第二章 文献综述
第一节 领导理论的研究综述
近1个世纪以来，领导理论一直是研究的热点，有关领导问题的研究性文献众多。学者们都期望能解决领导者与非领导者的区别、应该选拔具备什么素质的人作为领导者以及如何进行有效的领导等问题。纵观领导理论的变迁过程，学者们通过以下几种不同的途径，进行了大量的调查和研究，提出了一些具有代表性的理论。典型领导研究主要有特质理论（Trait Theory）、领导行为理论（Behavioral Theory）、领导权变理论（Contingency or Situational Theory）、新型（新魅力型／变革型／愿景型）领导理论[The New Leadership（Neocharismatic/Transformational/Visionary）School]（Antonakis et al.，2004），以及近年来关注较多的服务型领导（如Liden, Wayne, Zhao et al.，2008；吴维库、姚迪，2009）、道德领导（如Brown，2007；Brown & Trevino，2006；Bedi, Alpaslan & Green，2015）、共享／集体／分布式领导（如Conger & Pearce，2003；Carson, Tesluk & Marrone，2007；Nicolaides, LaPort, Chen et al.，2014；Wang, Waldman & Zhang，2014）、精神领导（Fry，2008；Kriger & Seng，2005）等。本章将对领导理论的研究现状和流行趋势作简要回顾述评，综括典型领导研究的特点，并结合领导理论发展历程以及典型领导研究指出本书的研究定位。
一、领导特质理论的研究进展
领导特质理论，集中研究有效的领导者应有的个人特征。领导特质理论是最早对领导进行研究，也是经历波折最多的一个学派。根据心理学家对领导特性的来源所作的不同解释，特质理论还可以分为传统特质理论和现代特质理论。以下我们首先对早期的领导特质理论进行回顾，其次对近期的领导特质观点进行综述，最后对领导特质理论研究结果进行总结。
（一）早期的领导特质理论
传统特质理论认为领导者的特性是天生的，生而不具有领导特性的人就不能当领导。例如，吉普（Gibb）的研究认为天生的领导者应该具有诸如善言、外表英俊潇洒、智力过人等7项先天特性；埃德温·吉塞利（Edwim Ghiselli）认为，领导工作的效果与智力、监督管理能力、首创精神、自信心以及工作方式方法中的个性化有明显的相关关系（哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克，1998）。Stogdill（Bass，1990）曾经两次（1948、1970）对领导者特性进行研究，以期找出领导者的共同特性。其研究结果认为，领导者的特性可分为6类：领导者的身体特性（如充满活力、有干劲、仪表整洁等）、社会背景（如受过高深教育、良好的社会地位等）、智慧和才能（如专业知识、沟通技巧等）、性格（如自信心、喜欢支配别人、进取、独立、创造性、能控制情绪等）、工作方面的特点（如渴望取得成就、追求责任感和事业心等）、社交能力（善交际、有行政能力、能与人合作等）。
然而，经过几十年的研究和实践，许多学者都对传统特质理论提出了种种质疑。这些质疑主要包括：各国心理学家所提出的天才领导者的个人特性范围太广，有几十种，甚至几百种，而且这些特性之间不但相关性不强，还常常相互矛盾；在研究了领导者与被领导者、成功领导者与不成功领导者的差别后发现，他们之间的特性并没有本质上的差别。此外，社会中许多具有天才领导特性的人实际上也并没有当领导。基于以上问题，可见用传统的特质理论来解释领导问题是不够充分的，于是出现了现代特质理论。
现代特质理论认为领导者的特性是在实践中形成的，可以通过训练和培养造就。例如，日本企业界要求领导者应当具有10项品德（如使命感、公平、勇气等）和10项能力（如判断能力、规划能力、劝说能力等）；美国企业界提出企业家应该具有10大条件（如合作精神、决策才能、精于授权、尊重他人等）；由斯多蒂尔最先提出，迪格曼（Digman）、高德伯格（Goldberg）、R.霍根和霍根（R. Hogan & Hogan）、麦克瑞和科斯塔（McCrae & Costa）等表示过赞同的五大维（Big Five Dimensions）个性模型认为，领导者个性可以用应变能力、愉快、责任感、情绪稳定性和智力等5个广义的维度来描述（吴岩，1996）。现代特质理论否认了领导者是天生的，认为成功的领导者可以通过后天塑造，从这个意义上讲，它比传统特质理论更进了一步。
领导特质理论为选拔与培训领导者提供了依据，但现在还没有研究证实哪些特性是成为成功领导者必需的条件。以上理论只是说明一个领导者具备哪些特征会有较大的机会有效地领导下属。领导的成败除了受领导者的特性影响，还受各种环境因素的影响。因此，特质理论一直未能处于研究的主导地位（斯蒂芬·P.罗宾斯，1997）。
（二）近期的领导特质观点
近十多年来，人们对特质理论的研究表现出复苏的迹象。由斯多蒂尔最先提出的大五特质模型（Big Five Dimensions）逐渐得到了学者们的认可。Hogan，Curphy和Hogan（1994）认为人格特性是有效领导者的一个重要因素，把人格特性与评价中心中的认知能力、模仿和角色扮演结合起来是一种预测领导有效性的方法。豪格指出虽然单独的人格测量不能有效地预测成功领导，但是利用人格大五特质模型能提高素质测评作为领导有效性预测因子的价值和用处。Silverthorne（2001）利用美国、中国和泰国的有效和差绩效领导者的样本，验证大五特质模型在非西方文化中的适应性，研究结果表明：美国的研究样本支持大五特质模型，有效和差绩效领导者的5项因素的分数明显不同，中国的样本支持5个因素中的4个（不支持开放性），这与McCrae，Costa和Yik（1996）研究中国人人格特征一般方面的结果相一致，而泰国的样本只支持其中的两个（外向性和情感稳定性）。Gardner和Martinko（1996）通过Myers-Briggs Type Indicators（MBTI）测量高层管理人员的认知模式，MBTI被广泛地用来测量4项基本的心理特征：外向／内向、理性／感性、直觉／思考、感觉／判断（Pfeffer & Salancik，1975）。大五特质模型的支持者对MBTI持批评态度（Gerras & Wong，2016）。首先，他们认为实证的数据证据难以证明MBTI的两个极端测量，认知模式一般是正式、单峰的特征，而不是MBTI所说的双模式分布。其次，MBTI表明4个心理特征组成16种组合是可能的，经验结果为发现4种特征的相互作用，然而实际只测量了MBTI的4个相对独立的维度。这4个独立维度确实与人格大五特质模型描述的因素正相关，由于大五特质模型得到了更多的实证支持，学者们建议用大五特质模型的更可靠的人格测量来代替MBTI测量的认知模式（McClelland，1980、1982）。
目前存在着4种有实证研究支持的素质理论观点，它们分别是McClelland的成就动机理论、领导者动机轮廓（LMP）理论、House的魅力领导理论以及Kenny和Zaccaro的领导者敏感性和弹性结构理论。
1．成就动机（Achievement Motivation）理论
成就动机理论最初形成于20世纪40年代（McClelland & Bumham，1976），具有大量领导实践的支持，但是这些观点最近才有了House等的实证研究支持。尽管有1000多个关于成就动机的研究，并且这些研究也都支持了该理论，但是这种观点在组织行为或领导文献中却没有得到足够的关注。在相关理论中，McClelland等把成就动机定义为个体在努力过程中对获取卓越成就的非意识性的关注。成就激励个体为自己定下具有挑战性的目标，并且相信个人的职责能够达成这些目标的实现。在追逐目标的过程中，他们始终坚持这些信念，也考虑到了达到这些目标的风险，同时为了得到积极的反馈，他们会主动收集和利用相关信息。McClelland等还认为，在理论上，成就动机能够预测小型任务导向组织中的企业绩效和领导有效性。即使没有得到相关的培训和别人的指导，具有较高成就动机的个体在本能上也具有较高的自我调整能力。
House认为，成就激励计划的主要方面是通过成就来激励个体。在这个过程中，需要个体有自我约束的思想、渴望和感觉，所以成就激励计划（Achievement Motivated Schema）和自我约束认知（Self-regulatory Cognitions）的特性有很多的相似性，而这种相似性却为社会认知心理学家们所忽略（House & Aditya，1997）。通过对具有高成就动机个体的研究，研究者们得出的结论表明，这些个体都本能地并且一贯地为自己设置目标，幻想成功，也能预期到障碍和可能得到的社会支持，同时，他们订下战略性的计划去突破这些障碍，通过不断地反馈来衡量自己达到目标的程度，并且能够通过所达到的成就来衡量和调整自己。在企业或组织的中层和高层管理中，特别是在那些对技术性要求很少但是对领导者的影响力要求相当高的情景下，管理的有效性取决于管理者有效代理、激励和协调他人的程度（Siburian，2013）。从理论上来讲，高成就动机的领导者喜欢亲自加入组织工作中，直到这项工作的完成，而不愿意作为权力和责任的代表。在一个大型组织中，高层领导者的任务更多的是作宏观决策，所以在这样的情景下，高成就动机的高层领导者的领导绩效必然很差。
总体而言，从上面的分析可以看出，在小型的任务导向型组织或者小型企业中，高成就动机会给领导绩效带来正面的影响；但是在大型复杂组织中，高成就动机对中高层领导者的绩效有负面影响。目前有一些研究已经验证了这个观点，例如，Litwin和Stringer采用实证的方法论证了由具有成就导向和鼓励成就行为的个体进行管理的小型组织比那些没有成就导向来领导的组织更加有效（Litwin & Stringer，1968）。House等发现美国总统表现出来的成就动机与总统效力的测量结果呈现负相关（House, Spangler & Woycke，1991），House，Delbecq和Taris（1997）还发现在与首席执行官的会见中反映出来的成就动机与企业的组织有效性之间表现出了强相关，相比之下，在与大型的、官僚的组织的领导者交流的过程中折射出来的成就动机则与组织的有效性不相关。
2．社会影响动机及领导者动机轮廓（LMP）理论
由于管理实践极大地依赖于社会影响过程，一些研究者建立了如下理论：通过权力动机来衡量社会影响动机、影响欲望或者衡量亲和动机，以此来研究管理和领导者有效性。
LMP理论由David McClellan于1975年首先提出，McClellan指出某些非意识性的动机组合对领导者有效性的影响很普遍，也很有预见性。这些动机组合包括：高权力动机、对道德地行使权力的高度关注、高于从属动机的权力动机。这种动机组合可以参考McClellan（1975）的LMP理论，下面对LMP理论作简要的概括：权力动机是指对获得地位和对他人影响力的非意识性关注。根据LMP理论，权力动机对领导者的有效性是必不可少的，因为这种动机会引导领导者的社会影响行为，而这些行为是有效领导所必需的。此外，具有高权力动机的个体可以从影响他人的过程中获取更多的满足，这些满足感同样会维持他们对领导的兴趣。从理论上来讲，如果高权力动机在全社会范围内得以普及的话，这种动机肯定会在中高层管理者中产生较高的管理绩效。然而，除非限定以某种建设性的方式行使权力，否则具有权力动机的领导者会用一种侵略性很强的方式来行使权力，以期达到自我膨胀的目的，而不考虑因此对下属和组织所造成的侵害。
因此，可以假设，对道德地行使权力高度关注的个体会以利他和集体导向的方式行使权力，行为合乎道德要求，并且会关注自己的行为对他人所造成的影响和结果。所以，具备高权力动机和行使权力的高道德理念的领导者，会得到下属的信任、尊重和承诺。
根据LMP理论，权力动机需要高于亲和动机。亲和动机（affiliative motive）是指建立、维持和恢复与他人之间亲密关系的非意识性行为，具有高亲和动机的个体往往不自信、顺从和依赖于他人（McClelland，1985）。从理论上讲，即使有必要，具有高亲和动机的管理者也不愿意监控下属的行为，不愿意传达给下属负面的反馈意见，不愿意约束下属道德意义上的对组织政策的违背甚至侵害行为。同时，具有高亲和动机的管理者还期望在建立起来的与下属之间的私人关系上进行管理，因此，会表现出对某些人的偏袒。
当权力动机高于亲和动机时，个体不会有通常与以下这些行为相联系的导致组织功能紊乱的行为：高亲和依赖动机、不愿意监控和约束下属的行为和偏袒某个或某些人。最后，当具有高权力动机的领导者的自我膨胀的欲望受到其道德行使权力观念（或社会影响）的约束时，这些领导者将会有效地行使其权力并且能使这种行为合乎社会要求。
从理论上讲，当领导者在作决策以及激励他人接受和执行决策的过程中需要行使社会影响的时候，LMP可以有效地预测管理效率的高低。在正式的组织中，这些情况会出现在组织的中高层以及非技术性岗位。相比之下，在小型的技术型组织中，小组领导者依赖技术知识和与下属之间直接接触，而不是依赖于组织多重层级的委托来进行决策，成就动机是领导有效性理论上的预测。因此，LMP理论仅限于适度的大型非技术导向型组织，并且适用于与组织具体工作分离的管理者。
一些得到实证支持的研究结果对LMP理论起到了很好的支撑作用：Winter（1978）发现LMP可以用来预测美国海军中8年以上非技术职位进入管理者职位并取得成功的事例。McClellan，Boyatzis于1982年和Winter于1991年，通过对同一样本、不同组织的LMP独立分析，在16年间隔的AT&T中发现了相似的结果，McClellan和Burnham（1985）发现高LMP管理者所在组织的员工具有较高的责任感和团队精神，并且能够比LMP分值较低的管理者所在的组织察觉到更多的组织需求。
但是House，Shane和Herold（1996）发现在小型的创业性组织（Entrepreneurial Organizations）中LMP理论对首席执行官的魅力领导者行为和有效性最有预见性，这个结果与LMP理论中定义的边界情形（大的、复杂的、非技术型组织）是矛盾的。然而，这个结果与Mischel的观点是一致的，他的观点是管理重心最可能出现在弱心理环境中。而在创业性组织中，首席执行官会比大型组织中的管理者较少地受到正式组织规则和政策的约束。
这些文献中主要不足的地方是与LMP相关的特定行为，只有House等（1996）的研究阐述了这个问题，这些学者发现LMP与下属之间流传的领导者的魅力、正直和对下属的支持程度密切相关。总的来讲，LMP理论面临的主要研究问题是需要指出这个理论在什么样的特定边界条件之下才适用，以及需要更好地理解LMP动机综合的行为表现。
3．魅力领导理论
最初的魅力型领导理论是由Weber于1947年提出来的，该理论描述了下属如何将非凡的特质（魅力）归结于领导者，近年来，一些学者对该理论进行了修正和延伸，研究了正式组织中的魅力型领导。
不同魅力型领导理论或者同一理论的新、旧版本中的核心行为多少都有些差异，Conger和Kanungo所提出的理论中的关键行为包括表述创新性战略想法、对成员需求表现出敏感性、显示非传统性行为、勇于冒险、对环境表现出敏感（识别限制条件、威胁和机遇）（Conger & Kanungo，1987）；House和Shamir等提出的理论中的关键性行为包括表达吸引人的想法、强调工作的意识形态的概念、传达高绩效期望、表达能感染下属的信心、自信、构造可效仿的行为、强调集体一致性（Shamir, House & Arthur，1993）。还有一些研究者进一步区分了幻想的内容以及所使用的表达方式之间的差异。
House等（1991）推断，魅力领导者异常自信、获得和维持影响力的动机非常强烈，并且丝毫不怀疑他们信仰的道德正确性，这些个体素质是魅力领导和有效性的前提。由于魅力领导者提倡改变和挑战现状，他们可能受到现状拥护者的强烈反抗；同样，由于很难完成社会化，需要很大的决心和耐力。要战胜这些障碍就需要冒极大的风险并且要一直坚持。从理论上讲，具有维持和利用其影响力动机的领导者一般都提倡变革和挑战现状，异常自信的领导者和确信自身信仰道德正确性的领导者面对障碍时会更加坚定，因此也会更加有效。
最近，1976年版的魅力型领导理论得到了扩充，包括把LMP理论作为魅力型领导出现和其有效性的理论基础之一（Gebert et al.，2016；Horn et al.，2015）。为了达到有效领导，魅力型领导者必须动员相当多的下属接受他的领导方式，因此，他们需要具有高的权力动机。由于这些领导者都不可避免地会受到反抗和指责，他们需要不为这些指责和反抗所影响，因此需要具有较低的亲和动机。最后，为了更加有效和维护其地位，魅力型领导者必须对集体（社会系统或组织）和下属的前途有更好的设想；他们不应该将自我膨胀作为行使权力的目的。根据魅力型理论，魅力型领导者的出现和其有效性将与领导者的社会责任感和集体利益，而不是与自身利益相联系（Antonakis & House，2002）。
4．领导者柔性理论
Kenny等引进了另外两个因素——领导柔性（Leadership Flexibility）和领导的社会敏感性（Social Sensitivity for the Leadership）——到领导素质的理论研究中，并研究论证了领导柔性和社会敏感性出现过程的重要性。Kenny和Zaccaro（1983）再次分析了Barnlund在1962年提出的关于长期管理多个小组的领导者出现过程的数据。这些小组的任务各不相同，需要每个领导者都具有多方面的技能，同时他们还发现，在领导力出现过程中，领导者表现出来的差异性有49%～82%的差异与自然出现领导者的稳定的但是未经确认的特征有关。他们推测这些特征可能包括领导柔性和社会敏感性，这种假设得到了后来Zaccaro等的研究支持，他们使用的是一种自我监控的方法，结果显示，他们在研究中指出的领导者出现过程中的差异，有59%是有关领导者行为的柔性和社会对领导者的敏感性（感知）。Simonton（2000）在早些时候已经发现，具有领导柔性的美国总统缓和了总统使用否决权倾向与选民要求之间的关系，柔性型的总统会使用否决权来行使他们的命令而不受其他因素的影响，然而不具备领导弹性（柔性）的总统则不会。进一步地讲，对柔性任职者来说，他们受国会支持的水平不会影响他们否决权的使用，硬性的总统行使否决权则会明显地受到国会支持的影响，因此容易受到议会中支持者数量多少的影响。随着环境越来越复杂多变，领导柔性受到越来越多理论研究者和实践界的关注（Yukl，2008；Yukl & Lepsinger，2004；Yukl & Mahsud，2010；Sirén, Patel & Wincent，2016）。
（三）素质研究结果小结
素质理论的出现和近期研究揭示了以下3个方面：
第一，出现了许多能够将领导者始终与其他人区别开来的素质特征，例如，精力、高于一般下属的智力、亲和动机、调整能力、自信、成就动机以及LMP理论所提到的动机。此外，正在研究的实验表明，领导者柔性也可能成为这些素质之一。
第二，通过素质与领导者所在情景之间的研究，素质对领导者行为和领导者有效性的影响在很大程度上得到了证实或者否定，从而使其在领导问题的研究中更加完善。当任务具有挑战性、需要高主动性和个体对能否取得成功承担相应责任的时候，成就动机就能够比较有效地预测以下这些情况下的领导有效性：当领导者处在不稳定的环境中或者当领导者需要同时领导从事不同任务的不同人群时。但这些结论仍然有待实证的研究和证明。在决策的贯彻和执行需要比较高的说服力以及社会影响力的复杂组织中，代表着高社会影响动机的种种素质诸如权力动机或者亲和动机，意味着能够带来比较高的领导绩效。目前领导问题的研究者们所面临的一个重要挑战，就是怎样去确定领导者所需要扮演的角色以及在这些特定的角色下怎样去衡量与有效领导相联系的种种动机所产生的影响。
第三，当情景特征允许表达个体倾向的时候，素质会对领导者行为产生强烈的影响，这些情景称为“强”情景；所谓的“强”情景是指在该情景下存在较强的行为规范、对特定行为类型较强的动机以及能够清楚地预期哪些行为会得到奖惩。因此，素质的行为表现在“弱”情景下比在“强”情景下会更强一些。Mischel（1973）在研究中发现非情景性行为的表达可能受到高抑制性的“强”情景的压迫，但是这种非情景性行为可能会在“弱”情景下表现出来。因此，在那些具有高度形式化并且受已确定的角色期望、规范、准则、政策和程序支配的组织中，组织成员很少有机会表现他们的非情景性倾向。
与此同时，Schneider（1983）也对素质理论进行了批驳，素质理论评论家曾认为在现实的时代以及各种不同的情景中素质都是稳定的、可预测的。然而Schneider发现只有在选定的情景下素质才能预测个体的行为，而不是在任何一种情景下。因此，如心理测量学所显示的，表现出侵略性个性特征的个体更可能在一种能够唤起侵略的环境中表现出侵略性行为（House & Aditya，1997）。
House等（1996）的研究还发现，个体的非情景性特征可能在长期内表现比较稳定，但在整个生命过程中却不是必要的。因此，素质可以在短期内预测行为，而这样的行为通常会产生长期的结果，即便是对一些不太稳定的素质。
素质理论试图解释领导者与生俱来的内在特质，如果可以识别领导者区别于下属的素质特征，那么就可以快速地挑选成功的领导者来担当领导者的角色，该理论研究了个性、身体、精神等方面的许多特征，领导者素质理论是建立在这样一种观点之上的：领导者是天生的，而不是后天塑造的，成功的关键就在于识别这些生来就具备领导者特质的人。虽然学者们进行了大量的素质研究，但是仍然没有找到究竟哪些素质与成功的领导显著相关，究其原因，素质理论“忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；没有对诸如到底是领导者的自信导致了成功，还是成功导致了领导者的自信这种因果关系进行分析；忽视了情景因素”（哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克，1998）；等等。其中，“忽视了情景因素”是以往素质理论的致命弱点。管理问题上没有“最好的”，只讲求“最适合的”，领导者的素质问题也不例外。任何一种所谓的“最好的”领导者的个性特征，如果不能与其所处的组织内外环境相匹配，仍然无法进行卓有成效的领导。这也使得越来越多的特质论研究者开始意识到情景的重要性（Yukl，2012）。
二、领导行为理论的研究进展
（一）领导行为理论研究综述
领导的行为风格理论是人们在特质理论研究受阻后一种截然不同的研究方向，它研究领导者在领导过程中所采取的领导行为风格，以及不同的领导行为风格对员工的影响，希望了解有效领导者的行为风格是否有什么独特之处，以期寻求在所有情况下都适合的领导行为或风格，或者通过询问外界的个体来描述处在权威地位的个体行为，并将这些描述与不同的领导有效性标准结合起来。其中3个有影响的研究小组——美国哈佛大学Robert Bales和他的同事、俄亥俄州立领导中心的成员、密执安大学社会研究所的成员，他们都试图以这种方式解释领导的有效性。对领导的行为或风格具有代表性的研究有以下几个：
1．勒温的风格理论
社会心理学家勒温（K. Lewin）开创了领导风格理论。这一理论的重点是研究领导者的工作风格以及不同工作风格对员工的影响，以期寻求最佳的领导风格。勒温以权力定位为基本变量，将领导者在领导过程中表现出来的极端工作风格分为3种类型：专制风格、民主风格和放任自流风格，并得出“民主的领导风格工作效率最高”的结论。勒温的贡献在于首先以权力定位为基本变量，对领导风格进行了分类，并提出不同领导风格对群体产生的不同影响，为后人进行领导心理的研究开辟了一条新的途径。继勒温之后，许多心理学家也进行了领导风格的研究。如科奇（Coch）、富兰奇（French）、瓦维拉斯（A. Bavelas）等的研究都支持了勒温的观点。密执安大学的利克特通过长期研究后，在1961年发表的《管理新模式》一文中，把领导风格归为4类（卢盛忠、吴谅谅、郑全全、王重鸣，1983）：剥削式独裁、慈善式独裁、协商式领导和集体参与领导，他也认为只有依靠民主的领导，从内心来调动职工的积极性，才能发挥人的潜力。
2．密执安大学的研究
密执安大学调查研究中心在大量调查的基础上，把领导者的领导行为分为员工导向（Employee Orientation）与生产导向（Production Orientation）两个维度。员工导向注重工作中的人际关系，表现出关心人、重视人的个性与需要；生产导向注重工作中的生产与技术，把职工看作实现组织目标的工具。其研究结论是：员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
3．俄亥俄州立大学的研究
在密执安大学进行领导行为研究的同时，俄亥俄州立大学的研究者也通过大量的实证调查，归纳出结构维度和关怀维度两大类（斯蒂芬·P.罗宾斯，1997）。结构维度是指领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标；关怀维度是指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。他们的研究结论是，在结构和关怀方面均高的领导者常常比其他3种类型的领导者（结构低、关怀低，或两者都低）更能使下属取得高工作绩效和高工作满意度。
4．管理方格图
在俄亥俄州立大学及密执安大学研究的基础上，布莱克（R. Black）和莫顿（J. F. Mouton）于1964年提出了“管理方格论”。它概括了俄亥俄州立大学的结构维度和关怀维度，以及密执安大学的员工导向和生产导向，提出了“关心人”和“关心生产”两个维度，并在这两个维度所代表的两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。其结论是，9.9型领导行为（高“关心人”和高“关心生产”）的工作效果最佳。但是，方格理论只是为领导行为的概念化提供了框架，缺乏支持在所有情景下9.9型的领导行为都是最有效的实证依据。
5．PM理论
日本大阪大学学者三隅二不二在进行了长达几十年的调查之后，于20世纪60年代提出了领导的PM理论。P（Performance）维度代表工作绩效，是团体的目标达成机能；M（Maintenance）维度代表团体维系，是强化团体的机能。由P，M强度的不同组合，可以得出4种类型的领导者，即PM，Pm，pM和pm。其结论是PM效果最好，而pm最差。但是，在现场调查与实验室研究时，由于存在长期效果与短期效果的差异等原因，出现了一些与其结论不相符的结果。
这些理论几乎都是想要从对人的关心和对生产的关心两个维度，以及上级的控制与下属参与的角度对领导行为进行分类研究。芬兰和瑞典的研究者们认为，在变化的世界中，有效的领导者应该表现出发展导向的行为，寻求新方法，发动和实施变革。其中，斯堪的纳维亚（Scandinavia）的研究者提出了第3个维度——发展维度，这相对于传统的二维领导行为分类来讲，更加适应动态的世界发展状况。
6．交易型和变革型领导理论
Bass将领导行为分为交易型（Transactional）和变革型（Transformation）（Bass，1985），这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路。Burns最早在他所著的《领导力》（Burns，1978）一书中将交易型（Transactional）领导定义为“为了既定的结果，而与下属所做的物质或服务（Goods or Services）的交换”。交易型的领导行为是以奖赏方式来引导下属工作，当下属完成特定的工作后，便给予承诺的奖赏，整个过程好像一项交易。这一类型的领导是通过明确角色和任务要求而指导和激励下属向着既定的目标活动。可以说20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交易性质的领导行为为基础的。Burns同时还将变革型（Transformational）领导定义为“塑造（Shape）、改变（Alter）和激励（Motivate）下属”。变革型的领导行为除了引导下属完成各项工作，还会以领导者的吸引力，通过对下属的激励，激发他们的思想和对他们的关怀，变革他们的工作态度、对工作的信念和价值观，使他们为组织的利益而超越自身利益，更加投入工作。变革型的领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率（Koh, Steers & Terborg，1995）。也就是说，“交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动，而变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响”（斯蒂芬·P.罗宾斯，1997）。
然而，我们不能将这两种类型的领导看成是截然对立的，可以“把两种领导比作一个连续物的两端，一个领导者可以是交易—变革型的”（Bass，1985）。众多研究者的结论表明，变革型领导优于交易型领导，变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更高的相关性。我们可以看到，对交易型与变革型领导的研究，实质上仍然是研究领导者的行为与领导有效性的关系。
当然，也有不少学者对不同情景下应采取交易型还是变革型进行了深入的研究。例如，美国的一位博士生Hicks（毕业于Claremont Graduate School）对交易型和变革型领导在稳定环境及动荡环境中的有效性进行了研究（Hicks，1990）；阿姆斯特丹大学的Den Hartog，Van Muijen和Koopman（1996）对交易型领导和变革型领导与组织文化类型的相关性进行了研究；Leithwood和Jantzi（2000）在高校里对革新型领导是如何影响组织环境及学生的承诺进行了研究，研究结果在一定程度上支持了基于情景的领导行为理论。
经济的全球化、信息化和资本市场的高度流动性，是当今企业成长环境的基本特点。和公司的管理实践者们一样，学者们也认识到了环境的变化，学术界也开始出现一些变革型领导的研究。Bass在1985年首次提出变革型领导的主题，他的研究重点是组织的高层领导者，认为他们才是变革的真正推动者。House在1977年也提出了魅力型领导的一些初步设想，然而当时并没有引起太多学者的兴趣。幸运的是，学者们对典型的领导方式以及它们对组织的影响一直保持着浓厚的兴趣。面对当代更加变化迅速的环境，学者们也意识到早期的领导模型过于狭隘和简单。因此，从20世纪80年代末开始，House首先回到魅力型领导领域，试图建立包括领导行为、组织情景与领导有效性的全面理论模型，并尝试进行实证性研究。从一开始到现在，变革型领导和魅力型领导这两种领导方式就是“孪生兄弟”，许多研究者根本就认为它们是同一件事，这也是本书所采用的观点。
面对当代更加激烈的竞争环境，公司不变革、不创新就意味着死亡。因此，对变革型领导的研究也逐渐成为热点问题，这方面的研究不计其数。同时，不同学者们的立场也有所不同，其中最有代表性的也是最具权威的是我们在下面介绍的3种理论。
首先是Conger的变革型领导理论。Conger认为变革型领导是领导者的直接员工根据自己的感觉和判断，对领导者领导行为的归因（Conger，1989）。在员工看来，领导者的行为不仅表现出他们是任务型领导或者社会型领导，而且表现出他们是变革型领导还是非变革型领导。员工通过观察和接触领导者的日常行为，由这些行为判断领导者是否是变革型领导者，是否具有他们心目中的变革型领导者所必备的一些内在素质，包括领导魅力、关注改变、对环境的敏感性等。
Conger理论的核心是提出变革型领导者通过3个行为步骤进行领导从而实现组织目标。第一步，领导者批评性地评估现存的组织外部环境，同时评估组织内部环境包括组织成员的能力、需要、缺点以及满意度等。这种评估对于变革型领导者尤其重要，因为变革型领导者在实施根本性组织变革的时候，必须承担较高的风险，而风险的来源在很大程度上取决于当前的内外部环境条件。因此，在实施具体的组织变革行动前，领导者必须对现有的环境做出准确的评估，在此基础上，为下一步的行动选择合适的时间、地点以及可利用的资源等。正因为变革型领导者更加重视对环境的正确认识，特别是对现有市场、组织、资源等条件的不足的认识，因此他们是组织创新和变革的推动力，被认为是组织变革者或者真正的企业家。
第二步是实际目标的建立和推动过程。在这一过程中，变革型领导与非变革型领导的区别就在于，他们能够根据内外部环境条件建立有价值的战略远景，并且适时地推动这种远景。这里的战略远景指的是领导者希望组织未来能够实现的长远目标，这种远景能够推动组织的长远发展，紧密联系组织的长远利益，因此根本不同于组织的普通目标。通过建立和推动这种战略远景，领导者能够获得员工的信任、尊重和追随，激励组织成员的发展，因而同时在组织中激发出了根本性变革所需要的动力。与以下将要介绍的两个模型不同，Conger强调战略远景是变革型领导的一个非常重要的组成部分，而且这种战略远景可能是领导者从组织外部环境中得到的。仅仅建立了远景还远远不够，还需要领导者在组织中不断推动远景。变革型领导者不断描绘出组织远景的美好，同时强调组织现状的不足。领导者这样做的目的在于让员工对组织的现状产生不满，对美好的远景产生憧憬，从而产生为了实现远景而前进的动力。领导者需要展示强烈的信念并且付诸行动。
第三步，领导者让组织成员相信并且接受这种战略目标，同时必须证明目标的可实现性。因此，领导者必须饱含为实现目标的完全无私的行为，通过冒险行动、奉献精神、反传统的行为等个人行动来推动组织建设。现实中常见的例子是组织的战略远景因为缺乏具体的持之以恒的行动而成为空洞的形式。
根据以上的变革型领导的3个行为步骤，Conger建立了五因素的变革型领导的测量体系，包括领导者对战略远景的规划和实施、领导者的环境敏感性、领导者的冒险行为、领导者的反传统行为以及领导者对员工需要的关注。这也是变革型领导者的5项基本特征。
其次是House与Shamir的变革型领导理论。House早在1976年就提出了变革型领导不仅与领导者的行为有关，而且与领导者的个人特质和环境变量相关。House的早期理论模型强调领导者对员工的影响作用，这一点在现在仍然受到广泛的重视。但是他提出魅力型领导者应该具备的高度自信、试图控制和影响他人等特点与其他领导理论相比较，并不十分显著，缺乏领导者自我牺牲精神、反传统行为以及使用非常规战略等被广泛确认的变革型领导特征。
House和Shamir不断改进其模型，最重要的一点就是对员工的影响中的自我概念的提出。他们的理论依据是人类行动的本能在于建立正确的自我认知（Shamir et al.，1993）。变革型领导者的责任就是将员工的自我概念与组织的远景目标相联系，因此获得员工对组织目标的认同。变革型领导者可以通过4种方式做到这一点：①改变员工对工作本质的认识；②提供有吸引力的远景目标；③在员工中树立集体观念；④提高个人和集体的自我效能。变革型领导者让工作变得有意义、在道德观上的正义性以及富有挑战性，进而可以改变工作的本质。他们强调的是工作本身的内在动力而不是工作的物质报酬等外在动力。工作成为一种自我表达和团体表达的方式。对于完成工作的物质奖励也是为了员工的自我表达、自我认知、自我价值和自我效能。通过一个逐步的过程，组织成员将会意识到组织目标已经成为他们自身不可分割的一部分。House认为变革型领导的特征是他们强调员工的集体观念，强调员工共同分享集体观念，从而强化集体的共同行为准则、共同价值观和信仰，促进员工为了组织的共同目标而努力。
最后是Bass的变革型领导理论。Bass认为变革型领导者能够提升员工对既定目标以及目标实现方式的价值的认识，领导者能够引导员工超越个人利益，追求组织集体目标，领导者能够通过领导的实施过程实现员工更高的需要层次（Bass，1985）。变革型领导者通过多种方式达到这一目标，他们试图在员工心目中塑造个人魅力，常常满足员工的情感需要，从思想方法上引导和教育员工。变革型领导者必须具备4点：①在员工心目中，领导者必须具有领袖魅力，员工真正地认同他们的领导，充分尊重和信任领导。这样，变革型领导者才能够拥有更大的控制力和影响力。②变革型领导者必须花费很大的精力，不断地鞭策和激励员工，使他们毫不懈怠，通过超常的工作完成既定的任务。③变革型领导者需要很好地了解自己的员工，充分认识到员工的不同特点。当员工寻求发展成长的时候，成为他们的老师和教练。④变革型领导者还需要从思想方面帮助员工。为他们指出一些认识问题的新思路、新方法，指出问题解决中可能存在的困难和阻碍，强调对问题的理性思考和系统思考。
因为Bass对数量测量的偏好，他是第一个将变革型领导模型转化成实际的变革型领导测量工具的研究者。现在，Bass的测量工具就是被最为广泛使用的领导多因素测量量表（MLQ量表）。与前面所述的两种观点不同，Bass将领袖魅力作为变革型领导的一个独立的组成部分，并且领袖魅力是由领导行为和员工的反应共同决定的。
7．领导行为研究的新热点
近年来的研究发现，变革型领导并非单维构念（Schriesheim, Wu & Scandura，2009；Zhang, Li, Ullrich & Dick，2015），而是包括两个层次：一是群体一致性变革型领导（Group-focused TFL，GTFL）；二是个体差异化变革型领导（Differentiated Individual-Focused TFL，DTFL）。群体一致性变革型领导是一种平均的领导风格，意味着领导者将下属作为一个整体进行激发鼓励，领导者对群体中的每个成员都具有相同的影响（Wang & Howell，2010；Wu, Tsui & Kinicki，2010），包括理想化影响力或者领导魅力（Idealized Influence or Charisma）和感召力（Inspirational Motivation）这两个维度。具体来说，理想化影响力或者领导魅力（Idealized Influence or Charisma）是指领导者通过设定愿景来影响下属，下属服从领导者的原因在于认为领导者个人是可尊敬的、信赖与值得遵循的行为模范；感召力（Inspirational Motivation）是指领导者指派有意义且具有挑战性的工作给下属以启发、激励他们热忱乐观的团队精神，并且与下属充分沟通、共同分享具有吸引力的愿景。与群体一致性变革型领导对成员具有相同的影响相反，个体差异化变革型领导则是针对不同下属采用差异化的领导方式鼓励和授权以提高其技能，发挥其潜能，提高下属的自我效能（Wang & Howell，2010；Wu et al.，2010），包括智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）两个维度。具体来说，智能激发（Intellectual Stimulation）是指领导者鼓励和激发下属的创新能力且为下属营造学习氛围；个性化关怀（Individualized Consideration）是指领导者扮演导师角色，重视下属的个别需求，接受下属的个别差异，让每个下属的个人特色皆受到尊重与发挥（Bass & Avolio，1990）。研究进一步表明，群体一致性变革型领导与个体差异化变革型领导对领导有效性的作用机制存在差异（Wang & Howell，2010；Wu et al.，2010；蔡亚华、贾良定、尤树洋，等，2013；Kunze, de Jong & Bruch，2016）。
除此之外，行为理论的研究者们近年来关注较多的还包括诚信领导（Authentic Leadership）（如Avolio & Gardner，2005）、服务型领导（Servant Leadership）（如吴维库、姚迪，2009）、道德领导（Ethical Leadership）（如Brown，2007）以及精神领导（Spiritual Leadership）（如Fry，2008）等。不过研究者还没有发现哪一种领导者行为始终与下属的满意度或领导有效性的任何一种标准有关系。
（二）领导行为理论小结
在领导行为风格的种种理论中，研究者们在确定领导行为风格类型与群体工作绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功，尤其是“关心人”或“民主型”领导被普遍认为是有效的领导。但是，也有不少学者对此提出了异议。例如，桑弗尔（Sanforel）和海桑（Haythorn）等发现独裁性格的人喜欢有指挥能力的专制领导；斯科特（Scott）发现了在军队中专制领导导致部队战斗力最强的事实；一名主管，譬如消防队队长在紧急状态下，不可能花费长时间开会商量灭火的最佳方式，而采取专断的作风应该更有效；等等（斯蒂芬·P.罗宾斯，1997）。
领导行为理论的研究与早期的素质理论研究有着某些相似之处，它们都是专门基于下列个体的观察研究：这些个体在低层组织水平上发挥作用，并且他们主要担当着监督的角色，或者是基于对大学生进行的研究，而没有研究那些负责整个组织运转的高层领导者，行为研究通常是通过问卷调查的形式进行的，寻求使下属回忆起上级的行为，反映出领导者与下属之间的行为和关系的全部历史形态，还包括特定的最近出现的行为（House & Aditya，1997）。
行为理论的最初主流假设是存在普遍有效的领导者行为，并且任何一个被研究的领导者都会表现出这种行为，与素质理论一样，行为理论研究没有考虑到特定的领导者角色需求，也没有考虑到他们所处的情景，没有考虑领导者或下属在职位上的差异。由于没有考虑到这些因素，就不能识别普遍的或近似普遍的有效的领导者行为。所以，领导行为作风理论欠缺的仍然是对影响领导者有效性的情景因素的考虑，没有看到领导是一个动态的过程，领导工作的效率取决于领导者、被领导者以及环境的相互作用。可见，脱离了环境特性（即情景因素）去寻找一种“万能的”领导行为或作风，自然与特质理论一样，也无法得出科学的结论。
三、领导权变理论的研究进展
人们对于领导理论发展所表现出来的兴趣看起来已经达到了有史以来的顶峰。有关调查显示，对领导理论发展的关注和与此相关的资源正在不断增长。许多组织都把领导视为一个竞争优势，给予了极大的关注。另外一个表明这种正在萌生的兴趣的方面是领导方面的出版物正在逐渐增多。对这方面深入研究比较有贡献的是McCauley和Van Velsor（2004）的《创新领导中心领导发展手册》（Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Developmen）。该书对过去30年中主要研究者和实践者们对领导理论发展的种种认识作了一个比较详尽的总结。此外，还有许多最近出版的书和节选也对领导者理论发展的不同方面有所贡献。综观这些理论及其发展，不难看出，在领导的特质理论、行为作风理论受阻之后，不少学者认识到，领导的效率如何，不只决定于领导者的个人素质，也不只决定于某种固定不变的领导行为或风格，而要取决于领导者所处的具体环境，如被领导者的条件、工作性质、时间要求以及组织气氛等。所以，众多学者提出了以下几种典型的权变模型，或称领导的情景理论。
（一）早期的权变领导理论
早期的权变领导理论主要包括费德勒模型、坦南鲍姆（R. Rannenbaum）和施米特（W. H. Schmidt）的专制—民主连续统一体模型、保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）的领导生命周期理论、豪斯等的路径—目标模型以及乔治·格里奥（George Graeo）等学者提出的纵向二元联系理论（VDL）。相关理论及具体研究综述如下。
1．费德勒模型
费德勒于1951年提出了第一个综合的领导模型，并把人格测量与情景分类联系起来。他开发了LPC（Least Preferred Coworker Questionnaire），即“最难共事者问卷”，用于测量领导者是任务取向型还是关系取向型。他还分离出了3种情景因素：领导者与成员关系、任务结构、职位权力，期望这3种因素的组合能与领导者的行为取向恰当匹配，以实现有效的领导。大量研究表明，费德勒模型的总体效度是比较可信的。但是，该模型还存在一些欠缺：可能还需要增加一些变量进行改进和弥补；LPC量表的逻辑实质未被很好地认识；3个情景变量的评估在实际操作中有困难；等等。后来，费德勒及其助手乔·葛西亚（Joe Garcia）对原模型进行了修正，阐述了压力和认知资源（如经验、智力活动等）对领导有效性的影响。
2．专制—民主连续统一体模型
坦南鲍姆（R. Rannenbaum）和施米特（W. H. Schmidt）于1958年提出了专制—民主连续统一体模型。该模型将专制和民主的领导行为描述为一连续统一体中的两个极端点，在这两个极端点之间，领导行为又存在着多种不同的专制与民主水平，领导者应该根据具体的情景，如历史条件、问题性质、工作的时间性等条件，适当地选择某种领导行为，才能达到有效的领导。
3．领导生命周期理论
领导生命周期理论是由心理学家卡曼（A. K. Karman）于1966年创立，后来由保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）于1976年发展的。该理论是一个重视下属的权变理论，它认为，应该将下属的成熟度水平划分为一个权变变量，领导者的4种行为（高关系低任务、低关系低任务、高任务高关系及高任务低关系）应该与下属的4种成熟度结合起来，才能达成有效的领导。其中，下属的成熟度由低到高分为4种，并指出领导者的行为与下属的4种成熟度水平相匹配，可以确定出4种合适的领导风格：指示、推销、参与和授权。一段时间以来，该理论被广大的管理专家们所推崇，并常常作为主要的培训手段而应用。但是，就目前的研究资料来看，没有充足的证据支持该理论的效度（McClelland & Bumham，1976）。
4．路径—目标模型
加拿大多伦多大学教授House等（1996）指出：“领导是个体对群体中的成员运用社会影响力的过程，”并于1971年提出了领导的通路—目标模型。该模型认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标一致。与费德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种风格。豪斯将领导行为确定为4种：指导型、支持型、参与型和成就取向型。该理论提出的两类情景或权变变量是下属控制范围之外的环境（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属个性特点中的一部分（控制点、经验和感知到的能力）。对通路—目标模型的验证性研究结果通常是积极的，但许多学者认为这一理论应该纳入更多的中间变量或情景因素，以得到进一步改进和扩展。
5．纵向二元联系理论（VDL）
该理论是由乔治·格里奥（George Graeo）和他的助手们于1973年提出的。纵向二元联系理论（Vertical Dyad Link Model，VDL）指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，称为“圈内人士”和“圈外人士”。而且，相对于圈外的下属而言，圈内的下属得到的绩效评估等级会更高，离职率会更低，对主管也会更满意。尽管VDL理论并没有阐明领导者到底如何将某些人纳入圈内，及没有对具体的绩效差异进行量化等，但是该理论却表明了领导者对待下属的方式是有差异的，考虑到了领导者行为受下属特性的影响这一事实。
（二）中期的权变领导理论
中期的权变领导理论主要包括Hersey和Blanchard的情景领导理论（SLT）、情景领导理论Ⅱ（SLT Ⅱ）、费德勒的认知资源理论（Cognitive Resource Theory）及Vroom-Yetton的决策过程理论。相关理论及具体研究综述如下。
1．情景领导理论
Hersey和Blanchard的情景领导理论（Situational Leadership Theory，SLT），其最早作为领导生命周期理论出现于《培训和发展期刊》（Training and Development Journal）。从1969年开始，这个模式经过了一系列的改变和变革，即Blanchard，Zigarmi和Nelson于1993年所提到过的“为改进这个模型的所进行的修改”。迄今为止，对SLT的理论基础和观念的探讨以及对这个理论所提出来的种种观点所做的实证研究都把重心放在了1985年以前的理论上。
Blanchard和他的同事们提供了对情景领导理论Ⅱ的大多数修改（Hersey & Blanchard，1993）。在Hersey和Blanchard 1977年所提出的SLT中，对他们的原始模型的理论基础作了十分清楚的解释。在《阐释情景领导理论》这本书中，Hersey，Blanchard把Korman（1966）的理论作为他们理论的基础，并且支持Korman提出的SLT是基于任务行为、关系行为及成熟度之间的曲线关系。但是这个原始模型存在很多问题，当应用到规范性模型中时，因为与任务成熟度概念相联系的概念性模糊，这个理论内部连续性的问题显得更为突出。他还提到了一些其他问题：其一，因为这个理论更注重绩效的重要性，所以不免过分地强调能力方面的东西；其二，关系行为变量在应用到这个模型中所产生的一些困难；其三，参与决策（Participative Decision Making）和成熟度之间的不协调甚至是冲突；其四，这个模型所提倡的逐步回归（The Progression-regression）、强化周期（Reinforcement Cycle）等方法的种种局限性。
另外一个版本中，针对这些问题，Hersey和Blanchard对他们的模型做了种种改变。其中一个变化是对SLT理论基础方面的改变，其结果是使得这个模型中关键变量之间关系的理论阐述更加模糊。对于1977年提出SLT是“基于任务行为、关系行为和成熟度之间的一种曲线关系上”（Hersey & Blanchard，1993），他们在后一版书中引用了Korman的结论并得出情景领导“是根据这样的一种曲线关系来确定的”（Hersey & Blanchard，1993）；第二个主要变化所针对的是Graeff于1981年所验证的与任务成熟度概念相联系的概念性模糊这个问题，试图从改变模型单一的封闭模式到包含下属成熟度指数的开放模式，并将能力和意愿作为重心等改变来使该模型得到改进，并提出了一个有多重复数的模型。在改进的这个模型中，提出了核心能力或者“工作成熟度（Job Maturity）”意愿或者“心理成熟度（Psychological Maturity）”作为成熟度的主要衡量标准。但是改进的模型还是存在种种局限性，例如，对关键变量之间关系的理论阐述更加模糊；对于Graeff所提出来的其验证方法的局限性没有作出相关说明和改进等。
2．情景领导理论Ⅱ
SLT Ⅱ（The Situational Leadership Ⅱ Mode）是Blanchard等在1985年提出来的，后来这个理论被运用到了团队管理中。在《领导和一分钟管理者》（Leadership and The One Minute Manager）这本书中，他们阐述了种种对模型Ⅰ的改变，包括一些表面上和实质上的改变。表面上的改变包括对模型中几乎所有的变量进行重新命名。包括把与任务相关的成熟度改名为下属的“发展水平”（Development Level），并依次对成熟度／发展的其他两个原来称为意愿和能力维度重新命名为承诺和能力（Commitment and Competence）。模型中的另外一个变化是用路径—目标模型中的领导导向行为和领导支持行为分别代替了原来的领导任务行为和领导关系行为。并将“说明曲线（Prescriptive Curve）”改成了“绩效曲线（Performance Curve）”或“领导方式曲线（Leadership Style Curve）”。
按照Hersey和Blanchard在1993年提出的SLT理论，它的理论基础是领导者指示（任务）行为[Leader Directive （Task）Behavior]、领导者社会情感（关系）行为[Leader Socio-emotional （Relationship）Behavior]，以及下属准备性／成熟度（Follower Readiness/Maturity）这3方面为了达到一定功能的过程中的相互作用。在他们的观点中，下属是领导行为中最为关键的因素。当下属有所变化的时候，领导者的行为方式也将随之变化，并没有“最好的办法”去影响下属的行为。更具体来讲，领导者的任务行为将随着下属权责的决定而决定，而关系行为只是领导者所提供的一种辅助和支撑。“下属准备性／成熟度”被定义为下属完成一项指定工作的能力和意愿。相应的，“能力”被定义为个体为了完成一项任务所具备的知识、经验和技能，而“意愿”就是在完成一项指定工作中下属所拥有的自信、承诺和动机。讨论两重准备性是很重要的：工作准备性和心理准备性。一个人具有较高的工作准备性，就是具有了完成工作的知识和能力，不需要管理者对工作的指导和结构化。一个人具有较高的心理准备性，就是具有了自我激励和完成高质量工作的渴望。同样，这个人也不需要直接的监督。
Hersey和Blanchard还提出了4种和不同下属成熟度相对应的有效的领导者方式。当下属的成熟度从低到中，有效的领导方式就应该从“低关系和高任务”方式到“高关系和中任务”方式。当下属成熟度进一步增加的时候，最有效的领导方式将会是“低关系和低任务”。这种适应一定下属成熟度的领导方式可以称为“匹配”的方式。在这些“匹配”的例子中，相对于“不匹配”的情况，这个理论还应该提供对领导者有效性的一种预测。从本质上来讲，SLT只是对领导者关系行为（Leader Relationship-behavior）、领导者任务行为（Leader Task-behavior）和下属准备性／成熟度（Subordinate Readiness/Maturity）这3方面在决定领导者有效性的过程中相互作用的一种预测。
尽管从Hersey和Blanchard提出情景领导理论到现在，1/4个世纪就要过去了，但这个理论在其有效性和实用性这两方面还是不能确定。虽然这个理论被应用于财富500强中的400多个企业，作为领导者培训项目，每年都有各行各业100多万的经理和管理人员在接受这个理论的熏陶（Hersey & Blanchard，1993），但关于这个理论正确性方面的所提供的证据却非常少。
3．认知资源理论（Cognitive Resource Theory）
这个理论是费德勒（Fiedler, F. E.）对1951年提出的第一个综合的领导模型的一种延伸。尽管对领导者权变理论有诸多争议，费德勒仍然坚持他的研究，以期对领导问题有更好的解释。在费德勒对情景的研究中，他探讨了由情景所产生的压力对领导者和下属的影响。费德勒情景控制研究的结果之一就是认知资源（Cognitive Resource Theory，CRT）理论。这是一个情景与人的互动理论，在这个理论中，有关人的变量是领导者智力程度和经验，有关情景的变量是领导者和下属所能够感受到的压力大小。这个理论的基础是大量的实证研究。费德勒及其同事们从这个研究中所得出的最重要的发现之一就是在低压力程度下，领导者智力与领导者绩效是正相关的，而经验是负相关关系；在高压力程度下，领导者智力与领导者绩效是负相关的，而经验是正相关关系（Fiedler & Garcia，1987）。
这就是说，当下属感受到来自工作及上司的压力比较大的时候，聪明的领导者的绩效还比不上一个愚钝的领导者。当这种压力比较小的时候，越有经验的领导者其绩效越差。这也意味着在高压力的情况下，一个高智商的领导者必须更多地依赖于其经验实现有效领导。然而，这种类型的领导者往往习惯于依赖其高智商和经验两个方面，这就必然会导致其领导者绩效的降低。所以，在这种情况下，高智商和丰富的经验往往相互干扰。这些结果似乎与人的直觉相违背，但是这些结果后来却得到了大量实证研究的支持。Fiedler提出“对于这种相互干扰的影响最简单的解释就是，在我们基于以前的认识和行为，即经验去应对突发事件和压力的过程中，我们不可能同时做到逻辑性和分析性的思考”。同样，在领导者“我们以前已经经历过同样的事情了，所以我们不需要再做其他的分析”的指示下，“在解决问题的时候，一个团队也不可能认真地去考虑所有可能发生的结果和可以采取的办法”（Fiedler，1996）。压力是理性的敌人，它降低了人们对于可能性解决方案的关注和研究，使得人们用一种僵化的方法去解决问题，导致了决策中的独裁主义，同样也使得人们期待并依赖于独裁性的领导（Sales，1972）。
认知资源理论帮助人们去回答领导问题研究中的一个非常重要的问题，那就是，什么时候员工的参与会帮助实现有效领导而什么时候指示会比较有效。根据该理论，除非领导者告诉一个小组成员要做什么，并且他们能听从领导者、去做被指派的任务，否则领导者的职能是不会对组织绩效有作用的。因此，如果领导者与下属之间的关系不好，那么只有当领导者对下属的行为具有完全的控制权，或者当领导者没有压力并且可以利用相关某些方面的智能，或者当领导者承受压力，但是可以利用相关经验的时候，直接的领导才会有效。当领导者对下属的行为几乎不可控或者领导者与下属的关系极其糟糕的时候，指示性的或参与性的领导都不会有效，下属不会听从领导者的安排，也不会去做他们被告知要做的事情，当低压力环境下的领导者缺乏智能或高压力条件下的领导者缺乏经验的时候，指示性的领导都不会有效果。
进一步讲，当下属与领导者的关系很融洽、领导者所面临的压力较小的时候，如果组织成员比他们的领导者更有才智，参与式领导就会最有效，因为关系越好，领导者就越会听取下属的意见；当领导者与下属的关系很融洽、但是领导者所面临的压力很大的时候，如果组织成员比他们的领导者更有经验，那么参与式领导也会最有效，领导者也会听取成员的意见。最后，当领导者与下属的关系很糟糕的时候，参与式领导就会无效，因为领导者或下属都不会听取对方的意见。
除此之外，认知资源理论对于选择领导者有很大的帮助，同时对权变领导理论的贡献也很大。Fiedler建议通过两个步骤去选择有效的领导者：①具备一定的智商、经验和与工作相关的知识；②提供可以有效利用他们认知资源的工作条件。对于那些工作性质就是压力比较大的工作来讲，过度学习（Overlearning）是一种比较有效的方式。因为压力大的工作需要经验和比较高的智商，但重点是对经验的要求而不是对智商的要求，这种类型的工作最好采取不断地学习和减少压力程序（Stress Reduction Procedures）以及相应的怎样应对压力的培训。
以上这些建议为领导问题的研究提出了新的课题。更具体来说，在减少压力和正确定位的过程中，有必要发展和正确认识所选择的过度学习的培训项目、评价和选拔程序、减少压力程序、上级—下属冲突解决程序以及定位项目等相关的东西（Fiedler，1996）。
4．决策过程理论
另一个情景领导理论——决策过程理论（Decision Process Theory）是由Vroom和Yetton（1973）提出来的（Vroom & Jago，1988）。这个理论1988年又由Vroom和Jago重新提了出来。这个理论的目的是帮助领导者做出高水平和高经济质量的决策，并且在下属的接受是有效执行为基础的时候，得出能被下属接受的决策。该理论的雏形（Yetton & Vroom，1977）描述了7种他们认为在不同的情景下可以产生不同结果的决策方法。这些方法既包括独裁决策也包括民主决策。其中5种理论是关于团队决策的，有2种是独裁的决策方法（表示为AⅠ和AⅡ）；两种协商程序，即单独与下属进行个人化的协商（CⅠ）和与下属组成的团队之间的协商（CⅡ）；链接式（Joint Decision Making）的团队决策程序（GⅡ）。在这些决策方法中，3种是和个人决策相关联的（AⅠ，AⅡand CⅠ），此外还有两种附加的方式：GⅠ，领导者和下属的链接式决策模式；DⅠ，团队决策。在前人研究的基础上，除了把他们自己的观点理论化，Vroom和Yetton还列示了7种他们认为和决策相关的问题。同时，他们还发展了7种相关的决策规则，目的是引导领导者选择最适合的决策程序。在这个理论的雏形的变量中，包含了5种决策程序、7种问题的说明和7条规则。
Vroom和Jago（1988）提出了原始模型的几种局限性。他们再现了该模型并且增加了一种衡量变量并命名为“全效性（Overall Effectiveness）”。这个变量包括决策质量（Decision Quality）、决策承诺（Decision Commitment）（它取代了决策接受度）和其他两个衡量决策有效性的变量：决策程序对下属发展的影响和决策所需要的时间，他们认为这两个变量可以衡量决策成本的高低。这个再现模式以量化的指标表述了决策程序和问题特性中的决策标准。
此外，该新模型还增加了5条决策规则，与原来的7条规则合为一体。因此，新模型中有12种关于问题性质的说明、12条决策规则和8种问题类型，每一种都代表一种个人决策和团体决策组合结果标准：决策质量、决策承诺、（决策所需的）最小时间和最大化的下属发展程度。对12种问题特性的说明和决策标准的具体化，将使得根据8种标准模式去选择适合的决策程序成为可能（这一系列的决策标准可以在决策树中应用）。因为有许多问题特性的可能的组合、相关的标准和决策规则，将模型应用到特定的情景中存在一定的困难。为了达到应用的目的，这些模型已经用电脑处理过，成为一些标准的程序，这样就使得领导者在针对特定的问题选择合适的决策程序的时候，可以求助于这个类似于专家系统的模型系统（Vroom & Jago，1988）。但是就目前来讲这个模型的有效性仍然存在诸多争议。
（三）近期的权变领导理论
由于在领导权变理论的早期研究中发现的种种无法解释的问题，一度使得对权变理论的研究处于低谷。在20世纪中期，一些理论涌现出来，试图解释领导问题中的种种现象。下面我们讨论几种较新的理论。
1．领导者—成员交换理论（LMX）
领导者—成员交换理论（Leader-member Exchange Theory，LMX）研究的是领导者和下属之间相互独立的双重关系（Separate Dyadic Relationships）的发展和影响。这个理论有可能发展成为一个双重关系系统理论，但是这种理论发展的可能性有待进一步的验证。这个理论描述了下属和领导者之间高度的相互影响以及相互间的义务关系，还有这种关系将会导致的几种比较重要的正面结果，例如，低离职率、高下属绩效、公民行为（Citizenship Behavior）、满意度和约定等。LMX的一个最突出特点是对于领导者和下属之间关系的研究，而不是对下属或者领导者的行为或特质的研究。这个理论的支持者们声称成熟领导者—下属之间关系的品质将会比领导者的特质或行为更能为组织带来正产出（Graen & Uhl-Bien，1995；Martin, Guillaume, Thomas et al.，2016）。
该理论的前身是纵向二元联系理论（VDL）。这个理论在前文中有所介绍，这里就不再赘述。理论中心从VDL到LMX的转变是在1995年完成的，是对VDL进行变革的第二步，研究的重点是双重关系的品质以及对组织成果的影响。学者们还讨论了LMX理论的其他发展步骤。第三个步骤包括对高品质的LMX关系发展的调查和描述。第四个步骤描述了前几个步骤的成果和发现，期望这些能够解释组织成果和组织网络现象（Network Phenomena）（Graen & Uhl-Bien，1995）。
LMX最突出的贡献就是它把研究的中心定位在这种领导者—下属间相互关系上，为将来的研究提出了一系列新的课题。目前对这个理论的争议主要集中在以下四个问题上。第一，LMX宣称高品质的领导者成员关系究竟具有什么特点；第二，该理论不能解释为什么在这个理论之前就存在的一些情景和领导者行为方式也能够达到这种所谓的高品质的领导成员关系；第三，关于领导者成员关系品质中的分歧究竟会造成什么样的影响；第四，关于这种双重关系中的变量对领导者和下属在其情感、行为和与组织相关联的绩效方面的影响。
在近来有关LMX研究的讨论中，又发现了一些新的问题：
第一个问题关系到这种关系本身的特点。根据LMX理论，高品质关系以信任、尊敬、共有义务、管理者与下属之间的相互忠诚和影响以及对下属的宽范围的判断力为特征。然而，仍然不清楚的是这些是否是高品质关系的普遍特征，是否应该考虑在不同的个体之间高品质关系的差异性。
第二个问题是关于先前的高质量LMX关系。高质量的LMX关系可能会受到许多情景因素、下属态度和行为及领导者行为的影响，LMX理论没有说明这些，但是却暗示了下属的行为会影响上级的一些行为，包括对下属的支持、委派给下属的引导他们工作的实际判断力、彼此之间开放式的沟通、鼓励他们自身与下级之间的相互影响。高质量LMX属性的解释（信任、尊敬、公开、判断力自由等）与理论是紧密相连的，该理论暗示任何一种对LMX质量产生积极影响的领导者行为都是有效的，然而，由于适当的领导者行为依赖于下属预先的反应，这些行为是什么恰恰没有得到明确的阐述，在不强调个人主义和平等主义价值的文化下不同的行为可能需要形成不同的高质量关系（House & Aditya，1997）。
第三个问题是这种关系的质量的差异性影响，Graen和Uhl-Bien研究证明了“在交换质量和许多利益的结果变量之间存在着明显的、积极的关系”（Graen & Uhl-Bien，1995），他们引证了许多研究，这些研究都显示了在关系质量测量（包括下属与满意度、承诺、绩效）与下属的公民行为之间存在稳定、积极的关系。
LMX理论设想一种通过社会交换而存在的领导者—下属关系，在这种高品质的相互关系中，无论是领导者还是下属都能有效地工作。在当前这种阶段，这个理论还存在上述问题，尽管也有相当多的研究试图去解决这些问题，但是从目前来讲，这个目的远远没有达到。所以这个理论依然处于发展阶段。但LMX最突出的贡献就是它把研究的中心定位在这种领导者—下属间的相互关系上，为将来的研究提出了一系列新的课题（Martin et al.，2016）。
2．领导暗示理论（ILT）
领导暗示理论（Implicit Leadership Theory，ILT）是由Lord及其同事提出来的（Lord & Maher，1991），是对领导问题研究的一个比较突出的贡献（Epitropaki, Sy, Martin et al.，2013；Junker & Van Dick，2014）。领导暗示理论强调人们对领导者的评价，并且指出人们对领导的认知过程是基于对领导者的评价和理解程度。Lord等在1984年提出领导感知可以用类别理论（Categorization Theory）来解释。实质上，领导隐含理论可被分类为领导的原型或理想的实例。他们认为领导感知形成了一系列的组织感知类别的层级，其中每一个层级都可以找到一个代表原形。这些原形形成于对社会事件的开放和相互间的交互作用。以前对于人们行为和相应素质的研究包含了领导暗示理论，其结果是，在这种观察者的感知理论中，一个人可以根据原形来归类，同时根据这些感知，被观察者可以表现出最有效的行为。Lord和Maher（1991）把领导定义为他人对领导者的一种感知过程。这种观点还没有在对领导问题的其他研究中明确地反映出来。该理论研究注重领导者的行为和认知复杂性以及灵活性和社会才智（McClelland，1985）。
竞争价值框架（Competing Value Frame）清楚地反映了不同的“影响我们如何看待社会行动的直觉基础”（Quinn，1988），根据灵活性与控制和关注内部与关注外部两个维度来强调这些不同，内部与外部的关注维度区别注重满足内部有效性如员工满意度、监督实践和工作程序，这与满足外部满意度标准像市场份额、利润和资产回报率不同。控制与灵活性的维度区别关注目标明确性和有效性的社会行动和关注适应人和外部环境的社会行为。因此，此框架认为对有效性要在多重分析水平上多重测量，用两个维度定义了4个象限和8种领导职能，表示在组织领域的不同需求。在此过程中，领导者在满足股东的竞争性需求时面临矛盾需求，8种职责强调了领导者处理竞争性和矛盾需求的具体方法。
实证研究支持的观点是行使多重领导职能的领导者的有效性得分比未行使的领导者的得分要高。Hart和Quinn（1993）研究发现，领导者的行为技能既影响领导有效性又影响组织有效性。他们研究了CEO，发现高平衡性的CEOs（如在这4项中得分在前3名的）对公司绩效比低平衡性的（如在这4项中得分在后3名的）和不平衡的CEOs（有些职能是高分，有些职能是低分）有更积极的影响。此外，Hooijberg（1996）研究证明有广泛领导技能并能经常行使这些技能的领导者通常被下级、同级和上级看做是有效的。领导者不仅需要广泛的行为技能还需要根据情景选择适当技能的能力，为达到此目的，领导者既需要认知和行为复杂性又需要灵活性，行为差异的概念抓住了变化性或灵活性的重要性，领导者需要选择恰当的影响战术和适当的领导职能与下属、同级和上级打交道。
Hooijberg（1996）研究发现行为复杂性与领导有效性密切相关，并进一步提出“领导丛林模型”（Leaderplex Model），认为应综合行为复杂性、认知复杂性和社会复杂性来解读领导有效性。认知复杂性的研究已有40多年，并形成了稳定的研究领域，Stish（1997）综述过这方面的研究，认知复杂性角度的内在假设是可认知的复杂个体处理信息的过程不同，并且比认知不复杂的个体更好地完成任务，因为他们用更多的类别标准和尺度来区别外界刺激，并能从这些类别和尺度间发现更多的共性。Jaques，Gibson和Isaac（1978）提出了认知能力这一概念，以此为基础建立了一个新的“多重水平”领导模型。Jaques等（1978）认为，认知能力是指暗示那些吸收信息、选择信息、分析整合、再组织、判断，得出结论、计划和决定，并采取行动的思维过程。认知能力是个体水平上位于接受能力之下的关键个体差异变量，与此相关的是个体如何思考、个人行为和行动的取向和个体思考内容的不同。有证据证明复杂的领导用很多不同的领导因素，更有能力，并使用更多的合作领导，积极反馈并吸收反馈，得到追随者的更好评价，领导更有效的团队。
社交智能（Social Intelligence）的定义为“注意和区别他人，特别是他人的情绪、气质、动机和意图”的能力以及“观察自己和他人的情感以区别他们并利用这些信息指导个人的思考和行动的能力”。社交智能是人际领域中洞察力下的关键因素，社交智能的一个关键因素是感知自己和他人情感的能力，这是有效领导的一个关键因素。社交智能允许领导者开发和利用社会资产、管理领导者和员工的交易和其他的社会交换（Cannella & Monroe，1997），社会资产是领导者可作为社会环境特性职能和结构利用的潜在的影响力和理解力，此外，社交智能还有助于领导者表达适当的感情。
根据这个理论，所有特定的领导行为，在通过其他人感知而认定这个人的领导者地位之前，并不能使该人成为领导者。从这个观点出发，领导素质在感知者看来是帮助他们理解社会情景的重要构件。按照这个理论，对领导的理解形成于主动性和约束性的推理或者自动或者说不自觉的鉴别程序。这种理解一旦形成，就将形成对领导者今后行为评价和绩效的一个认知框架。Lord和Maher（1991）声明下属对于领导的这种感知行为对组织中无论是高层还是低层领导者都有暗示作用，并用于区分低层管理者和领导。需要指出的是，在前面对领导暗示理论的研究中，存在许多局限性。例如，在对该理论的评价方法上，就存在很大的争议（Junker & van Dick，2014）。
3．新魅力理论
20世纪70年代中期发生了理论转移，新的理论包括了许多具有共同流派的领导理论，这些理论包括1976年由House提出来的魅力领导理论（Charismatic Leadership）、Burns于1978年首先提出且Bass在1985年又进一步发展和验证的变革型领导理论（Transformational Leadership）、Conger和Kanungo在1987年提出来的魅力领导归因理论（the Attributional Theory of Charismatic Leadership）、Kousnes等于1987年提出的远见理论（the Visionary Theory）、House等1997年提出的以价值为本的领导理论（the Value Based Theory of Leadership）（该理论是1976年提出的魅力领导理论的扩展）。这些理论都具有共同的流派，Bryman（1993）把这些理论归为“新型领导理论（the New Leadership theories）”。之所以称之为“新型领导理论”是由于：首先，这些新一代的理论与Weber的魅力概念有许多共同点，与魅力理论所强调的一样，所有这些理论也声称特别有效的领导者能清晰地表达一些建立在标准的意识形态价值基础上的愿景、能针对主要的社会问题提出创新的解决办法、在社会压力和危机的情景下总是会出现并且会表现得更加有效；其次，魅力型行为（幻想、变革导向、非保守）是所有这些理论中相当明确的中心概念（House & Aditya，1997）。
这些理论都具有一些普遍的特征。首先，这些理论都试图去解释这样一些领导现象：在一个组织中，领导者该如何实现有效领导，以期建立和发展成功的企业；如何在激烈的竞争中取得整个组织经营上的好转；在军事斗争中，面对强权时如何才能取得胜利；如何领导实现从殖民地或苛政到独立的成功的社会改革等。其次，这些理论同样都试图去解释什么样的领导者才能在对下属的激励，取得下属的称赞、尊重、信任、承诺、奉献和表现方面取得卓越的成效。再次，它们着重于象征性和情感性的领导者行为，例如，想象力、结构联盟、授权、角色构造、个性化、勇于承担风险、对下属的支持以及认知导向行为，如对下属的配合、多才多艺的表现和环境敏感性、精神激励等。最后，在这些理论中都提到了领导者的一些具体影响，包括下属的自我肯定、激励和情感、对领导者形象的认知、价值观、凝聚力，此外还包括一些传统的早期领导理论中出现的因变量：下属满意度和绩效（Bryman，1993）。总而言之，对不同的新魅力领导的研究表明，这种类型的领导导致了高水平的下属动机、承担义务以及高于平均水平的组织绩效，尤其是在危机和不确定的情景下（Pillai & Meindl，1991）。
以价值为本的领导理论（House，1996）是1976年提出的魅力领导理论的延伸，它将领导动机轮廓（LMP）、领导者自信、确信指定为魅力型领导者行为的预示变量，还具体说明了许多情景因素，这些情景表明有助于建立以价值为本的领导的领导者倾向、出现及其有效性，尤其是该理论预言当环境中包含以下因素时，以价值为基础的领导者的出现和效力将会得到提升，这些因素包括：高度的压力和不确定性、组织任务与社会价值紧密相关、情景提供了至少包含“道德”因素在内的某些机会、目标不能很容易地被界定和测量、领导者不能将外部报酬与个体绩效联系起来。Waldman等（1996）的研究验证了环境不确定性对以价值为基础的领导和组织有效性之间的关系会产生适当的影响。以价值为本的领导理论中提到的其他情景的影响仍然需要得到研究的进一步验证。
MLQ量表是目前使用最广泛的用于测量新魅力领导的工具，到目前为止，至少有上百个研究都使用这一问卷进行了测量（Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam，1996）。MLQ主要用来验证变革型领导理论，它包括了3个与新魅力领导理论相关的分量表：超凡魅力、个体化考虑以及智力激励。所有这些分量表都有可靠的心理学工具。
然而，超凡魅力这一维度并不包括所有的理论上的魅力领导行为，例如，Podsakoff，MacKenzie，Moorman和Fetter（1990）证明新魅力（变革型、魅力型、愿景型）领导中比MLQ中包含更多的维度。此外，Curphy使用探索性因素分析的方法验证MLQ回答所体现的因子结构与变革型领导所表述的理论维度不一致（Curphy，1990），然而，Howell及Avolio使用验证性因素分析的方法又证实了变革型领导的理论维度的存在（Howell & Avolio，1993）。
尽管在研究结果中出现了矛盾，MLQ的魅力量表在测量魅力型领导的差异上还是非常恰当和有用的，这一七分量表包括3种据下属报告的领导者行为：设想未来、下定决心追求目标、传达高绩效期望；该量表还包括4种结果：使他人感觉良好、产生尊敬、逐步灌输信心、传达使命感。
这些理论之间存在差异性。正如同House和Shamir（1993）所指出来的一样，这些新魅力领导理论在领导行为上存在不同的地方。这些差异性需要取得调和，或者应该指出不同的行为方式下相对应的情景。House和Shamir（1993）还提供了魅力型领导理论、交易型领导理论和远见领导理论的一个理论综合。但是这个理论综合的有效性还有待进一步的验证。
与现存的其他理论一样，该理论也存在一些问题。例如，新魅力理论不能充分地解释理论上的领导者行为如何与下属的情感联系起来以及结果如何；变革型领导仍旧停留在Maslow的动机理论上，而该理论已经受到许多实证研究的反驳。此外，该理论还没有解释为什么愿景型领导中指定的领导者行为会对下属、小组、工作单位或组织在理论上产生影响。
此外，目前还没有证据表明魅力型、变革型或愿景型领导者是否真的会改变个体、小组、分公司或整个组织，尽管人们认为是这样，有充分的理由认为魅力型领导者会引起下属的心理状态的变化，但是也有理由认为当领导者和下属分开后，这种状态就不会持续。目前还没有证据表明魅力型领导会对下属的自重、动机、期望、偏好或价值产生稳固、长期的影响（Avolio & Yammarino，2013）。
只有以价值为本的领导理论说明了组织情景与魅力型领导者的行为的出现和有效性之间的关系，例如，Pillai和Meindl（1991）的研究表明危机会推动魅力型领导的出现，Waldman等（1996）的研究表明当处在不确定的环境下时魅力型领导最有效，House等（1996）的研究还发现魅力型领导对企业的CEO的作用比对大型工业或商业公司中的CEO的作用更有效。除这些研究以外，目前还没有关于情景的社会条件与魅力型领导的出现及有效性之间关系的实证研究。
Lindholm（1990）曾经提出魅力型这个概念本身所指的就是一种不被社会所认可的具有破坏性的领导行为。Howell和House（1992）发表了相反的看法，并且进一步区分了魅力型领导的两种类型：个人化的领导（自大、剥削、独裁）和社会化的领导（无私、集体主义、平等观念）。Bass提出交易型领导包含魅力型领导的观点。House和Shamir（1993）却认定交易型领导、魅力型领导和远见型在本质上是相同的，即所有这些理论都包含在下属情感方面的变量之中，并且它们都强调代表性的、对下属情感具有号召力的和高激励的领导者行为。
上述不同见解反映了理论之间的次要差异，也反映了理论家的观点：争论辅助定义和较好的调整，而不是争论新魅力领导中心概念的基本原则——说明显著领导的领导者行为。然而，在以价值为本的领导理论和其他新魅力领导理论之间确实存在着更多的实质性差异。
四、有待进一步发展的领导理论
除上述领导理论研究之外，以下我们将对有待进一步发展的领导理论进行简要的总结和述评。
1．战略领导
战略领导（Strategic Leadership）的研究重心是对整个组织都负有责任的领导者（Finkelstein & Hambrick，1996；Carter & Greer，2013）。这个理论直到近年来才被研究者们提了出来，而在20世纪80年代中期之前，有关战略领导过程或战略领导者行为的实证研究都非常少。Mintzberg概括了战略及其相关因素、有关该领域的历史和内容。直到20世纪80年代中期，关于该主题的教育课程大多数与理论无关，并且几乎全部都是基于案例分析。在以下刊物可能找得到主题的一些相关内容：Academy of Management Journal，The Journal of management，The Strategic management Journal。关于领导角色和高级管理团队的理论文献以及战略表示和执行过程是直到最近才出现的，这些文献的中心是高级管理者做出战略决策的过程，其中也提到了这些领导者的行为和高层管理团队的组成。
Finkelstein, Hambrick（1996）全面概括了有关战略领导的相关文献并且提出了理解和研究战略领导理论的概念框架。他们归总了大部分关于有效评定高级管理者对组织总体绩效影响的实证研究。这些实证研究的对象是高级执行官身上与组织绩效相联系的素质特征，并得出结论认为高层管理者的影响确实是存在的，但是他们经常会受到所处环境中的某些因素和组织惯性（这些组织惯性是固定成本和以前就存在的种种约定的结果）的约束，此外受他们本身一些局限性的影响。所有这些阻碍和约束都影响了这些高级执行官的行政判断力、决策的结果，以及组织的总体绩效。目前有许多研究者进行了基于营利性组织的研究。所有这些研究都发现，组织领导者对组织总体绩效有显著的影响。
此外还存在大量营利组织和非营利组织中高层领导者对组织绩效影响的研究。这些研究共同表明或多或少行政继任在组织绩效上都存在影响。然而目前仍然存在一些关于战略管理的有待解决的问题（Carter & Greer，2013），下面是其中的一些重要问题：
第一，是否存在区别有效高级管理者和非有效高级管理者的一般的、普遍的领导者行为或个体特征（Schoemaker, Krupp & Howland，2013）？
第二，情景因素如何影响高级管理者的工作和管理者行为对组织绩效所产生的影响，这些情景因素包括高固定成本、历史事件、工业特征、组织规模、国际竞争、经济全球化、市场结构以及统计意义上的组织人口？
第三，对高级管理者所带来的影响最普遍的制约是什么？
第四，这些制约因素是如何起作用的？在短期或长期的运作中，高级管理者能改变或者改进这些制约因素吗？
第五，高级管理者的角色可以共享吗？如果可以，这些高级管理者的任务和领导职能如何分开，哪些方面可以代理领导？
第六，高层管理者的影响过程是什么，例如，高层管理者是如何来影响决策选择、政策制定和方向、下级的发展、管理、激励和鼓舞、为了赢得拥护的种种表现？有趣的是，Waldman等（1996）的研究中发现魅力型领导者在任职后比非魅力型领导者所作的战略性的改变要多得多。
2．差异化管理（The Management of Diversity）
客观上，组织多样化可以通过组织成员不同的性别、民族、肤色、宗教信仰、历史背景和国籍来衡量。多样化中最本质的地方，是它与不同阶层的区别以及来自不同团体成员的行为模式相联系。不同阶层的具体表现形式是社会身份，可归结于具体的事件、社会期望值、价值观、信仰、消费理念以及动机等。当这些在一个阶层或团体内部达成一种共识的时候，团体规范就形成了。对组织成员来讲，团体规范一般具有强大的指引能力、激励以及控制能力，并且同时影响着与其他组织成员之间的相互作用。
House（1997）认为对多样化领导来讲，也许首先应该做的事情是力图去理解这些不同的阶层和团体对组织中个体之间的相互作用和行为模式的影响。在团体层次上的分析，需要重点考虑的第一个方面是提供能够使差异很大的团体之间一起工作，甚至是能够协调一致地完成任务的条件。第二个需要考虑的方面是这些团体和团体规范是怎样影响团体之间的合作。第三个方面是这些一起工作的不同个体或者团体怎样才能避免冲突并使合作更加有效。第四个应该考虑的方面是那些在地域上分割得很开的子公司的管理，因为它们远远与母公司的管理不同。例如，一些研究发现用有澳大利亚教育背景的亚洲人去管理在亚洲运营的澳大利亚公司是一种比较有效的方式。这种方式成本比较低，并且这些有澳大利亚教育背景的亚洲籍管理者比来自澳大利亚的管理者在文化上更容易与公司的内外部环境协调起来，而来自澳大利亚的管理者即使是在接任管理工作之前接受相应的文化培训，在文化融合方面，也远远不能与前者相比。第五个要考虑的方面是这些多样化是否真的如人们普遍认为的那样存在潜在的影响。在一个组织中，也许有许多比多样化管理更加迫切的需要，当这些需要涌现出来的时候，就会影响到多样化管理的有效性，甚至使其完全失去效力。例如，Anderson（1983）研究发现，对于那些具有高加索和玻利尼西亚种族背景的成员来说，在具体的领导行为和对这些领导行为的接受程度上，种族的差异并没有多大的影响。这个发现是比较让人惊奇的，因为大家都知道一些玻利尼西亚种族在历史上一直是相互抵制的。
对此结果，Anderson（1983）认为，对工作的有效管理以及调整和下属充分明白需要自己扮演的角色和任务这几个方面都得到满足时，多样化的影响就会变得很小甚至不存在。如果Anderson的这些理论被证明是普遍存在的话，那么对当前这些强调多样化领导的理念来说，它们提出来的与多样化相联系的种种问题未免就是言过其实了。虽然不同的团体之间会存在许多需要加以考虑的方面，并且对少数人的团体也需要给予同样的机会和关注，但是在多样化势必会带来各个不同团体之间的冲突、在面对这些多样化时对管理者所扮演的角色所提出来的新要求以及与多样化相关的解决起来异乎寻常地困难的种种问题上，未免有些夸大其词了。事实上，当差异很大的组织成员在组织中能够保持一种积极关系、对来自不同团体的成员在报酬上能够一视同仁、组织文化是支持性并以员工为中心以及工作的分工合作和各个成员的角色定义非常清晰的时候，这些差异对导致组织功能紊乱的力量极可能会被减到很小。从Anderson的理论中，我们可以由他所提倡的管理行为所带来的这种多样化影响的消减有所了解，而这种可能性是需要经过实证证明的。Chen和Velsor（1996）指出：“领导者和下属之间以及下属之间的差异化越大的时候，研究者们就越需要对双方的互动作用进行深入研究，以期找出在这些差异之间，真正有影响作用的是哪些。”在对这种互动作用的研究上，LMX理论和1971年的路径—目标模型都有一定的实践性。但是正像研究者们一直都在讨论的，在应用这些理论去解决实际问题的时候，总是会出现这样的问题，那就是对这些理论的研究都是基于西方的价值观和消费理念，例如，个人主义和研究重点针对的是理性而不是针对习俗、精神乃至迷信，而后面这些实际上都是存在的。
研究者们认为，如果要把LMX理论有效地应用到实际问题中，就必须认识到什么才是组织所需要的、所接受的以及领导者和下属之间的有效关系。例如，在集体主义比较盛行的国家中，个体是通过团体的认同以及对团体所做的实质性的牺牲中来体现自己的身份和价值的（Triandis，1995）。对于特定行为的理解也可能因为文化的不同而不同，从而导致在多重文化中LMX理论的预见方式失效。从LMX理论当前的发展阶段来看，如果不能很好地理解组织成员之间的文化差异，就会导致该理论应用的失败（Carter & Greer，2013；Schoemaker et al.，2013）。
同样，差异性比较大的组织成员对事物理解的差异也会使1971年提出的路径—目标模型的应用受到限制。这个理论所提出的领导者行为以及其他领导理论中所倡导的大多数领导者行为方式是基于个人主义理念之上的，这就可能导致它们在集体主义比较盛行的国家中受到抵制。而家长式的领导行为方式以及以提高组织和谐性、避免冲突、顾全别人的面子和保护组织利益为目的的行为方式在这样的国家中可能会更加有效，但在个人主义盛行的国家中无疑会失效甚至会导致组织功能紊乱。正因为如此，1996年经过修改的路径—目标模型以工作单位有效性为中心，所以它可能比1971年提出的个人主义背景下的领导者行为有效性互动理论为中心的路径—目标模型更适用于集体主义盛行的国家。但是从目前来讲，这种观点还没有实证研究的支持。
3．跨文化领导（Cross Cultural Leadership）
从目前来讲，大多数领导理论的运用都会因为不同团体及团体规范之间的差异而遇到与上面提到的种种问题相似的困难。更具体来讲，多样化的文化具有各种各样不同的行为规范和对许多管理和领导实践有着不同的理解方式和接受方式，例如，对领导者的自信程度和敢作敢为程度的理解、对外在或者内在表现的重视、是任务导向还是成就导向、看重短期利益还是长期利益和对领导者的看法。有证据表明，因为文化差异，对以上这些领导者行为方式上的看法就截然不同，不同文化中的个体对这些领导和管理实践有着不同的反应（House, Wright & Aditya，1997；Caligiuri & Tarique，2012）。然而，迄今为止，组织成员的文化差异下的领导理论还比较少见。
House等（1997）提出了一种跨文化领导理论。这个理论提出所期望的、被接受的和有效的领导方式是随着文化的不同而不同的。根据这个理论，以人为本和任务导向的领导者行为，以及领导者行为有效性是根据文化背景下更广社会系统下的领导暗示理论（CILTs）而定的。以人为本和任务导向的领导者行为方式是与领导暗示理论相适应的，所以比那些不与该理论一致的领导者行为方式更加有效。然而，这个理论提出，虽然有些领导者行为并不符合CILTs理论，但仍然是有效的。这样的领导者行为是与主流文化变革或者是一定的文化下对组织的变革的引进和贯彻相联系的。更具体来讲，新魅力领导理论所提倡的领导者行为在这样建设性的变革中应该是比较有效的，不管这些行为是否与更广泛文化下的行为规范一致。该理论阐述了文化影响下那些被接受的、有效的、在特定文化中的领导者行为；文化规范、组织运作、领导者行为和领导者的被接受程度、有效性和作用之间的种种相互作用。但是这个理论仍然停留在有待验证的阶段。对于这个理论在House等于1997年出版的书里有比较详细的探讨。
前文所提到的领导暗示理论（Lord & Maher，1991）可以扩展到跨文化情景而不是互动作用情景下。就像Lord和Maher（1991）研究所提出的那样，领导暗示理论在跨文化的领导问题研究中尤其有用。如果文化价值观和规范的影响在领导暗示理论中都得到体现的话，这个理论就应该是随着文化的不同而不同的。从领导暗示理论中我们认识到，该理论讨论了许多关于对于什么才是领导者的期望以及领导者的影响。更具体来说，领导暗示理论提出了处在领导者地位上的个体在多大程度上被期望是勇于变革、勇于承担风险、充满梦想、号召力强和具有前瞻性的，而不是被动的、缩手缩脚的、害怕社会舆论指责的以及安于现状的。认识到这些对领导者的不同期望有助于对当前领导理论的验证和为未来领导者行为研究以及文化背景下领导理论的发展方向提供依据。对特定文化下和普遍意义下的领导暗示理论的认识可以帮助我们理解文化对领导与领导者相关变量的影响：普遍文化的影响程度、这种影响力对管理实践的影响程度以及由于不同文化影响力的不同而引致的种种文化现象的程度。所以，对特定文化和跨文化现象的认识有助于理解文化的本质，而这些本质现象在当前理论中鲜有研究。同样，理解领导暗示理论有助于跨文化的交流和促进来自不同文化的组织成员之间的关系。这些认识还可以帮助我们选择合适的领导者以及帮助领导者在特定文化下实施有效领导。就像House等（1997）所提出的那样，普遍意义下适用而且有效的领导者行为方式是存在的，同时一些领导者行为的接受和有效性也是在特定的文化背景下实现的。但是对于这些领导者行为和它们是否是特定文化下适用还是普遍文化下适用从目前来讲认识还很少。
显然，随着整个世界逐渐变成“地球村”和世界上大多数国家的市场运作方式的一致化，对跨文化下领导理论的研究变得越来越需要而且越来越重要（Stahl & Brannen，2013）。
4．分布式领导理论（Distributed Leadership）
早期的科学管理理论（Classical Management Theory）认为组织内应该有一条命令链，同时每个下属只应该有一个，而且只有一个上级。每个人都应该忠于这条命令链，以保证对每个组织成员来说，只对一个上级汇报工作同时只听从他的指令。这种忠于一条命令链的结果使得组织中的管理力度很大同时减少了下属间角色的混淆。然而，这中间就存在许多空子可钻。就在不久之前，通过一个以分布式领导为目的的项目（the Dwight D. Eisenhower Leadership Development Program），项目指导者认识到，这样的领导方式是更加有效的。这是由美国教育部发起的一个项目，鼓励在本科生和公民组织中开设领导教育。这种共识反映了一种平等主义为导向的领导，所有的人都可能是潜在的领导者。从以上研究中可以看出，分布式领导成为复杂多变环境下的一种新型的领导方式（Fitzgerald, Ferlie, McGivern & Buchanan，2013；Rao-Nicholson, Khan, Akhtar & Tarba，2016）。分布式领导总体有3种形式：代理领导（Delegated Leadership）、共同领导（Co-leadership）和匹配领导（Peer Leadership）。
分布式领导的第一种表现形式是“代理领导（Delegated Leadership）”。当在一个复杂组织中进行管理工作安排时，一些特定的管理功能可以在两个或者更多的领导者之间进行分工，同时进行管理。例如，高层管理队伍中的一个成员作为代言人以及负责相关的外部工作，一个则负责内部的行政工作，再由另外一个负责战略策划方面的分析工作。我们把这样的领导称为分布式领导。高层的普遍性领导功能在行政官中进行有效分工，这种方式在通用电气（Elderkin & Bartlett，1993）和微软中都得到了很好的应用。在这两个公司中，代理领导看起来非常有效，因为在20世纪这两个公司不断扩张和利润不断增长的过程中，一直都在应用这样的方式。但必须明白的一点是，虽然普遍意义上的领导功能是以代理的形式出现的，在每个公司中仍然有一个最终的决策控制的领导，对所有的战略决策有最后的决定权。目前来讲，对代理领导的功能运转和控制、人口学和与代理领导有效性相联系的个体特质变量以及使得代理领导有效运转的合作机制还知之甚少（Elderkin & Bartlett，1993）。
分布式领导的第二种表现形式是“共同领导（Co-Leadership）”。共同领导关注的是角色的分工（Klinga, Hansson, Hasson & Sachs，2016）。共同领导是由Bales（1954）在“哈佛实验室研究”报告中首先提出来的。虽然仍然处在探索阶段，但是该试验的种种发现表明在团体中被团体成员认为具有“最好主意”并对决策有贡献的人往往不是那些普遍认为“看起来是最好”的人。这里有两个相互独立的角色：任务领导和社会性的领导。如果一个人是因为“看起来优秀”而得到任务领导的职位，那么他将面临以下选择：①如果他坚持组织的任务领导，那么他的受欢迎程度会逐渐减弱，同时还会招致一些怨恨；②如果他选择保持其受欢迎程度，他将会失去任务领导的角色。人们在处理这个难题的时候想法各不相同，但是大多数的人会愿意保持他们的受欢迎程度而不是任务领导的角色。Bales（1954）还指出这个难题会随着时间的推移变得越来越尖锐。在组织第一次会议之后，任务领导者受欢迎的程度是50%；而在第二次会议之后，其程度就减到25%；第三次之后，减到16%；到第四次之后，受欢迎程度就更少。
根据Bales（1954）的研究，很少有一个人能够同时保持两个角色，相反，趋势是这两种相互独立的角色将会由两个人来分担，这样才能保证整个组织的有效性：“任务领导者帮助保持整个组织的工作状态，但是来自决策和工作的压力将会激起团体成员的愤怒，使得组织的一致性受到威胁。看起来优秀的人则帮助恢复组织的一致性和帮助个体成员认识到他们的重要性，尊重组织成员的需要和价值观。”在一些小组织中，这两个角色会由总经理和工会代表来扮演。当这两个领导充分认识到相互角色的重要性并且一起工作的时候，组织的稳定性就能在最大程度上得到保证。
Waldersee和Eagleson（1996）的研究报告中，提到了一些与共同领导相联系的发现。这个研究的对象是悉尼某酒店管理集团中的高层领导者，这个集团下设44个酒店，Waldersee和Eagleson（1996）对这些领导者的任务导向和以人为本的领导功能分布进行了研究。他们发现，在变革项目的执行上，当任务导向和以人为本的领导功能在至少两个酒店变革指导委员会成员之间进行分配的时候，确实是比较有效的。实际上，应该有许多情景需要这两个角色由不同的人扮演。例如，一些成员可能会喜欢与其竞争者进行争斗，而有些成员则会对团体内的成员都富有同情心。在这种情况下，就需要不同的领导者来扮演严厉的指挥官和以人为本的亲善的上级这两个不同的角色。当然，这些理论，包括Bales的发现和建议，都有待进一步的实证研究。
分布式领导的第三种表现形式是“匹配领导（Peer-Leadership）”。普遍功能下的特定领导者行为是可以在整个团体或者工作单位中分配的。所以，一些个体就可能同时实施同样的领导者行为。我们把这种领导叫作“匹配领导”（Price & Weiss，2013）。匹配领导首先是由Bowers和Seashore（1966）提出的。Bowers和Seashore（1966）研究了人寿公司中个体的以下几种行为的强度：支持性领导、目标重视、工作简化和相互作用简化。他们衡量了上级领导和匹配领导中这些行为的强度，并且发现相关性是从0.49到0.82，结果说明比起正式领导者的领导，匹配领导往往与组织绩效有较强的相关性。
在分布式领导方面，还有以下一些方面有待研究。例如，什么样的普遍领导功能可以采取分布式领导？哪些特定的行为可以作为匹配领导加以实施？哪些方式是相互兼容和互补的而哪些是相互排斥的？总体来讲，有目的和比较正式的部署与自然出现的非正式的分布式领导哪一种更为有效？在什么情景下，分布式的这三种方式比较有效或者是无效？
五、领导理论研究小结
综合上述对领导问题的研究，我们发现，传统特质理论遭遇失败之后，人们转而开始对领导行为作风理论的研究，结果却并不支持有绝对“最优”的领导行为或作风的存在。事物的发展是螺旋式前进的，人们又进行了现代特质理论的研究，近年出现的“魅力型领导理论”实质上就是特质理论的一种复归。不管是特质理论还是行为理论，研究者们的成果及适用范围终究有限，这促使人们在研究方法上进行了突破。于是，权变的思想被应用到了领导领域，涌现出一大批领导情景理论模型（或称领导的权变理论）。这使人们对领导问题的认识有了质的飞跃，在指导领导者的行为以及预测领导者的有效性等方面，也产生了巨大的作用。
但是，我们认为上述的领导情景理论仅仅是基于情景的行为理论，也就是说研究者仅仅将领导者的行为与所处的环境进行匹配，期望得出适合一定情景的有效领导行为方式。即使如前所述的许多学者的近期研究，也只是对基于情景的行为理论进行深化或具体化。所以，要构成对领导问题比较系统和全面的情景理论，就应该将领导者的素质、行为以及所处的环境三者良好地结合起来。目前，所缺乏的研究是将领导者的素质与情景相互结合，也就是缺乏对基于情景的领导素质理论方面的研究。只有在研究了领导者的素质与领导所处的情景的相互关系的基础上，才可能得出全面、系统的领导情景理论。