告诉你一个真万达：创新往往都是被逼出来的

2015年夏天我开始内容创业、专注于研究商业文明的时候，有一个坚定但同时又有些朦胧的想法：

未来10年，当中国成为全球最大经济体，当财富500强中国企业数量最多，我们如何向世界讲述自己的故事？

任何商业理论和管理模式都是实践的结果。今天，商学院所传递的知识，很大程度上是欧美日等成熟国家基于它们当初对实践经验的提炼，是当时生产力水平的反映。今天，尽管中国公司在研发创新、社会责任等方面并不让人满意，但不容置疑的是，它们的实践是在一个有10多亿人口、高差异、高变化、高竞争、信息快速流动同时非常国际化的市场上展开的。如果我们相信企业是环境的产物，那么也应该相信，在过去几十年间中国大市场上冲杀出来的强者，一定有某些过人之处，一定有自己的创新，而且放之全世界同行中也是突出的，甚至是领先的。

万达是全球最大的电影院线运营商、全球排名第二的不动产企业、全球最大的五星级酒店业主。万达广场2018年全年的总客流接近38亿人次。过去我写过文章批评万达的狂飙式突进，但从未到万达调研过，也没有采访过万达的哪一位高管。后来有一次我在北京出差，住在万达酒店，在房间里看到一本《万达哲学》，翻了一阵，突然很想了解一下万达广场的模式到底是什么。我很熟悉万科，万科是住宅行业的标杆，万达是商业地产的代表，但它究竟有什么内涵呢？

万达商业规划研究院院长赖建燕从专业角度回答了我的问题。他的讲述使我受益匪浅，特整理出来。

万达怎么看商业地产？

说到商业地产，董事长说过，商业地产既不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产，而是金融产品，是以零售物业的租金收入为目的的长期投资。如果开发后就卖，不是以租金为目的，那就不是商业地产。商业地产追求的是稳定持续的现金流。

万达集团1988年在大连成立，一开始搞旧城改造，做住宅。后来董事长觉得企业规模大了，员工越来越多，将来的保障是个问题。当时万达有位创业元老患了重病，需要打一种针，一支就要2000多元，总共花了100多万元医药费。董事长就想，如果生病的人多了怎么办？住宅项目的收益是一个项目完成就结束了，而从为大家提供保障的角度，必须做有长期稳定收益的事。2000年年初万达开会，最后定下来做收租型的物业，做大型商业物业，招世界500强和一流国内企业来租，这样就有长期稳定的现金流。

目标很好，实际过程却受尽磨难。

比如，刚开始还是房地产开发思维，从银行贷款，贷两年期的资金就做购物中心，结果遇到宏观调控，短融长投的弊端就显现出来，资金链很紧张。万达集团这才明白，做商业地产，最重要的条件是拥有可以长期使用的低成本资金，因为商业地产的回报周期太长。

又比如，2002年万达集团在沈阳太原街做了一个项目，当时对规划设计还不太懂，找了两个专家设计了一条步行街。运营后业户纷纷赔钱，于是他们起诉万达。一下子万达集团有200多起官司缠身。折腾了三四年，万达开了很多次会，最后决定放弃，推倒重来！卖这个项目收了6.1亿元，补偿给业户是10亿元。这让万达认识到，商业地产不是一锤子买卖，讲究的是长期的商业运营，要考虑好运营再设计、再建设。“先租再建、招商在前、建设在后”的原则是血的教训换来的。

2000年，万达做了第一批单店购物中心，2002年做了多业态的组合店购物中心，2004年万达成立了规划院，先进行商业设计，设计完招商，和商家谈判，这叫“订单商业”。按照设计、招商、建设这样的顺序，就避免了货源浪费、无效设计和谈判的风险。2005年万达提出城市综合体的概念。城市综合体的业态，从大方向看，不是向零售走，而是向“非提袋消费”走，也就是向体验走，比如电影院线、“宝贝王”儿童早教。到2018年，万达广场的体验性消费比重已经占到60%以上。这就是万达基本的情况。

从城市综合体到轻资产模式

万达商业地产有很多创新，最大的创新是整体模式的创新。具体来说，就是目前从城市综合体向轻资产模式的转型。

城市综合体是什么呢？就是做商业，在商业边上做酒店、写字楼、商业街、小区，包括和小区配套的中小学、幼儿园等。

要做城市综合体，首先遇到的是金融方面的困难。万达商业一直没有上市，钱从哪里来？这就是问题。如果在国外，可以通过房地产信托投资基金（REITs）融资，但中国一直没有这类基金。万达想来想去憋出了一个招儿，就是通过把销售类物业卖掉，来支撑自持的物业，解决现金流问题。

万达广场几乎没有在城市中心拿过地，都是在城市边缘拿地，因为没钱到市中心拿地。比如宁波鄞州万达广场，拿地时那里是一片稻田，里边都是水蛇。万达建酒店，把客人吸引来；建写字楼，把商务客户吸引来；建商场，把商家带进来；建商业街，把小商户带进来。万达原来的购物中心平均面积是10万平方米，但这样达不到城市商圈的要求，所以再加5万到10万平方米的商铺，形成15万到20万平方米的商业圈，这就达到城市商圈级别了，不是区域级别的，更不是社区级别的。商家、商户、公司进驻完了，旁边还有住宅，这些居民形成的客流回过头又能帮助解决商业的消费。万达把这一地块做起来后，各大房地产开发商争着在旁边拿地。

万达有句广告语，“万达广场就是城市中心”。什么意思呢？是指通过综合体的整个开发运营，拉动当地发展，逐步成为副中心、新中心。万达商业的总裁说，他出差下飞机后从来没往城里走过，都是往边上走，因为城里的地拿不起。但也正是因为这样，万达找到了一个新模式，和城市未来的发展方向对接。虽然现在是荒地，但只要符合未来方向，加上努力，就能把它做成中心。

目前万达商业的轻资产，一种叫投资类，一种叫合作类。投资类就是别人出钱，万达帮别人找地、设计、建设、招商、竣工运营后移交给投资方；合作类就是万达既不出钱，也不出地，觉得项目合适，就跟别人签合同，帮别人建设，建成后租金分成。

按照万达商业地产的模式，再往下发展，就是“万达城”。它的主要物业类型由万达广场变成“万达购物广场+主题娱乐公园”，酒店由单个的城市商务酒店变成度假酒店，甚至变成酒店群，每个万达城起码有4家酒店以上；原来做室外商业街，现在变成能旅游休闲的室外酒吧街，酒吧街是“万达城”的标配；有的“万达城”还有医院甚至消防站，配套学校也由单一的幼儿园和小学变得更丰富，有些甚至升级成国际学校。这一系列的变化相当于从城市综合体演变成一个小城镇。

那么谁来“万达城”呢？为了保证人流，接着就要做旅游、文化等相关产业。这是一个完整的逻辑。万达对一个地区的规划和建设，从实力上已经达到能按一座城市的完整功能进行配套建设，并且能形成复合再生互补的产业的程度。这也是地方政府愿意和万达合作的原因，因为万达的模式能带来就业、产业和税收，而且说到做到。

万达广场做大做强靠的是数字化管理

万达广场最近10年加速度发展。2008年开了4个，2009年开了8个，2010年开了15个，2011年20个左右，2012年25个，2013年30个，2014、2015年基本上都是30个左右，2015年50个。2017年年底，万达共运营237个大型商业广场，自持物业达到3400万平方米。2015年，王健林曾在一次演讲中提到，2017年后，每年开业运营的商业广场都将保持在50个左右，平均每年增加的运营面积约达500万平方米。

每新开一个广场，差不多要新增3000多套空调、暖通、排水、电梯（“风火水电”）等设备，有上万个需要巡检、维护、管理的点位。可以想象一下，这么大规模、这么多设备，要是有个烟头丢在那里引起火灾该怎么办？规模化扩张，速度快，周期短，要是管理跟不上，那就崩掉了。

万达广场为什么没有崩掉，而是越来越大，越来越强？关键是通过制度化、标准化、信息化，走向了真正的数字化管理和智能化管理。

第一步是大规模修编制度。万达原来就很重视制度建设，集团总裁（丁本锡）组织全集团两年编一次制度，从2008、2010年开始，逢双年修编，一直到现在。除此以外，2008年做了第一版建造标准，所有建造标准都对应成本要求。2010年最先实现信息化的计划管理模块上线，集团6大系统17个部门在一起PK了将近一年，把整个商业综合体开发，尤其是万达广场的开发过程，切分成328个模块节点。纵向上，项目从拿地到满铺开业有12个阶段；横向上，从项目管理到销售、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、质量、安监等有多条线。纵、横交汇的节点又分成一级、二级、三级指标，对应到不同职级的管理者那里。这些节点和人力资源挂钩，和项目考核挂钩，和财务考核挂钩，通过计算机系统传输到各个相关人的手机终端。只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入系统，就可以推算出各个节点的启动和完成时间，每个相关者就知道什么时间要做什么事。

第二步是慧云系统。从2010年筹划，由集团总裁亲自提议并主抓，到2012年万达自主研发完成了慧云智能化管理系统1.0版，2015和2016年慧云系统迭代实现了2.0版和3.0版。它是一个智能化的云平台，将商业广场建设与维护的所有环节、设备集成起来，实现在线化、实时化、智能化管理。比如你在万达广场抽根烟，系统就能及时探测到，并做出是否触发火警的处理。又比如，商业管理部门要在200个广场换某个水泵，系统会每天自动提示当天需要更换的水泵的三维画面、精准方位、厂家信息，甚至能分配好在哪天、哪个时段更换。这就把管理方面的全年工作计划自动排出来了。

慧云1.0版、2.0版是单店的主控管理，对单店的消防、安防、设备、运营、节能五大管理体系的消防报警、暖通空调、公共照明、给排水等16类子系统以及3万多个信息点位进行统一智能化控制。3.0版上升到集团主控管理，每个广场按照15分钟记录一次的频次采集数据并实时上传到位于廊坊的大数据中心，应用及数据库统一集中于云端，每个广场只保留两台互为备份的数据采集服务器。至此，万达总部可以对所有开业的万达广场进行大数据采集和分析。

没有慧云前，维护一个广场的“风火水电”问题，只能派驻工程师，平均每个广场要配43个工程师。有了慧云之后，每个广场设有专门的慧云监控室，工程师可以在可视化的操作界面中，实时监控各系统的运行数据。通过一个按键就能完成对所有弱电子系统的控制，每个广场20多个人就够了，还能更好地保证运行品质，降低运行能耗。截至2018年，纳入慧云系统监控的设备总量70多万台，信息点位700多万个，每年产生运行数据超过700亿条，是全球最大规模的大型商业建筑智能化物业运营管理系统。

每天，慧云自动生成的安全类、设备类、环境品质类等管理指令都会推送给全国各地的万达广场管理人员。管理指令的标准远超对应的国家标准。如室内二氧化碳浓度，国家标准是低于0.1%，慧云的标准是超过0.08%就自动报警；再如照明，慧云按照工作日、节假日、晴天、阴雨天，按照冬季夏季的季节，按日出日落的时间点，按南方北方的区域，根据多年运营经验在系统中设定了一清二楚的时间节点，开闭电完全由系统自动控制。在慧云机房和“风火水电”设备的所有操作点，都有二维码，工程师按照指令操作后，拍照扫码，传到云平台。平台还有“再确认”功能，即通过每个广场的400多个监控摄像头自动拍照一一确认某项指令任务是否完成。

第三步是筑云系统。它是基于建筑信息化模型（BIM），但内容更加丰富的云平台。2015年该系统上线，实现了开发方、设计总包、工程总包、监理四方协同工作，对项目从摘牌到竣工交付的全过程进行信息化集成管理，具体包括规划设计、计划管理（将进度计划与BIM模型挂接，实现可视化的进度管理）、成本管理（将工程量和成本数据与BIM模型挂接，实现成本的有效控制）和质量管理（在BIM模型中预置检查点，方便质量管理人员进行质量管理）四大模块。如果说慧云是智能化的运维管理系统，筑云就是数字化的建造系统。

很多同行企业负责人都想弄清楚万达模式，他们原来以为万达就是拿地便宜，执行力强，深入了解以后才发现万达在数字化、智能化方面花了大量心血。这两个系统都是集团总裁亲自牵头抓，董事长多次听取汇报，这“两朵云”的名字都是董事长起的。有了慧云、筑云，加上万达本身的模块化、信息化管理子系统，万达已经可以通过云端完成商业建筑从生产、建造到竣工、质检、运营等全生命周期的管理。所有万达广场的管理，全国一个标准，不达标系统将自动“亮灯”。比如万达广场温度超过26℃，两小时内慧云会发黄灯警示，此时广场的副总和相应责任人将收到慧云自动发送的提醒信息。若超过两小时，则直接向广场总经理发送红灯警报。

正是有了这样的系统，万达的扩张在边际成本上是递减的，不需要增加那么多人手。有了系统，预期也是稳定的。我到印尼和当地最大的商业物业发展商力宝集团交流时，他们说力宝的招商、运营都没问题，最头疼的是工期。而万达的工期，模块要求是18个月到26个月，根据具体参数确定后，说是多少个月就是多少个月，保证按时按点完成。

万达广场的启发：学习曲线与进步函数

听了赖建燕的介绍，看了他的演示，我完全没想到万达广场的数字化、信息化、智能化管理水平如此之高。万达今天为什么能做好轻资产模式，能将自己的品牌和能力对外输出？关键是管理有真功夫，有门道。

赖建燕告诉我，2018年5月万达商业管理集团获得英国标准协会（BSI）颁发的中国首张BIM风筝标志（BIM Kitemark TM）双证证书，分别是设计、施工阶段BIM风筝标志认证及资产运维阶段BIM风筝标志认证。“慧云”在2017年获得了美国IDG（美国国际数据集团）颁发的“2017年数字化转型创新全球50强”，同时也进入了哈佛商学院案例库。此外，万达获得的各类绿色建筑标识已连续5年位列全国第一。自2011年执行首个《绿建节能工作规划纲要》以来，万达连续7年能耗逐年降低，2017年万达商管公区能耗比2016年减少1100万度，相当于减少碳排放8600吨。

赖建燕还向我展示了他们举办的两届“概念商业广场”国际建筑设计竞赛的作品，有很多很棒的设计。比如“Urban Shopping Bridge”（都市购物桥）用USB的概念，寓意未来的购物中心应该减少实体空间，减少消费者选择和购物的面积，而增加个人体验和优质氛围的空间；“漂浮嘉年华”的设计把商业变成灵活可变的载体；“没有商店的购物中心”（A Shopping Mall without shops）展示了从出售物品到出售视觉、体验和生活方式的愿景。在赖建燕看来：

一个有理想的商业地产发展商，眼光是朝向未来的。

在未来，购物、娱乐、休闲、文化、体育的边界可能很模糊，一个空间是购物中心还是演唱中心、赛事中心、游乐中心、展览中心，答案是开放的、无边界的。也许将来的购物中心的四周是固定商铺，中间全都是公共体验空间，洋溢着音乐、诗歌、舞蹈、文学的情调。虽然万达广场目前不可能这么大胆地尝试，但万达人必须拥抱鲜活的思维，保持对未来的好奇心。

和赖建燕的交流让我意识到，王健林领导的万达在过去31年中的努力非常宝贵。其背后的艰辛和探索绝不寻常。万达广场是城市化的推动者，新生活方式的推动者，商业地产的不断创新者，其成功背后，是系统化的资源整合能力、规划策划能力、建设运营能力、数字化管理能力，这些能力才是万达脱颖而出的基石。

赖建燕说：“万达能够做出来，是因为它有多年探索的经历，教训都是拿钱买的。万达为什么有生命力？因为它是闭环，前期规划设计，后期运营管理，运营管理反映的所有问题直指规划设计，后期提问题，前期做修正。如果只给你5次做广场规划设计的机会，你可能无法修正规划上的问题，但如果给你50次做规划设计的机会，你还修正不了，那就说明是你自身的问题。让你做过3个万达城，就能锻炼出合理规划的能力，更不用说万达在全国各地有了那么多的项目经验。我们是在‘量’的基础上，练好了‘质’。”

这就是中国市场的魅力。它仿佛一个超级操场，无边无际，又有足够的纵深度，只要你勤学苦练，总有地方可练，总能练下去，越练越好，越练越精。中国企业通过“干中学”（实践出真知）和“学中干”（借鉴全世界先进经验），一天天聪明起来，强大起来。

中国市场大，潜力大，所以实践机会多。学习曲线的改进和实践曲线的丰富，息息相关，相互推动。

狭义的学习曲线是个人的学习曲线，广义的学习曲线是融合了技术进步、管理提高、团队协作等单靠个人无法完成的学习曲线。广义的学习曲线也被称为“生产进步函数”。回想赖建燕向我讲述的故事，无论是集团6大系统17个部门在一起PK一年把整个万达广场的开发过程完全节点化，还是慧云、筑云系统把人、设备、物件、时空进度都数字化和在线化，我看到的是一个中国企业对合理化、精细化、标准化、现代化的极致追求和努力。市场的优势和人的优势相结合，形成了波澜壮阔的学习曲线，推动了全要素劳动生产率的提高。这大概是万达对于行业进步的最重要价值，可惜少为人所知。

“眼前多少难甘事，自古男儿当自强。”万达30余年起起伏伏，磐石无转移，靠的是对中国市场的信心，是在耕耘中国市场过程中形成的核心能力。只要通过创新不断为消费者和利益相关者创造价值，万达之路将越走越宽。