推荐序二
下一个倒下的会是谁？

2012年，田涛和吴春波两位老师写了一本书：《下一个倒下的会不会是华为》，一时洛阳纸贵。

7年后，科普作家万维钢造访华为，现场访谈创始人任正非和众多高管，参观业界最先进的人工智能云计算平台“Atlas 900”。他不免惊讶于华为每年占比营业收入15%（高达150亿～200亿美元）的重金研发，不免惊讶于华为把全世界的偶然变成自己的必然，不免惊讶于华为强大力量背后的强大思想。

参观之后，他认为，真正需要具备忧患意识的其实是华为的竞争对手，是ICT领域的其他公司。而前面提到的书的书名，其实应该改为《下一个倒下的会是谁？》

生存看战略，经营看财务管理。

作为一家业务遍及170多个国家和地区的全球化公司，华为要想把账算清楚，算得快且准，可不容易。然而，华为的财务部门却非常淡定：3天出具月度报告初稿，5天出具终稿，10天出具年度报告终稿。

是什么秘密武器让财务人员普遍烦恼的报告，在华为出具得如此高效？

答案是横跨5个时区的7个账务共享中心，以及7×24小时的日不落结账。总之，华为有包括账务系统在内的强大财经系统。

2003年前后，由于华为稳居中国电子百强前列及利润榜首，具有独特的奋斗者文化（不少媒体将其称为狼性文化），因此众多企业竞相学习华为，包括国有企业和民营企业。彼时，我在中国建筑设计研究院（集团）有限公司任财务负责人，开始关注华为。

2010年8月，我看着成长、才华横溢的小何正式加入华为集团财经体系，我对华为的关注不免又增加了几分。彼时，华为营业收入刚过千亿元，首次进入《财富》世界500强。8年后，其营业收入首次突破千亿美元，达7 212亿元。华为进入2019年《财富》世界100强，排名第61位。

是什么让华为在千亿元营业收入的庞大规模下，仍能敏捷应对残酷的市场竞争，横跨2B、2C，取得全球企业跨领域少有的成功？这种成功是否可为其他企业所借鉴？

我想，除了任正非讲的“方向大致正确，组织充满活力”，华为还有一套稳健成熟的支撑系统。这个系统除了具有供应链、采购、行政等职能外，还包括至关重要的财务系统。在华为，它叫财经体系。

战略解决“方向大致正确”的问题，侧重价值创造；财经解决“核算准确、驱动业务”的问题，侧重价值评价（指标度量）；人力资源解决“组织充满活力”的问题，侧重价值分配。这就形成了价值创造—价值评价—价值分配的闭环，也实现了人—财—物的平衡。

华为的财务为什么叫财经？用任正非的话说，华为财经的“经”是除了技术方向外的全部“经”济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等。华为财经体系要从财务管理走向名副其实的财经管理。华为除了重视“经线”管理，还提倡“纬线”的管理优化：融入项目、融入业务、纵横打通，最终实现端到端闭环。

华为的财经如何构筑不依赖于个人的组织能力？

这本书告诉我们：加强各个财务专业领域的建设，在垂直方向上打通；贴近作战组织，提供支撑，致力于成为“业务的前沿存在”，做业务的“最佳合作伙伴”，在平行方向上实现合纵；经纬天地，纵横相依，业财一体。

若要选择一家标杆企业学习财务管理，那么华为无疑是最佳选项，也许没有之一。华为财经的“经纬”线组织、战略财务、共享中心、风险控制、团队建设、能力构筑，都有可圈可点之处。而作者融武侠、文学、政治、经济、历史于一体，共战略、组织、财经、理论、实操于一书，殊为难得。

如果我们潜心研究、积极实践，那么华为的财经管理也许不仅仅是“别人家的财务”。

解国光
中国节能环保集团有限公司总会计师、高级会计师
2020年3月3日于北京