前言
人多了，狼受不了。
狼多了，兔子受不了。
兔子多了，草原受不了。
草原多了，男人头顶受不了。
自然无善恶，唯有枯荣交替；天道无正邪，只重阴阳平衡。
财经，最重要的就是平衡，有限资源的平衡：平衡扩张与控制，平衡效率与效益，平衡短期活下来与中长期活得好。
2018年12月1日，华为技术有限公司副董事长、CFO（首席财务官）孟晚舟在过境温哥华机场时，被加拿大警方应美国要求无故拘押。
2019年5月16日，美国商务部宣布将华为技术有限公司及其附属公司列入管制“实体名单”，全面封杀华为。
2019年7月22日，美国《财富》杂志发布2019年“世界500强”排行榜。华为投资控股有限公司以1 090.3亿美元的年营业收入（约合7 212亿元）位列第61位。
2019年8月22日，“中国民营企业500强”发布，华为投资控股有限公司连续4年蝉联榜首。
2020年3月31日，华为发布2019年度报告：全年实现营业收入8 588亿元，同比增长19.1%；净利润627亿元，同比增长5.6%；投入研发费用1 317亿元，近十年累计投入研发费用逾6 000亿元。
在外界看来，2019年是多事之秋，华为处在最危险的时刻。然而，在华为创始人、CEO（首席执行官）任正非看来，现在是华为最好的时刻。
华为沉着、稳健，一如既往地保持远见和战略耐性。19.4万人，遍布全球170多个国家和地区
的业务有序运转，员工忙而不乱……
华为自1987年创立至今，已32年。华为的营业收入指标只在2002年出现同比下降，其余年份均同比上升；华为的净利润指标一直为正，从未亏损过。
这是一个奇迹。
世界经济有康波，高低起伏，中国经济也由高速向中高速换挡，唯独华为一路高歌猛进，不论是规模增长，还是盈利能力。
华为背后深层的驱动力是什么？
华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么？在业务快速扩张的过程中，大财经体系有何使命和愿景？如何定位？如何在价值创造、价值评价与价值分配的全价值链循环中发挥独特价值？
如果说华为的管理哲学、理念是“云”，政策、制度、文件是“雨”，流程模板是“沟”（河道），那么财经如何化“云”为“雨”，让雨水不泛滥，在“沟”里顺畅高效地流动？如何平衡扩张与控制、效率与效益、短期打粮食与中长期增加土壤肥力？如何控制风险，助力经营？
这是很多企业家朋友关心的问题，也是笔者一直在思考和总结的问题。
笔者从2003年开始研究华为，于2010年8月16日加入华为，在华为服务7年，历经华为集团财经管理部、中国地区部、集团经营管理部、海外代表处（先后常驻印尼雅加达、阿联酋迪拜）等多个部门，从事过子公司预算管理、地区部经营管理、集团财经战略规划、集团全面预算管理变革（从战略规划、业务计划、全面预算、滚动预测、管理核算到绩效考核等战略制定到执行的端到端闭环管理）、片区CFO全面经营管理等从总部到一线、从中国到海外的多项工作，得以全方位、多视角、零距离了解和洞悉华为。
2015年10月起，应集团董事会财经委员会办公室推荐、华为大学邀请，笔者为华为大学高研班兼职授课，主讲财经管理纲要。高研班的学员来自全球各地，都是机关总部及各业务领域、功能领域、地区部或代表处18级以上中高层干部。笔者与他们进行了零距离的交流和思想碰撞，感触良多。
借着在华为大学高研班主讲财经管理纲要的机会，笔者尝试用华为的管理哲学结合一线基层的落地实操，全面审视、回答企业家朋友们普遍关心的问题。这些问题，我列举如下：
1. 价值创造、价值评价、价值分配的业务循环逻辑是什么？
2. 如何以实现经营目的为核心，深化对经济活动规律的认识，明确公司价值管理的内涵与任务？
3. 如何认识价值管理的规律？
（1）人和物的关系：
利益取舍：深淘滩，低作堰；
空间取舍：集中优势资源在主航道、主潮流上；
时间取舍：坚持对未来投入。
（2）人和人的关系：
与产业链的关系取舍：开放、竞争、合作；
和世界的关系取舍：国际化与全球化，走向全球化是华为生存与发展的必然选择。
（3）人和自己的关系：
内部激活：内部机制永远处于激活状态；
自我更新：成功不是未来前进的可靠导向。
4. 如何管理关键任务，把管理哲学、理念等虚无缥缈的“云”，化为政策、制度、办法等清晰可见的“雨”，流到业务流程、模板等畅通无阻的“沟”（河道）；做到虚实结合，避免彩云飘飘雨渺渺，又不使“雨”水泛滥，使其在“沟”里快速流淌？
（1）矛盾管理：
管理不确定性：以规则的确定应对结果的不确定（变革）；
管理变化：机会牵引与资源驱动的动态平衡；
管理熵：提升经营质量，提高运营效率。
（2）专业管理：
加强计划、预算、核算；
通过资本运营促进公司价值增长；
科学监管，合规运营，防范风险。
（3）融合管理：
推动人力资源、财经等功能领域走向职业化、流程化。
5. 如何提升业务洞察力及规划前瞻性，如何既站在今天看明天，又站在后天看明天？
6. 如何做好董事会委员会，实现高效治理，合理授权？
7. 如何自我批判，持续熵减，做到“方向大致正确，组织充满活力”？
8. 如何在全球资源聚集地构筑能力，在“有凤的地方筑巢”，而非“筑巢引凤”？
9. 如何让业务人员懂财经，财经人员懂业务？
10. 如何在财经领域构筑钢筋混凝土组织，实现财经“控风险、促经营、支撑业务成功”的价值整合者定位？
11. 如何打造强大的系统平台，持续构筑组织能力，让能力构筑在流程上，而不依赖于个人？
12. 如何在发展中大规模消除腐败，避免“业绩冲上去，干部倒下来”，让干部“不敢、不能、不想”腐败，建立覆盖点、线、面（场）的立体风险防控体系？
当然，企业运营涉及的问题千头万绪，远不止以上12个。只是这些问题，是笔者重点思考的问题，也是笔者在与众多企业家朋友交流时，大家最关心的问题。
然而，市场上出版的有关华为的图书不少，官方也授权出版了高研班的三门纲要（业务管理纲要《以客户为中心》，财经管理纲要《价值为纲》，人力资源管理纲要《以奋斗者为本》），但它们只是纲要的一部分，主要内容是任正非的讲话，实操层面的内容偏少。它们要么太“高大上”，偏管理哲学层面；要么太技术化，比如研发、营销等，涉及治理、战略、组织、财经领域的内容较少。
结合现有华为类出版物的痛点和企业家朋友们关心的问题，笔者试着以财经系统为抓手，从“高大上”的管理哲学到“接地气”的落地实操，从集团战略层面到一线执行层面，从财经到业务，系统梳理华为的战略财务管理之路。
这条路，也是华为财经体系从“非常落后”走向“世界一流”的变革之路。
华为以财经系统和人力资源系统为大坝，使业务系统得以在中间的主航道上高效运营，这些构成了华为的业务逻辑全景图。
业务系统围绕的是“事”，财经系统围绕的是“财”，人力资源系统围绕的是“人”。在人力资源系统打造的奋斗者（人）手中，华为围绕“财”进行提高资源配置效率的宏观调控和日常运营活动，实现“事”，即商业的成功。
业务系统聚焦价值创造，财经系统聚焦价值评价（以经营成果度量），人力资源系统聚焦价值分配。价值创造、价值评价、价值分配构成了华为的价值循环逻辑。
此书以华为的财经管理系统为主，辅以组织、治理、战略、风控等内容，从经营管理的视角出发，分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四大部分。
第一部分：高管懂财报
这部分解决的是“业务懂财经”的基础问题，即让业务主官能看懂财报三张表。
以2013年5月24日到2014年6月6日笔者原创的《“狼”眼看财报》为基础，这部分从财报三张表的角度，让业务主官在轻松幽默的小说笔法中，把枯燥的财经与政治、经济、文学、历史融为一体，读懂三张表的基本内涵。
《“狼”眼看财报》是华为内网累计浏览量持续雄踞榜首的现象级系列文章。华为大学高研班财经管理纲要2015版《财报分析》教材以此系列文章的核心思想为编制基础，是高研班历史上最受学员欢迎的课程之一，至今还在沿用。
第二部分：高管懂组织
这部分讲述“以客户为中心”的流程化组织，解决“让组织充满活力”的问题。
从华为对管理的核心定义（建流程、建体系、建系统），到业务有效运转的背后逻辑（良好的治理）；从企业发展的最高目标（流程化组织建设），到华为的“川普日落法”（“1130日落法”），这部分讲述华为因时而变、匹配业务发展的组织演变史。
第三部分：高管懂战略
这部分讲述华为面向未来的战略规划，解决“方向大致正确”的问题。
从统一战略规划编制语言，拜师IBM（国际商业机器公司），引进BLM（业务领导力模型），到管理战略专题的抓手；从战略审视管理的过程，到有财务目标建议的战略指引；从拉通业务与财务的财经战略规划，“讲语文”与“讲数学”相结合，到红蓝军PK（对决）的蓝军机制，这部分讲述华为从战略制定到执行的关键模型方法和实操方案。
第四部分：高管懂财经
这部分讲述华为财经“守底线、促经营，优化资源配置，助力业务成功”的系统建设，解决“经纬线都要强”的问题。
从资源配置对准战略的预算管理，到“数出一孔”、体现数据之美的账务管理；从深挖潜力的内部运营效率管理，到灭火与消防并重的风险内控管理；从钢筋混凝土式的铁血财经团队建设，到持续变革的全球组织能力构筑，这部分讲述的是财经系统“经线”如何从任正非说的“非常落后”做到“世界一流”，以及“纬线”如何持续深化的问题。
为增加本书的趣味性，笔者将秉承一贯的诙谐风格，“以读者为中心”，以八卦而不失严谨的笔法，讲述真实的故事，让你在轻松阅读中，品味这家中国最富传奇色彩的公司背后的故事：“圣无线、神终端、大爷（业）软”年终奖的悲喜两重天，“川普日落法”的华为落地版——“1130日落法”，学习美军打赢“班长的战争”，“外蒙估”变“内蒙估”，二等兵到将军的“蒙哥马利计划”——EMT（经营管理团队）《20分钟》……
历时6年多的呕心沥血之作，希望不会让你失望。
何绍茂
2020年1月22日初稿于深圳粤海街道办
2020年3月31日终稿于北京