

产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约200千米的地下传送带运送到物流配送中心。为确保每一笔订单准时、准确到达其目的地，ZARA没有采取耗时较多且易出错的人工分拣方法，而是借助激光条形码读取工具（出错率不到0.5%），它每小时能挑选并分拣超过80000件衣服。

为加快物流周转，ZARA总部还设有双车道高速公路直通物流配送中心。通常，订单收到后8小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货两次。物流配送中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流配送中心用卡车直接运到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地运送到美国和亚洲国家，再利用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到货物，日本的专卖店可在48～72小时之内收到货物。

销售与反馈

通过产品组织与设计、采购与生产、产品配送这些环节的快速、有效运转，ZARA虽然不是时尚的第一倡导者，却是以最快的速度把潜能变成现实的行动者。有人称“ZARA是一个怪物，是设计师的噩梦”，因为ZARA的模仿无疑会使他们的创造性大大贬值。大多数服装企业从顾客的需求到做出反应这个周期有6～9个月甚至更长。所以，它们都不得不努力去预测几个月后会流行什么、销售量会有多大，而一般提前期越长，预测的误差就越大，最终的结果往往是滞销的产品剩下一大堆，畅销的又补不上，只能眼看着大好的销售机会流逝。

ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近两周内的销售预期，每周向总部发两次补货订单。为了保证订单能够集中批量生产，减少生产转换的时间，并降低成本，各个专卖店必须在规定的时间前下达订单，如果错过了最晚的下订单时间，就只有等到下一次了。ZARA对这个时间点的管理是非常严格的，因为它将影响供应链上游多个环节。

总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，会分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果滞销，就会取消原定的计划生产（因为在当季销售前只生产下一个季度出货量的15%左右，而大多数服装企业已经生产了下一个季度出货量的45%～60%），这样，ZARA就可以把预测风险控制在最低水平。如果有产品超过2～3周的时间还没销售出去，就会被送到所在国某专卖店进行集中处理，在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者的口味，而行业平均水平约为35%。

若产品畅销，且总部有现存的面料，则迅速通过高效的供应链体系追加生产、快速补货，以抓住销售机会；若没有面料，则会停产。一般畅销品最多也就补货两次，一方面是为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面是为了制造一些人为的“断货”，因为顾客知道有些款式的衣服还会补货时，就有可能犹豫着下次再买。此外，一年中，ZARA也只在两个确定的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法。

ZARA完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的是一条完全不同的破坏性创新之路，构建了具有独特竞争力的极速供应链运作体系，这是它能够在激烈的时尚产品市场竞争中始终占据制高点的核心。

讨论题：

1．ZARA为何没有把生产基地设在生产成本很低的亚洲或者南美洲？

2．ZARA的混合供应链结构模式有哪些优点？

3．为什么ZARA的供应链运作模式难以模仿？

4．你从ZARA的供应链运作模式中获得了哪些启示？