2.1 供应键管理体系框架及关键要素

2.1.1 供应链管理的体系构成

随着供应链管理思想的发展，人们开始注意到了从整个供应链的角度研究供应链管理的体系框架和关键要素问题。

美国俄亥俄州立大学兰伯特教授及其研究小组提出供应链管理的三个基本组成部分：供应链的网状结构、供应链业务流程和供应链管理要素，这三个组成部分的具体内容是：

（1）供应链的网络结构。主要包括：工厂选址与优化，物流中心选址与优化，供应链网络结构设计与优化。

（2）供应链业务流程。主要包括：客户关系管理（CRM）、客户服务管理、需求管理、订单配送管理、制造流程管理、供应商关系管理（SRM）、产品开发与商业化、回收物流管理。

（3）供应链管理要素。主要包括：运作的计划与控制、工作结构设计（指明企业如何完成工作任务）、组织结构、产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构）、信息流及其平台结构、权力和领导结构、供应链的风险分担和利益共享、文化与态度。

图2－1是一个综合了供应链网络结构、供应链业务流程和供应链管理要素这三项内容的供应链管理流程结构。

2.1.2 供应链管理系统的关键要素

根据上面提出的供应链管理体系构成，可以将供应链管理总结为十个关键要素，如图2－2所示。它们分别是：需求与供应链计划管理、供应链库存管理、供应链网络设计、供应链合作伙伴关系管理、物流管理、供应链资金流管理、供应链信息流管理、供应链企业组织结构、供应链绩效评价与激励机制、供应链风险管理。

供应链管理研究的目的之一，就是寻求效率和响应速度之间的平衡以便取得企业竞争优势。因此，企业必须充分考虑这些供应链关键要素的重要性。对于每个关键要素，企业都必须在效率和响应速度之间寻求平衡，因为这些关键要素的合力作用决定了整个供应链的效率和响应速度，最终决定整个供应链的竞争力。

2.1.2.1 供应链需求与计划管理

供应链计划管理在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企业生产系统与市场的枢纽，是供应链管理中最重要的要素之一。供应链需求与计划管理活动一般由核心企业主导，它的主要功能有：①了解和掌握市场需求。供应链企业必须采用先进的需求管理和预测技术，将互联网时代的碎片化需求整合起来，这样才能准确地掌握客户的需求信息和客户动态。②定义供应链活动范围。③规划供应链企业的客户订单承受能力（Avilable－To－Promise, ATP）、多供应商物料需求计划、分销需求计划、集中与分散交货计划、订单交付周期压缩计划等。④制订主生产计划，包括需求预测和需求管理、主生产计划编制、制造支持、减少库存资金占用、物流资源匹配支持等。整个供应链都按照它发出的指令运行。供应链计划管理着眼于优化整个供应链，因此涉及从原材料供应、产品制造、订单交付、产品配送直到最终用户的全过程的需求与计划管理。

为了提高客户满意度，供应链企业必须同时做好线上和线下全渠道的客户需求管理工作，使供应链的运营能够围绕着客户需求进行，供应链企业能够快速响应客户的个性化需求，始终如一地为客户提供优质、可靠的产品和服务。

2.1.2.2 供应链库存管理

供应链管理中库存的功能，是通过维持一定量的库存来克服由于市场随机需求产生的变化和供应的不确定性对供应链带来的不利影响，如图2－3所示。

供应链管理的主要目的是保证供应链中物流和信息流的有效流动。但在企业的实际管理活动中，经常出现由于各种不确定性问题而导致物流和信息流的流动出现障碍，如原材料延迟到达、机器故障、产品质量发生缺陷、客户订单突然取消等。这些不确定因素都会使企业管理者被迫提高库存水平以吸收和平衡随机波动因素带来的损失。因此，很长一段时间以来，企业为了提高客户订单的准时交付率，常常要维持足够的库存量作为安全缓冲，这样，即使供应链上的企业出现了问题也不致过于影响整个供应链的服务水平。然而，增加库存水平必然导致库存成本上升，也会削弱供应链的竞争力。根据实际调查得知，一般情况下库存费用要占库存物品价值的20%，有时高达40%。过高的库存水平对供应链效率与效益都有巨大影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分。

2.1.2.3 供应链网络设计

供应链网络系统是为客户提供产品生产和服务的物质基础，通常是指工厂、车间、设备、仓库、配送中心等物质实体构成的一个有机体系，是实现企业产品物流和配送活动的载体。供应链管理中的网络设计，是指如何运用科学的方法确定各种设备设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场（服务对象）范围，使之与供应链的整体经营系统有机结合，以实现有效、经济的供应链运作。供应链网络选址对设施的平面布局以及投产后的生产经营费用、产品和服务质量以及成本都有极大而长久的影响。供应链网络的功能也将根据不同的市场环境进行合理规划和设计，如响应型供应链、效率型供应链等。无论哪种功能类型的供应链网络，有关选址、能力及设施柔性的决策对供应链都有很大的影响，保证供应链网络设计的合理性和正确性是供应链正常运行的前提。

2.1.2.4 供应链合作伙伴关系管理

为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享程度、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间业务流程运作的一贯性，必须管理好供应链企业间的战略合作伙伴关系。供应链上的每个节点，企业要想实现财务状况、质量、产量、交货、客户满意度以及业绩的改善和提高，必须着眼于与预期合作的企业建立起战略合作伙伴关系，而不能仅停留在一般的交易关系上，也不能仅从自身利益最大化出发。只有供应链的整体竞争力提高了，每个企业才能得以成长。因此，供应链的绩效是以供应链成员企业相互间的充分信任和深度合作为基础的，可以说，供应链管理就是合作伙伴关系管理。

2.1.2.5 物流管理

在传统的企业管理体系中，物流仅仅被当成企业经营活动中的辅助内容，因此许多企业并不关注物流管理，缺乏战略性的物流规划和运作优化。有的企业之所以缺乏整体竞争力，原因之一就是它们的物流体系不通畅，导致产品配送受阻，影响了产品的准时交付。传统的企业管理者只重视产品生产，而对保证生产正常进行的其他支持系统则重视不够。例如，有的企业没有建立有效的供应链物流协同管理体系，导致外购材料或零部件缺件而延误产品的总装配活动，进而影响产品的按期交付。再如，有的企业没有建立敏捷的客户响应系统，产品不能及时、准确地配送到客户手中，使企业的服务不能满足客户的需求，特别是在电子商务的环境下，供应链物流系统的末端配送水平直接影响到客户的体验。从供应链管理的视角出发，要想使自己的供应链物流系统能够产生超常的竞争优势，就是要使企业在成本、质量、时间、服务、灵活性上的竞争优势得以显著提高，这就需要将供应链物流系统从企业战略的高度去规划和管理，把供应链管理战略通过物流管理落到实处。因此，在供应链管理的研究与实践上，都将物流管理作为重要内容。

2.1.2.6 供应链资金流管理

供应链管理不仅需要协调好合作企业之间的信息流和物流的运营，还要格外重视对供应链上的资金流进行优化和管理。供应链资金流管理包括三个主要内容：从订单到现金回收（Order－To－Cash）、从采购到付款（Procure－To－Pay），以及供应链金融（Supply Chain Finance）。

从订单到现金回收，是指企业在收到客户订单以后，立即制订生产计划并组织生产，按照订单要求将产品交付给客户后，直至收到客户付款的所有过程。供应链企业管理者要保证每个环节都必须有足够的资金，以支撑日常运营活动，不能因缺少资金而导致生产停顿，延误了订单的交付。这样不仅难以产生销售收入，甚至有可能受到违约处罚，最终产生亏损。

从采购到付款，指的是向供应商下达采购订单，收到货物之后向供应商付款的所有过程。这是一项支出活动，不少企业经常拖延支付账期，认为这样可以降低本企业的成本。表面上看，延迟支付货款对企业来说有利，但实际上会损害供应链的整体竞争力。因为这样做的结果是提高了供应商的成本，反过来又会提高供应链的总成本。此外，资金紧张的供应商也可能采取更加隐讳的手段维持生存，最终使供应链整体受损。因此，一个健康的供应链一定是严守付款协议的，不会出现恶意压制供应商货款的现象。

供应链金融，或称供应链融资，是整合了金融机构、核心企业和成员企业资源和需求的复杂活动，着眼于供应链运营优化，利用金融手段提高资金的使用效率，解决中小供应商（或分销商）的融资难题，而使供应链能够稳健运行，确保实现供应链整体目标的综合性管理活动。供应链金融包括物流金融在内，可以使资金的运行效率得到提高，能够为核心企业及其所主导的供应链带来新的价值增长点，因此在进入21世纪后成为供应链资金流管理的一个重要领域。

2.1.2.7 供应链信息流管理

信息流是供应链上各种计划、订单、报表、库存状态、生产过程、交付过程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价与激励、风险防范、合作关系、设施与客户的信息和对信息的分析。由于信息流直接影响着物流、资金流、商流及其他关键要素的运行质量，因此它是供应链性能改进中最重要的要素。有效的信息流管理为供应链企业对市场需求响应更快、资源运用效率更高提供了保证。

信息技术的发展进一步增强了企业应用供应链管理的效果。成功的企业往往通过应用信息技术来支持和发展经营战略，它对整个供应链将会产生重大的影响，这种影响主要表现在：①通过信息系统与大数据技术可以帮助企业与客户建立新型的伙伴关系，更好地了解客户和市场需求；②有利于进一步拓宽和开发高效率的营销渠道；③有助于改变供应链的构成，使得商流与物流达到统一；④重新构筑企业与企业联盟之间的价值链。

2.1.2.8 供应链企业组织结构

现代管理学认为，组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理水平和竞争能力的有效措施。今天，随着互联网及网络技术的出现，企业的供应链管理再一次发生变化。目前，世界上许多企业为了提高供应链的效率与响应速度，对企业的供应链管理模式，特别是企业的组织结构形式进行了不断的研究、探索与实践。供应链组织创新是企业组织优化的重要组成部分，而且这种优化超越了企业的边界，联结起供应链的上、下游企业，致力于形成一种现代的、能够支持整个供应链管理的全新组织体系。这对提高供应链的竞争能力起着非常重要的作用，而且创造了新的组织管理理论。

2.1.2.9 供应链绩效评价与激励机制

从系统分析角度来看，供应链绩效评价与激励是供应链管理中的一项综合性活动，涉及供应链各个方面。供应链绩效评价的目的主要有两个：一是判断各方案是否达到了各项预定的性能，能否在满足各种内外约束条件下实现系统的预定目标；二是按照预定的评价指标体系评出参评方案的优劣，做好决策支持，帮助管理者进行最优决策，选择系统实施方案。供应链激励的目标主要是通过某些激励手段，调动合作双方的积极性，兼顾合作双方的共同利益，消除由于信息不对称和败德行为带来的风险，使供应链达到协调运作，消除双重边际效应，实现供应链企业共赢的目标。

通过建立供应链绩效评价与激励机制，围绕供应链管理的目标对供应链整体、各环节（尤其是核心企业）的运营状况以及各环节之间的运行关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。如果供应链绩效评价与激励机制设置不当，那么将会造成系统无法正确判断供应链运行状况，并且不利于各成员合作关系的协调。因此，保证供应链绩效评价与激励机制的合理性和一致性是供应链运行的关键。

2.1.2.10 供应链风险管理

在供应链管理的实践中，存在着很多导致供应链运行中断或出现其他异常情况的风险。例如，2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生的火灾，2001年9月11日在美国发生的“9·11”恐怖事件，2003年始于广东并向许多地区蔓延的SARS,2011年日本的大海啸等，都曾经导致供应链运行的中断，给企业、国家和世界的经济造成了很大的创伤，甚至是致命的打击。因为企业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。而这些事件的发生具有极大的不确定性和偶然性，是无法预知的。因此，供应链的风险防范机制设置的合理性和灵活性是供应链正常运行的保证。

21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，供应链管理的成功与否又取决于人们对供应链管理系统结构与关键要素的认识和把握。