财务杠杆效应

接下来，你要购买用于加工的原材料。由于账上现金只剩20万元，荷包太瘪，怎么办？

假设你抵押固定资产，向银行借款100万元（通常借款额为固定资产公允价值的60%），三年期，年利率5%。这个新增加的100万元，也是筹资活动产生的现金流入。此时的资产负债情况：总资产220万元=负债120万元+股东权益100万元。

也就是说，你还没开始生产、销售，就把总资产从最初的100万元变成现在的220万元，增长了1.2倍。

这就是杠杆效应。阿基米德说，给我一个支点，我可以撬动整个地球。

“给你100万元，你能撬动什么？”天使投资人忧郁地问。

虽然总资产膨胀到220万元，但净资产（股东权益）还是100万元。

也就是说，不奋斗，不生产，没有增值服务的折腾，是无法给股东带来价值增加的。总资产的增加带给天使投资人的不是权益，而是负债；不是笑容，而是泪水。

所以说，何以解忧？唯有奋斗！

奋斗，得有料。你要先买原材料。你买了50万元原材料，预付20%，其余的明年支付。现金减少10万元，应付账款增加40万元。存货增加50万元。这个减少的10万元，就是经营活动产生的现金流出。此时的资产负债情况：总资产260万元=负债160万元+股东权益100万元。

注意，目前为止，上述所有活动似乎都与利润表无关，资产负债表与现金流量表倒是眉目传情，频频互动。

但利润表也不能闲着。原材料到了。你加大马力，开始生产。

构成产品的成本要素一般有三个：料、工、费。料，就是直接材料，比如原材料，50万元；工，就是直接人工，比如生产人员的工资，假设5万元；费，就是制造费用。

制造费用是因生产产品和提供劳务而发生的各项间接成本，包括产品生产成本中除直接材料和直接人工以外的其余一切生产成本，还包括各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所付出的一切费用，如机物料消耗，生产车间管理人员的工资，固定资产折旧，生产车间支付的办公费、修理费、水电费等。

在此案例中，我们假设固定资产残值为0，折旧年限为5年，今年计提折旧为20万元，其余制造费用为5万元，那么制造费用共25万元。

加工完成后，产品总成本为80万元（50万元+5万元+25万元）。

总成本为80万元，实际的现金流出却是20万元（原材料预付款10万元+人工费用5万元+其余制造费用5万元）。是不是很奇怪？

供应商的钱，是可以赊的；员工的工资，是不能拖的；固定资产折旧，是没有现金流出的。

上面这段话，请你再看一遍。这就是权责发生制与收付实现制的差别，也是利润表与现金流量表的差异所在。

也许你会问，既然二者有差异，为什么不能都采取收付实现制，“见钱眼开”，多简单，还可省下多少脑细胞。恭喜你，你开始有感觉了。

如果一个企业从成立到注销，你通览它的生老病死，那么站在全生命周期来看，你会发现权责发生制与收付实现制的核算结果不会有差别，利润表与现金流量表也不会有差异。但与漫漫历史长河相比，人的一生总是短暂的。企业与人一样，旦夕祸福，变幻莫测。谁知道下一个毁灭的，是天使，还是地球？

《财富》杂志曾经报道，美国中小企业的平均寿命不到7年，大企业的平均寿命不足40年。而中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7~8年。美国每年倒闭的企业约为10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。

死亡终究会到来，正如每月的信用卡对账单会准点到达，它不会事先打听你的心情。但我们并不知道自己何时会倒下，而考核管理者的业绩也不可能等到最后企业清盘时算总账。怎么办？

于是乎，持续经营和会计分期的理论假设出现了。就是说，我们假定企业是永续经营的，需要定期考核管理者，因此我们人为地把企业分成了若干期。一个会计期一般为一年，比如自然年，1月1日——12月31日。企业有了会计分期，有了配比原则，才有了权责发生制。企业有成本，却不一定有现金流出，这才体现了利润表与现金流量表的差异。

接下来我们看一下收入和期间费用。期间费用是指三大费用：销售费用、管理费用（含研发费用）、财务费用。期间费用计入当期损益。

企业有了产品，就得推销。要付工钱吧？要付车马费吧？酒香也怕巷子深，要大力宣传吧？要出入茶馆酒肆与客户推杯换盏、共谋未来吧？这些销售人员的薪资、交通费、差旅费、广告宣传费、交际应酬费等，就是销售费用。

销售费用，就是企业在销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的费用，包括由企业负担的包装费、运输费、广告费、装卸费、保险费、委托代销手续费、展览费、租赁费（不含融资租赁费）和销售服务费、销售部门人员工资、职工福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销以及其他销售经费。

在此案例中，我们假设销售费用是10万元。

千军易得，一将难求。江湖打拼，靠的是实力和诚信。

产品是硬实力，队伍的战斗力是软实力。乌合之众是没有战斗力的。如果你不想带领一群乌合之众，那么除了团队的武功外，你还得有一批好的领头羊。

要给领头羊付报酬吧？要有办公场所吧？这些薪资、交通费、差旅费、办公费等，就是管理费用。

管理费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用。一般包括办公费、管理人员薪资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、保险费、咨询费、诉讼费、印花税、邮递费、汽车费、差旅费、交通费、业务招待费、土地使用税、车船使用税、存货盘亏或盘盈、折旧费、审计评估费、开办费摊销、无形资产摊销、递延资产摊销、工会经费、职工教育经费、董事会会费等。

特别提示：研发支出也属于费用类会计科目。它核算的是企业在研究与开发无形资产的过程中发生的各项支出，一般按“费用化支出”与“资本化支出”进行核算。期末，企业要将归集的费用化支出转入“管理费用”科目，而资本化支出则直接计入无形资产，分期摊销。这就类似于固定资产的折旧。

在此案例中，我们假设管理费用为5万元。

还记得企业之前向银行借了100万元吧？年底了，银行要计算利息。假设利率为5%，这个利息费用，就是财务费用。

财务费用是指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用，包括生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑净损失、金融机构手续费以及筹资发生的其他财务费用，比如债券印刷费、国外借款担保费等。

但在企业筹建期间发生的利息支出，应计入开办费；与购建固定资产或者无形资产有关的，在资产尚未交付使用或者虽已交付使用但尚未办理竣工决算之前的利息支出，应计入购建资产的价值，即资本化。

在此案例中，我们假设财务费用是5万元（100万元×5%）。

三大期间费用全部用现金支付。在此案例中，销售费用+管理费用共计15万元，这就是经营活动产生的现金流出。财务费用的5万元就是筹资活动产生的现金流出。

假设我们卖了150万元的产品，预收20%货款，年底累计收款80%（120万元），应收账款为30万元。

这120万元就是经营活动产生的现金流入。

注意，这是收款，不是收入。收款120万元，收入150万元。

假设无其他损益发生，流转税为零，此时我们看一下利润总额。

利润总额=收入150万元–成本80万元–期间费用20万元=50万元。

所得税=50万元×25% =12.5万元。

净利润=利润总额50万元–所得税费用12.5万元=37.5万元。

作为股东，你可能要替天使投资人鸣不平：银行获得了5%的利息回报，天使投资人作为股东，获得了什么？

销售利润率为25% （37.5/150），净资产报酬率为37.5% （37.5/100）。天使投资人的回报率是多少呢？37.5%！

如果净利润不做分配，它就是留存收益了，作为股东权益而存在。

我们看一下，年末的资产负债情况：总资产310万元=负债172.5万元+所有者权益137.5万元。

此时的资产负债率约为55.65%（172.5/310），权益乘数约为2.25（310/137.5）。

这意味着什么？在总资产报酬率能覆盖利息费用率的前提下，风险适度的负债经营能增加企业的价值，即股东的价值。

此时此刻，总资产由年初的100万元急剧膨胀到310万元，净资产（股东权益）也由100万元增加到137.5万元。这就是作为领头羊的管理团队和全体员工通过奋斗带给股东的价值。

这还只是有形的价值。无形的品牌价值呢？

一年时光的流逝，对天使投资人来说，摧毁的，也许只有青春，留下的，更多是喜悦。

此文原创于2013年6月20日，已修订