中国巨石“入埃及”：一个有关韧性和弹性的故事

逼上梁山

2010年前后，全球产能最大的玻璃纤维企业掌门人、《福布斯》中文版2009中国上市公司最佳CEO、中国巨石股份有限公司（下称“巨石”）总裁张毓强的心头总是挂着一件事，就是欧盟的反倾销。

2009年12月17日，欧盟发布公告，对中国输欧长丝玻璃纤维发起反倾销调查。2010年9月16日，初裁税率为8.5%到43.6%。自此，欧盟对中国玻纤产品的反倾销、反补贴就没有停止过，而在所有涉案企业中，巨石因为出口量最大，涉案金额也最多。2010年那一次，欧盟对巨石最终加征的“双反”税率为24.8%。

“巨石对欧盟的出口，原来1吨关税是7%，反倾销之后是31.8%。而我们的利润只有十几个百分点。所以当时的情况是，要么丢利润，要么丢市场。我们不可能亏钱做买卖，那就要丢掉市场，因为加关税后就没有优势了。我这才意识到，巨石虽然产能是世界第一，但不是世界级公司，不是跨国公司，因为产能太单一，都在中国。巨石走出去搞国际化，是逼上梁山。”张毓强回忆说。

按照“地理上贴近欧盟又不在欧盟、不受反倾销影响”的标准，2010年巨石开始寻找海外投资建厂之地。巨石的总部和国内主要生产基地都在浙江嘉兴的桐乡经济开发区，和浙南的温州人乐于闯世界不同，浙北嘉兴一带的人们酷爱家乡，安土重迁。张毓强说：“国际化的关键是人才，当时我们国际化人才很少，要派人出去，有的家属就不同意，说你要出去就离婚。可是没办法，只能在通往国际化的道路上学习国际化。”

不毛之地

当张毓强因为反倾销忧心忡忡时，在几千千米之外的埃及，有个中国人也经常发愁。他叫刘爱民，是中埃·泰达苏伊士经贸合作区董事长。合作区在开罗东部120千米开外，是一片不毛之地的戈壁。5千米外是红海，开车10多分钟可到达因苏哈那港，但离最近的城市苏伊士还有40多千米，生活配套设施必须自建。

中埃两国在苏伊士省的经济合作可以上溯到20世纪90年代中后期。1997年两国签署政府间谅解备忘录，确定中国帮助埃及在苏伊士西北地区建特区。1998年年初，国务院指定由天津经济技术开发区（TEDA，即泰达）参与合作，带有政府援建性质。从1998年到2008年是第一期建设，泰达只占合营公司10%的股份，没有主导权，只是提供咨询服务，自主开发的主动性也不太强，园区没有什么实质性变化。直到2007年，泰达在埃及政府组织的苏伊士经济特区项目全国公开招标中中标，在新合作运营公司中持股80%，园区才真正通过商业化方式启动。

刘爱民就是在合作区二期建设开始时来的。他带了10个中国员工，选了1.34平方千米作为起步区先行建设。他回忆说：“我们刚来时在海边租了一套别墅，听起来很浪漫，其实很简陋。有段时间，自来水每天只供应一两个小时，早上起来第一件事就是刷牙洗脸后用大水桶和杯子接满水，晚上回到别墅已经10点多，一身臭汗，身上都是味道，用水擦擦就算洗澡了。饮食条件也不适应，我们的中国厨师曾一拍拍死过53只苍蝇。每天吃得也很简单，就是白菜炒土豆，土豆炒白菜。”他还常常跟下属讲曾国藩的一段话：“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救。”每个人都能背下来。

经过一年多的努力，刘爱民团队对接埃及施工方，盖了6座厂房、1栋写字楼、1间酒店等。但他的心里依然在打鼓，因为如果没有企业入驻，基础设施和景观做得再好，也是死气沉沉的空城。

恰恰在这时，后来对园区产生了转折性影响的巨石出现了。

突如其来

2011年，张毓强的得力干将、具体推进巨石国际化的副总裁曹国荣到埃及探路，在几个选点中选择了泰达苏伊士经贸合作区。他向张毓强汇报，这里基本上可以就地解决生产玻璃纤维的原料问题，比如：石灰石、石英砂、高岭土等；电价便宜；天然气价格和产气国家相比不便宜，但和国内比便宜；当地劳动力成本低廉，人口多达9600多万；虽然埃及国内没有玻璃纤维和复合材料的应用市场，但产品很容易运到欧盟，1吨玻璃纤维运到德国只要30美元，而从国内出发的运费要100多美元。最重要的是，埃及不涉及欧盟的反倾销问题，为积累外汇埃及还对出口创汇企业实行100%退税。这都是在埃及办厂的有利因素。

张毓强决定在埃及建厂，短期看是为了规避反倾销，从长远看，随着北非经济的发展，以后这里也是一个大市场。欧盟整个玻纤市场的规模是170多万吨，张毓强希望巨石拿下10%的份额，2012年最终确立了“埃及巨石要用7到10年实现20万吨产量”的规划。2012年1月开始土建，2013年年底第一条池窑拉丝生产线试产，2014年5月18日正式投产。2016年7月二期投产，2017年9月三期建成投产，2018年相关配套项目陆续投产，至此，年产20万吨玻璃纤维的生产基地全部提前建成。

由于巨石埃及项目的设备采购主要来自中国，也是对中国内需的拉动，所以整个审批过程很顺利，经商务部批准，外汇管理局同意换汇，巨石在埃及成立公司，又在花旗银行开立账户，于2012年开始运作。

巨石在国内建一条生产线一般用一年时间，在埃及上的第一条生产线用了差不多两年，最主要的原因是建设初期埃及就爆发了革命，长期执政的穆巴拉克被推翻，政局一片动荡。巨石在埃及总占地面积26万平方米，一座厂房一层面积就是6万平方米。当时刚建好一座水池，中国大使馆官员来联系，说国家如果最后决定撤退，巨石的工厂就是一个撤退点，因为这里有场地、有水、有粮食，离红海也近，中国军舰会来接应，到时让附近所有中资人员都在这里集中。当时的确也有中资背景的企业已经撤走——从此再没有回来。

张毓强说，投资前所有问题他都考虑过，但政局因素完全没想到。他一度也有很大压力，因为有人说，巨石在埃及的初期投资就是两三亿美元，不是个小数目，弄到这么一个“前不着村后不靠店”的地方，太“别出心裁”了。“当时我的想法就是义无反顾，一路朝前，没有任何退路，如果打退堂鼓，前功尽弃，永远也别搞国际化了。最重要的就是加快推进，尽快投产，而不能等埃及革命结束了再干。投产过程中有原材料、质量、成本、产品结构等问题，但最重要的还是客户的认可问题，因为我们的很多客户都是世界500强，换一个地方生产要重新认证和评审，所以有一年多时间库存积压得也比较多。等认证和评审通过，2014年之后一切就正常了。紧接着上了第二条生产线。后来又利用空闲的土地建了一条小生产线，因为市场认可、客户评价很好，产量很快又不够了，所以要抓紧再上一条生产线。”

百折不挠

突如其来的埃及革命，让在埃及打头阵、一干就是三年的曹国荣猝不及防。他的压力很大。因为厂址是他选的，当时大家的意见并不完全统一，“胜利了就名垂千古，失败了就遗臭万年”。

曹国荣说，这个选址是泰达方面推介来的。别的地方也去看过，但有的是面积不够，有的是长宽条件不够，这里总体符合要求。虽然是荒地，但10千米之外就有电力供应，2千米外有天然气供应，只有水要自己想办法，但埃及方面也口头答应会办好。埃及政府的电力部部长也拍着胸脯保证电力绝对没有问题。

具体开始办的时候才发现并不容易，一切都要审批，特别是作为埃及战略资源的电，要工业发展局（相当于中国的“发改委”）批准。曹国荣每天和一名翻译、一名同事就坐在工业发展局的接待室，这一坐就是整整两个月。后来局长本人虽然同意了，但科长不同意，最后表示只能给8兆瓦。而巨石的要求是15兆瓦。这样一来，相关设备的集装箱也只能在港口滞留，因为进来了也可能没用。

曹国荣刚到埃及谈投资时，在开罗看到一些中国来的个体户搞大理石切割，有的房间连屋顶都没有（当地下雨少），就一台机器在轰鸣；中国人开的一些做出口服装的小工厂，工人工作条件很差，这都影响了中国企业的整体形象。

因为科长不同意，所以曹国荣只好想办法又找到了国际合作部部长——一个很厉害的女部长，她打电话给局长，说这涉及中埃经济合作，必须批。局长答应了。第二天又去，科长还是不同意。这时土建已经如火如荼地开工，三个埃及施工队已经进场。埃及革命了，他们没活干，宁愿先给巨石干，等巨石项目完全批准后再结算。最后，万般无奈之下，曹国荣和泰达方面的人给总理府写信，埃及临时政府总理接见了他们。这位总理在2012年8月辞职的前一天，把投资部、贸工部、电力部等负责人召集到一起开会，给贸工部、电力部下了死命令，电力部最终批准了12兆瓦的电，虽然达不到15兆瓦要求，但巨石可以通过技术创新和节电来解决缺口。总理说：“我下台前干的最后一件实事就是审批你们的需求。”

曹国荣拿到批文，到离巨石工地10千米的变电站接电，结果又遇到了问题，苏伊士电力局说它没有审批权，需要到伊斯梅利亚电力局批（伊斯梅利亚是苏伊士运河管理委员会所在地）。于是再跑。10千米很短，但涉及铁路、公路和其他工厂，要经过十几个部门审批，再开挖、地埋。厂区终于在2013年9月正式通电。

水的问题也曾经发生过危机。到2013年9月，1000多人的用水就靠一个水池。有一阵水量不够，饭也没办法做，卫生间也冲洗不了，员工“造反”，厂方只好借了槽罐车从外边拉水。同时再向政府申请，根据勘探的水文条件打井，并运用海水淡化技术，最后保证了用水要求。

“埃及不是阿富汗、伊拉克，革命后乱了一阵，军方控制了政权，慢慢就平息了。我们也通过自己的工作让埃及政府看到巨石的现代化生产水平、环保水平和管理水平。埃方到桐乡总部也考察过，发现埃及的巨石和总部的条件一个样，就真正放心了。因为巨石，埃及成为全世界第五大玻璃纤维生产国，并在巨石的帮助下开始制定行业的标准和规则。”曹国荣这头“开荒牛”终于放心了。

水乳交融

工厂建好、设备装好、电气水保证好，就要搞生产了。巨石通过各种方式招聘本地员工，包括在Facebook上打广告招大学生，将他们送到中国桐乡的总部培训。开始投产时，国内派了一两百人到埃及，从技术到生产顶在第一线，然后逐步退出。不过每年总部仍然派人到埃及进行技术培训和指导。

2018年，巨石埃及的员工总数1708人，埃方人员1659人，中方49人，本土化率达到97%以上。高管7人，埃方已经有2人；中层以上管理人员49人，埃方32人。张毓强说：“本土化最终是人才本土化。如果都是我们的人在管，那不等于把我们的工厂和人搬到国外吗？这不是国际化，也做不到国际化。”

埃及员工本身的纪律性不强，相对比较懒散。巨石所在的苏伊士省处于埃及北部，相对发达，人员素质相对较高。但在当地招不到足够的员工时，就要从南部招工，而南部的工人素质不如北方。一开始每天都有二三十个人不来，做不到准时准点。而且他们工作10天要回家5天，再回来往往迟到。即使设立了“全勤奖”，也无法起到激励作用。而且他们一旦拿到工资就会很快花掉。巨石的月薪发放制度原来是每月18号发上个月的工资，埃及员工反对，后改成3号发放，还是反对，只能1号发。因为这天有的人要交房租，有的要买米，倒逼巨石的产量计算截止日改成每月25号，据此进行考核。改成1号发工资，巨石没事了，银行又“造反”了，因为所有人的钱打到银行卡上后，银行里人山人海，挤来挤去，和银行的人难免吵架打架。

巨石提供的薪资水平在当地属于中上水平，埃及的基层员工月薪大致在三四千埃及镑（1埃及镑约等于0.43元人民币），中层1万多埃及镑，高层2.5万埃及镑左右。但是即使如此，还是有不满意的和挑事的员工，因薪资问题发生冲突。

面对这些问题怎么办？张毓强从不戴“有色眼镜”，而是客观对待。他说埃及人是比较懒散，但还是比较讲道理的，也比较遵守规章制度。所以关键是要站在埃及员工的角度想问题，这才是真正的本土化。

在巨石埃及，公司经常组织拔河、运动会、足球比赛，加强文化融合；食堂分为中国食堂和埃及食堂，确保埃及食堂的清真；中方干部以身作则，要让埃及员工做的事，自己先做到最好；加强正面引导，培养晋升和奖惩的文化，一些埃及员工从拉丝工升到组长、工艺员、车间主任，收入就大大增加。一个2011年毕业、2012年通过Facebook的招聘广告进入巨石的大学生索里曼从工艺员做起，已经成长为总经理助理。埃及本地的公司讲等级，很固化，而在巨石，晋升机会很多，每个人只要好好做都有希望升职。通过各种文化融合的手段，埃及员工的工作责任心提高了。发生意外停电时，拉丝机不能工作了，必须手动把丝掰开，有的埃及员工能够掰上一夜。

曹国荣说：“讲文化不是只要求别人尊重你的文化，而是你也要尊重别人的文化。这一点特别重要。”

强者自强

在张毓强对巨石未来5年的规划中，有一个“全球化230项目”，就是海外资产占比要达到巨石资产的30%，海外收益要占到总收益的30%。达到两个“30%”，这才是跨国公司，才能适应当今变化着的国际贸易秩序。埃及巨石的成功给了他信心。目前，埃及巨石总投资已经超过6亿美元，不仅建成3条池窑拉丝生产线，矿粉原料、包装材料、化工原料等配套项目也已经全部到位，项目年产值超过2.2亿美元，出口创汇近2亿美元，4年累计向埃及政府交税3.1亿埃及镑。

在中埃·泰达苏伊士经贸合作区，巨石是最成功的项目。巨石入园并带动一批上下游企业进入后，整个园区变得生机勃勃。早在2013年，起步区1.34平方千米已全部建成，2016年，占地6平方千米的扩展区也开始启动建设。截至2019年，合作区已入驻企业80余家，累计吸引投资超过10亿美元，为当地创造就业岗位约3500个。

在“一带一路”上，巨石埃及宛如一颗耀眼的明珠，熠熠生辉。

巨石为什么能够成功？归根到底一句话，就是在商言商，强者自强，充分发挥企业家、创业者的作用。具体而言，有以下5点：

1．从生产要素配置的角度，具备市场合理性与经济合理性。张毓强说，埃及具备生产要素条件，只是保障系数、安全系数没那么高，比如供电的稳定性，但你不能什么条件都具备了才来，那就没有机会了。

2．作为母体的中国公司有强大的、系统化的管理能力和人力资源等方面的支持。巨石是中国制造业的一颗明珠，虽然由于行业特征不为众人所知，但在行业里一直被同行视为“神一样的企业”，因为它能做出难以想象的利润水平，在管理精细化、自动化、现代化方面精益求精，深受全球客户的信赖。遇到再大的困难，母体也可以派出力量进行支援。

3．强大的企业文化。对公司的无比热爱，做一件事的态度、执着和信心，从我做起的榜样的力量，绝不后退的韧性与坚持，这一切使得同样的一件事、一个机会，别人抓不住，甚至认为不是机会，而巨石能抓住。巨石在工作上严格要求，在生活上则无比关心员工。张毓强给曹国荣的嘱托，最重要的一条是保证人的安全。人是第一重要的。所以巨石一开始就派出中国厨师，千方百计让员工吃好。由于管理者远在国外，张毓强甚至承诺，家属可以在家专心带好孩子，公司会专门发放家属补贴。

4．从战略和文化上真正做到对投资国负责。巨石投资埃及不是权宜之计，是全心投入，污染做到“零排放”，投产时的设备和技术都是最先进的。在文化上，对埃方员工真正做到换位思考和尊重。

5．不惧怕问题，而是把问题当成进步的阶梯，义无反顾地走下去。作为一家制造业的代表性企业，巨石在行业内虽然有着丰富的经营管理经验，但从原材料开始的每个环节，总有这样那样和预期不一致的问题（如原材料的矿物质含量有差异），这时不可能指望谁来帮助你解决问题。有人只能看到问题，张毓强则能从中看到机会。他的名言是，人最大的缺点是不相信自己，人最大的优点是能看到自己的缺点并改进。有人说，埃及本身没有玻纤市场，要等很久。张毓强说，处女地一旦启动，埃及一旦兴起建设高潮，就会带动建材工业，所以机会还在后面呢。现在巨石埃及每吨产品的单位利润高于国内水平，这还是在埃及对电、天然气和水的补贴逐步下降的情况下实现的，这就是对这个项目价值的最好说明。

金石为开

在中埃苏伊士经贸合作区，我碰到了国家开发银行埃及代表处的负责人，此前他在巴西工作过5年。我们交流了“一带一路”建设中一些项目的得与失，比如一家央企在巴西收购的农粮企业就落入了“陷阱”。在巴西，买地容易，种粮容易，运出去难。因为交通和物流条件很薄弱，只弄好一个环节没有用。但尽管“一带一路”建设中有部分中国企业交了一些学费，可是天下哪有唾手可得的资源等着你收获呢？好机会早已被发达国家采摘过几轮了。中国自身比较局限的资源条件、日渐上升的要素成本以及全球反倾销、反补贴的压力，倒逼中国企业必须建立全球意识，进行全球布局。像巨石这样的企业如果不走出去，会被憋死。

全球化不是歌舞升平，不是绿草鲜花，而是充满了风沙和大浪。但走过去后前面就是海阔天空。麦肯锡公司2017年发布了关于中国企业在非洲的“龙狮共舞”的报告，他们推断整个非洲大陆的中资企业超过1万家，其中90%是民营企业，总共创造了数以百万计的本地就业岗位，而且总体看属于市场化的行为。据估算，在非中国制造企业的年产值占非洲制造业的12%，中国企业在国际承包商的工程建设市场更是占据半壁江山，且大部分企业都在盈利。

当我看到欧洲市场的大客户和张毓强在招待晚宴上满饮一杯杯红酒时，我想起他的一句话：“酒桌不是战场，你以为醉了的人其实都很清醒，本质在于你能不能为客户创造价值。”只要中国企业能创造价值，有核心能力，就有话语权。

我在埃及的采访中，问了很多中方高管（现在已经是第四任总经理了）:“你们最大的收获是什么？”最多的回答是“抗压能力”，做成一件事，内心强大了很多，所有付出都是值得的；其次是“真正理解了本土化”。

在红海之滨、戈壁之上，我看到了中国公司像玻璃纤维一样坚韧的力量，他们身上也有长征的精神和上甘岭的气魄；在国际化和本土化交融的过程中，我看到了中国人的圆融和柔软，以及懂得尊重对方的“和”的力量，加上技术、管理等方方面面的过硬本领，使得中国制造的“走出去”，可行亦可为。

电影《出埃及记》中的主题歌唱道：“我虽只是一个人，但当你与我相伴，在主的庇护下，我知道我能变得坚强。”中国巨石“入埃及”的故事，震撼了我，更打动了我。在国际化征程中，精诚团结、不屈不挠的中国企业家和中国制造者，不仅自己变得更加坚强，也在用每一步脚踏实地的开拓，带给我们“金石为开”的力量和希望。