第二节　组织文化测评工具的开发

一、组织文化的分类及选取

（一）组织文化的分类

对组织文化进行分类，有利于人们准确地把握每个组织的文化特性，清楚地了解到组织与组织之间的文化差异，以及认识到组织中的其他要素与本组织的文化进行合理匹配的重要性。诸多研究组织文化的学者都按照一定的标准，对组织文化的类型进行过划分，为人们从相应的视角认识组织文化提供了参考（Ehrhart, Schneider & Macey，2013）。

1．按照组织文化力量的分类

按照组织文化力量的强弱对其进行分类，是“日趋流行的做法”（斯蒂芬·P.罗宾斯，1997）。一般将组织文化分为强文化与弱文化，强文化意指组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，有很强的行为控制氛围，员工流动率低；弱文化则在以上方面与强文化正好相反。约翰·科特在强文化与弱文化之间还划分了一类“一般力量文化”（约翰·科特，1997）。

学者们对组织文化力量的测评已经开发出了一些比较成熟的工具。美国学者Rollin Glaser开发了一套包含20个问题的企业文化调查问卷“The Corporate Culture Survey”（Blum，1998），约翰·科特也设计了用于确定企业文化力量指数的调查信函，并且在他们的研究结果中证明这些问卷是比较有效的。

2．阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔的分类

组织文化的倡导者之一阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔，按照两个维度将组织文化分为4类（阿伦·肯尼迪、特伦斯·迪尔，1989）。其中，两个维度是“公司活动的风险程度”和“公司和员工对其决策和策略是否成功获得反馈的速度”。四类组织文化如表4-1所示。

迪尔认为，每个公司文化都是以上四种的混合，只是侧重点不一样。而且同一公司不同部门会侧重不同的文化，如销售和制造部门就属于反馈快、低风险的努力工作／尽情玩乐型文化；研发部门一般属于反馈慢、高风险的孤注一掷型文化；而会计部门较多的是反馈慢、低风险的按部就班型文化等。

此外，肯尼迪和迪尔还对如何诊断某个组织的文化提供了建议：从组织外部和内部加以诊断。从外部诊断包括研究物质环境布置、考查公司如何接待客人以及透视公司的一些自我声明，如年度报告、新闻稿、财务说明书等；从内部诊断包括了解员工职业生涯进取途径、人们在某个职位上待的时间长短、关注其通过文化网络所传布的奇闻和故事等。

3．杰弗里·桑南菲尔德的分类

艾莫瑞（Emory）大学的杰弗里·桑南菲尔德将企业文化分为以下4种类型（斯蒂芬·P.罗宾斯，1997）。

（1）学院型：该类型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方，喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为年轻的员工提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作，如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

（2）俱乐部型：该类型公司非常重视适应、忠诚感和承诺，资历是关键因素，年龄和经验至关重要，其目标是把员工培养成通才，如德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

（3）棒球队型：该类型公司是冒险家的天堂，重视创造发明，努力从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人，根据员工产出状况付给报酬，员工一般都拼命工作，如投资银行、咨询公司、软件开发等。

（4）堡垒型：该类型公司着眼于公司的生存，尽力保存自己尚未被销蚀的财产，工作安全保障不足，对于喜欢流动性挑战的人来说，是令人兴奋的工作场所。通常，堡垒型公司是由前3种公司转化而来，如大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

桑南菲尔德也指出许多组织是以上4种类型的混合，只是侧重点不同。他还指出4种不同类型的公司能够吸引不同个性的人，员工个性与不同类型的公司匹配会有不同的效果。

4．按组织文化的适应性程度的分类

约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中阐述到，可以按照企业对自己所在市场环境的适应程度划分为适应性强和适应性差的企业文化，还可以按照企业对自己所在市场环境变化的适应程度划分为革新型（注重变革、强调经营中的弹性）和维持型企业文化。前者是企业对静态环境适应性的一种划分，而后者则是企业对动态环境适应性的一种划分。科特还分别阐述了如何进行具体的测评，并对诸多美国公司做了实证性调查研究。近年来，一些学者开始研究适应性组织文化（Do, Do, Yeh et al.，2016）。

5．罗杰·哈里森的分类（约瑟夫·M·普蒂，1998）

美国学者罗杰·哈里森（Rogger Harrison）按照注重个人或团队、强调规则或灵活两个标准，将组织文化分为以下4类：①力量型：以能力为中心，强调个人力量，规章较含蓄，员工对上级十分忠诚。②角色型：注重企业中的层阶和等级，重点在于程序、条例和规章，对角色的要求十分明确。③任务成就型：强调团队的责任，有更大程度上的灵活性与自主权，其工作环境有利于发挥创造力。④个人支持型：适用于培养个人和加速个人的成长。

6．按战略和环境两个维度的分类

众多学者对文化和有效性的研究认为，战略、环境、文化间的适当配置与文化的4种类别相关联，按照组织的战略重点和环境的需要两个维度，可以将组织文化分为如图4-1所示的4种类型。（理查德L.达夫特，1999）

（1）适应性／企业家精神文化：这种文化鼓励员工去探寻、解释环境中的信息并将其转化成反应行为，对革新、创造性和风险行为进行高度评价。

（2）使命型文化：环境相对稳定，注重组织目标的一种清晰认知和目标组的完成，关注服务于外部环境中的特定顾客，通常把愿景转换成可度量的目标，并且评价雇员是否达到了所设定目标的业绩。

（3）小团体式文化：强调组织成员的参与和共享，让雇员产生一种责任感，并形成一种所有权的意识，从而组织产生更强的认同，组织主要通过强调雇员的需要以获得优异的整体绩效。

（4）官僚制文化：个人参与在某种程度上有所降低，但这被员工间高水平的一致性、简洁性、合作性弥补，这种组织依赖高度整合性和高效率而获得成功。这种组织往往给外界一种呆板且纪律严明的印象。

7．按照竞争价值观模型的分类

按照竞争价值观模型对组织文化进行的分类是由Focus研究小组提出的，该研究小组是一个由国际研究人员组成的小组，他们以Quinn提出的竞争价值观模型（the Competing Values Model of Organizational Culture，简称CVM）（Quinn，1988）与De Witte和De Cock关于组织气候的研究为基础，按照两个维度将组织文化划分为4类。第1个维度代表组织的观点，即组织的焦点指向内部或外部；第2个维度由柔性和控制构成，柔性在一定程度上重视组织成员自己的判断，而控制是指在一定程度上可以对组织成员的行为进行控制。由此，4种类型的组织文化可以用图4-2表示（Drenth et al.，1998）。

（1）支持导向型文化：强调参与、协作、以人为本、社会性、相互信任、群体凝聚力以及个人成长，常采取口头的、非正式的方式沟通、交流并做出决策，鼓励员工表达对工作及他人的看法，很重视每位员工对组织的认同。

（2）革新导向型文化：强调在外部环境中搜集新的信息、创造性、预测、试验以及对变革的开放性，常采取非正式的、朝着各个方向的方式进行沟通，自上而下的控制既不可能也不必要，在管理上期望员工对工作及组织目标的认同和参与。

（3）规则导向型文化：强调对权威的尊重、过程的合理性、工作分工及规范化，组织结构具有等级特点，常采取自上而下的书面沟通方式。

（4）目标导向型文化：强调理性、目标管理、目标设置、信息的选择、功能性绩效（Functionality Accomplishment）以及情景性报酬（Contingency Reward），其实质是在考虑外部环境的过程中，以一种合理的方式实现组织目标。

（二）组织文化分类标准的选取

尽管众多学者对组织文化进行了如上所述的种种分类，而且各种类别中对组织文化类型的命名也不尽相同，但是，我们可以发现以上大多数分类在一定程度上具有内在的相通性。尤其是，Focus研究小组按照竞争价值观模型进行的分类（支持导向型、革新导向型、规则导向型和目标导向型）具有更为广泛的代表性，它所依据的标准是组织的焦点指向内部或外部、强调柔性或控制两个维度。阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔的分类（硬汉／胆识型、孤注一掷型、努力工作／尽情玩乐型和按部就班型）依据是风险程度的高低和反馈速度的快慢，高风险、反馈快的组织文化必然要求注重组织外部、强调管理的柔性。杰弗里·桑南菲尔德的分类（学院型、俱乐部型、棒球型和堡垒型）所依据的标准是强调冒险或稳重、注重适应性或专业性，冒险或稳重是组织柔性或控制的外在表现，适应性或专业性也可以看作由组织的焦点集中于外部或内部所导致的。科特的分类所依据的标准是组织文化对市场环境或者环境变化的适应性程度，适应性好的组织文化必定要求组织的战略重点针对外部环境，而且实施柔性的管理。罗杰·哈里森的分类（力量型、角色型、任务成就型和个人支持型）依据是注重个人或团队、强调灵活或规则，注重团队是为了适应外部多变的环境，强调灵活或规则实质上就是柔性或控制。按战略和环境进行的分类（适应性／企业家型、使命型、小团体型和官僚型）依据的是注重组织内部或外部、强调灵活性或稳定性，这与Focus研究小组的分类标准就更加一致了。所以，本章选取Focus研究小组按照竞争价值观模型的分类标准，对组织文化进行测评和分类。

在上述组织文化的第一种分类中，将文化分为强文化、弱文化或者一般力量的文化不能归为Focus研究小组的分类标准，因为上述种种相互关联的分类是从组织文化的性质出发，与组织文化力量的强弱标准属于两个不同的角度。不过，在本章的研究过程中，为了得出某种类型的组织文化与有效的领导者所具备的素质之间具有一定的匹配关系的结论，我们力图选取文化力量较强的组织进行数据统计分析。所以，在进行组织文化类型的调查研究过程中，我们除将其按照Focus研究小组的标准进行组织文化类别测评之外，还同时对文化力量强弱加以测评，以使本书得出的结论更加有效。

二、组织文化类型测评工具的开发

组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。具有相当力量的组织文化可以被外来者明显地感知，但是对外来者留下的印象一般仅限于直观的表层特征。本章为了设计出按照Focus研究小组的标准对组织文化进行测评的工具，也就是将多个组织的文化进行本质上的区分，必须从组织文化的构成要素上加以分析。在此基础上，针对组织文化的各个方面，依据Focus研究小组的二维结构（内部或外部、柔性或控制）拟定问卷调查表中的项目。

（一）组织文化的构成要素

阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔（1989）在《公司文化》一书中指出：“公司文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。”托马斯·彼德斯和小罗伯特·沃特曼（1985）在《成功之路》一书中指出：“所谓公司文化包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，它们代表了公司存在的意义。”“企业的‘文化’，指的是一个企业独特的价值观、传统、习惯和作风。”威廉·大内（1984）在《Z理论》一书中这样解释：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活——这些价值观构成公司职工活动、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传。”由此可以看出，组织文化的倡导者们主要强调了组织文化构成要素的深层部分，即组织的核心价值观，这是从狭义文化的角度对组织文化的阐述，关注的是组织中的精神文化部分。当然，在以上对组织文化的表述中，也提及了组织文化的表层部分，如神话、英雄人物、组织的象征、组织的工作作风等行为文化和物质文化方面的内容。

从广义文化的角度，组织文化由深层、中层和表层3个层次构成，这3个层次构成了组织文化由里及表的有序结构。组织文化的层次关系如图4-3所示。

组织的精神文化就是组织的价值观体系，是形成组织文化的物质层和行为制度层的基础，它包括核心价值观、企业目的、企业宗旨、企业精神、企业道德等方面。组织的行为制度文化是指对员工和组织中的行为产生规范性、约束性影响的部分，包括行为规范和规章制度两大部分。行为规范包括企业风尚（企业倡导和崇尚的一种风气，如亲密、团结、勤俭、信任等）、企业作风（企业在生产经营活动中表现出来，并倡导人人都应遵循的工作态度，如注重质量、信誉、服务、效益等）和企业礼仪（企业在经营管理中需要采取的礼节仪式）等无形约束；制度文化包括决策制度、人事制度、财务制度、报酬制度等有形约束。组织的物质文化是由各种物质设施和产品蕴含的文化价值构成的器物文化，是精神文化和行为制度文化的外在表现，它包括环境文化（工作环境和生活环境）、产品或商品文化、企业标志文化（企业名称和象征物）等。

（二）测评组织文化类型的问卷设计

按照Focus研究小组的分类标准，可以在组织强调柔性或控制、注重内部或外部两个维度上对组织文化进行考察。依据上述组织文化的构成要素，从柔性、控制、内部、外部4个角度，分别考察它们在组织文化各个构成要素中所表现出来的特点，拟定用来测评以上4个方面在某组织中真实程度的题目。

1．测评组织文化的第一个维度：强调柔性管理或控制管理

为了辨别某个特定组织的管理方式是强调柔性还是控制，我们设计了8组题目，每组题目中包含两个陈述，分别为柔性管理和控制管理过程中的表现，两者的含义基本对立。这8组题目分别反映了组织的价值观、组织的风气、工作作风、决策制度、人力资源开发政策、报酬制度以及物质文化等方面。譬如，下面一组题目可以在一定程度上反映某组织强调柔性还是强调控制：

（1）你所在的组织很看重员工的创造性，鼓励员工从事冒险或革新的活动。

（2）你所在的组织很看重员工的常规性，要求员工按规章制度办事。

因为员工创造性的发挥，革新成果的取得往往需要柔性的管理，而控制性管理更注重员工工作程序的规范化、合理化。下面一组题目便是强调柔性或控制的组织文化在物质文化上的一种反映：

（1）你所在的组织不要求员工身着统一的工作服或职业装。

（2）你所在的组织严格要求员工上班时身着统一的工作服或职业装。

2．测评组织文化的第二个维度：组织活动的焦点指向内部或外部

与辨别组织的柔性—控制相类似，在辨别某个特定组织的活动焦点是注重内部还是外部上，我们仍然设计了8组在陈述上相互对立的题目，分别反映了组织的价值观、组织战略制定的影响、企业的风尚、工作作风、人员的招聘与选拔政策、财务制度、报酬制度、环境文化以及标志文化等方面。譬如，下面一组题目可以在一定程度上反映该组织的焦点在财务制度方面是注重内部还是注重外部：

（1）你所在的组织更愿意通过内部融资的方式来改善财务状况。

（2）你所在的组织更愿意通过外部融资的方式来改善财务状况。

由以上测评柔性—控制、内部—外部两个维度的16组题目（共32句陈述），构成了在本书研究过程中用来测评组织文化类型的调查问卷，该问卷的完整形式见附录1中的企业文化调研问卷（Ⅰ）。

对该问卷需要进行如下两个方面说明：

（1）采取李克特量表形式。每一个组织都不可能严格地只具有某一种文化类型的成分，往往是几种文化的混合体，只不过某种类型文化的因素占有比较大的比例。所以，被测评组织中回答该问卷的员工不能简单地用“是”或“否”对以上题目进行回答。我们采取问卷设计中用得最多的一种量表形式——李克特量表，回答者对每组陈述按照“非常同意、同意、不知道、不同意、非常不同意”或者“赞成、比较赞成、无所谓、比较反对、反对”五类进行选择。在对调查结果进行统计分析时，我们从“非常同意”到“非常不同意”或从“赞成”到“反对”分别赋予5、4、3、2、1的分值，以利于统计软件的分析计算。

（2）利用相对值确定组织文化的类型。该问卷前8组题目测评柔性或控制维度，从返回的问卷中比较1-1到8-1分值之和与1-2到8-2分值之和，若前者大于后者，则该组织在管理过程中倾向于强调“柔性”的方式，否则，倾向于强调“控制”的方式；该问卷后面8组题目测评组织活动的焦点指向内部或外部，判断标准为，若9-1至16-1分值之和大于9-2至16-2的分值之和，则指向“内部”，否则指向“外部”。

（三）对问卷有效性和可靠性的考虑

设计一份能够保证质量的问卷，必须对其有效性和可靠性进行评价。只有利用具备足够有效性和可靠性的问卷进行调查研究，所得出的调查结果才可能是客观真实的。因此，我们在西安市选取了两家企业（应被测企业的要求，本书不公开其名称，故分别用企业的缩写代替），分别进行该问卷有效性和可靠性方面的定性验证。其中，企业ZYZX是一家民营企业，成立时间不长，总员工约为120名；企业DTDX为国有控股股份制公司，总员工约为1500余名。

1．问卷有效性验证

考察问卷的有效性，就是指验证测量的内容与所希望测量的内容是否一致。在某些测试中，所要测量的内容具有很明显的特征，譬如，打字测试与相应的打字工作具有明显的一致性，其效度是显而易见的；而在另外某些测试中，如本书研究过程中对组织文化类型的测评，所测试的组织文化是深层的、隐含的内容，与问卷中所拟定的测试项目没有明显的联系。为了验证前面设计的组织文化类型测评问卷的有效性，我们选择上述两家企业进行了初步测评，并遵循相应的原则确定出该企业的文化类型。同时，在该企业中挑选几位对组织文化，尤其是对前面所述的4种组织文化类型（支持导向型、革新导向型、规则导向型和目标导向型）有深刻理解的员工，让其对自己所处的企业或组织具有的文化进行分类。然后，将其分类与我们通过测评所得到的分类进行对比，以此定性地验证我们设计的企业文化类型调查问卷的有效性。

我们将企业ZYZX作为验证问卷有效性的对象，用附录2中的“组织（企业）文化调查问卷”进行试测，在该企业中分别选取了来自不同职位的10名员工，让其各自完成一份问卷。为了避免对被测员工的有意引导，在试测前没有告诉员工该问卷的目的，只需要他们对每一题目进行如实的选择。在以上10份问卷返回之后，我们在该企业约见了3位中高层管理者（主要来自人力资源管理部门），让他们仔细阅读一份有关本书中组织文化分类标准的资料。然后，让他们各自对自己的企业文化类型进行判断，并将其判断结果与我们从问卷中所得出的文化类型进行对照，从而验证我们所设计的问卷是否具有很好的有效性。

调查结束后，我们将企业ZYZX试测的10份问卷全部收回，而且所有问题均已作答。企业ZYZX的10份问卷统计结果如表4-2所示。

从表4-2中的结果可以看出，企业ZYZX强调控制的得分（26.5）比强调柔性的得分（23.3）高，且强调内部的得分（26.3）比强调外部的得分（22.6）高，根据本书组织文化类型的判断标准，该企业的文化类型落在与“控制”和“内部”两者相邻的象限（见图4-2：竞争价值观模型），因此企业ZYZX的组织文化应该属于规则导向型文化。由表4-2还可以看到，企业ZYZX的文化力量为53.4分，根据组织文化力量强弱判断标准（Glaser.）（强有力：72～100分；一般：36～71分；弱：0～35分），所以该企业的组织文化尽管不是强有力的，但也具有相当的力量，这在一定程度上反映了该企业发展历程不长（创建于1993年），但领导者注重组织文化建设的实际情况。

同时，我们从企业ZYZX中所访谈的3名中高层管理者的判断结果中发现，他们一致认为自己企业的组织文化是规则导向型，这与我们从表4-2得到的结论完全相符。所以，对企业ZYZX的试测结果基本上验证了本章设计的文化类型测评问卷具有较好的有效性。

当然，由表4-2所示的结果我们也看到，企业ZYZX在强调柔性和强调外部方面均有相当高的得分（前者为233分，后者为265分），这正好反映了“即使具有十分强烈文化的公司——最使我们感兴趣的那些公司——也很难符合单一的模式”（阿伦·肯尼迪、特伦斯·迪尔，1989），更多的是多种文化因素的融合。

2．问卷可靠性验证

问卷的可靠性就是指用同样的测试工具或等值形式的测试工具，对同一事物进行重复测试所得结果的一致性程度。譬如，某人在周一的智力测试中得90分，在周二的重测中得130分，则所使用的测评工具就很可能存在可靠性的问题。所以，为了验证本书设计的组织文化类型测评问卷的可靠性，我们对试测企业中的几位员工进行间隔数日的重复测试，再将两次所得的结果进行统计分析。具体而言，我们以前面所述的另一家企业DTDX作为试测对象，从该企业中选取10名员工进行了两轮测试，第二次测试时间与第一次测试时间相差2周。两次测试的统计结果如表4-3和表4-4所示。

从表4-3和表4-4所示的统计结果可以看出，在两次测评中，该企业强调控制的得分（257和251）都比强调柔性的得分（225和228）高，而强调外部的得分（260和248）都比强调内部的得分（223和209）高。根据本章组织文化类型的判断标准，该企业的文化类型落在与“控制”和“外部”两者相邻的象限（见图4-2：竞争价值观模型），企业DTDX的组织文化应该属于目标导向型文化。此外，我们还对两次试测的数据进行了相关性统计分析，其结果如表4-5所示。

从表4-5所示的统计分析结果可以看出，两次试测数据的相关性为0.7左右，而且其相关系数据达到了显著性水平，这表明该问卷具有较高的可靠性，本书可以用它来进行组织文化类型及力量的测评。

从表4-3和表4-4最后一列的统计结果中还可以看出，相对于前面的企业ZYZX，企业DTDX的文化力量较弱（平均分约为44分），与该企业的有关人士接触访谈之后发现，该企业刚经历了从国有企业转变成股份公司的过程，内部还在进行各个方面的调整，而且该企业近年来才逐渐重视文化建设方面的工作，从而导致其文化力量处于“一般”且偏弱的水平。

综上所述，对该文化测评问卷有效性及可靠性方面的验证性试测结果表明，该问卷这两方面具有一定程度的实证数据支持。由此，本书在后续调研过程中可以应用此问卷进行广泛的测评，以区分出不同类型的组织文化及文化强弱，从而进行不同组织文化下有效领导者的素质研究。

三、组织文化力量的测评工具

组织文化影响到组织活动的各个方面，作为组织中的“管理工具”之一，成为管理学界的研究热点。而“力量雄厚的”或“强力型”组织文化，更是“企业文化／企业经营业绩学说中报道最多的文化类型”。本章为了使领导者的素质与某种特定的组织文化相匹配的结论更明显，在利用我们开发的问卷测评组织文化类型的同时，还进行了文化力量强弱的评估，尽可能地选取“强”文化力量的组织、舍弃“弱”文化力量的组织，进行深入研究。一些学者在研究强有力文化的过程中，已经开发出用来测评组织文化力量强弱的调查工具。

约翰·科特为了验证强力型文化是否与企业的长期业绩相关，设计了企业文化力量指数确定方法的问卷。该问卷只包含3个题目：①竞争对手公司的经理们是否经常谈论自己公司的“模式”或行事方法？②这家公司是否将自己的价值观念通过准则、口号等公之于众，并且大力动员鼓励自己公司的经理人员恪守遵循之？③这家公司是按公司本身长期经营策略和经营行为方式进行运作，还是根据现任责任总经理的经营策略和行为方式进行运作？

科特将此问卷邮寄给207家公司中每一家公司的6位最高管理责任人，让他们依据上述3个题目所叙述的事实，对自己公司以外的206家公司分别进行分值评判（按1到5分的标准）。

我们看到，科特的上述问卷对回答者的要求很高，必须对其他公司或同行业其他公司的企业文化、经营理念、行为规则等有比较深入的了解，才能保证最终所得结果的真实性。此外，其调查对象针对每一家公司的最高层管理者，这在时间上和调查成本上都是本书研究过程中无法做到的。

Glaser（1991）开发了一种企业文化调查问卷（The Corporate Culture Survey），该问卷原型的完整形式见附录2“企业文化调查问卷”。在此问卷中，Glaser依据阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔所阐述的组织文化构成要素（价值观、英雄人物、礼节仪式和文化网络），分别用5个题目对组织文化的4个要素在组织中的强弱进行分值评判（从1到5分），最后，将各个要素的得分综合起来，确定整个组织的文化力量强弱。譬如，以下两个题目分别用于测评组织中核心价值观（题1）及文化网络（题2）力量的强弱：①员工们对本单位所做的事情有清晰的概念（譬如，本单位的宗旨是为顾客服务、注重产品的质量，还是将精力集中于产品的多样化等）；②在本单位中，有一些员工很擅长给新员工讲述本单位发展过程中的先进事迹或人物。测评各个要素的20道题目按照交叉排列的方式，构成了测评组织文化力量强弱的问卷调查表。依据此问卷的调查结果确定某个组织的文化力量强弱的规则，如表4-6所示。

Glaser（1991）开发的以上测评组织文化力量的问卷，其目的是衡量各种经济组织（Business Organizations）的文化力量强弱，本书要进行文化调查的对象也以各种企业为主。所以，我们可以直接利用该问卷，确定研究过程中所调研企业的文化力量状况。此外，该调查问卷的回答者可以是组织中处于不同职位的员工，他们仅对自己企业所熟知的、比较常见的内容进行回答，因而不需要具备组织文化方面的专门知识。再者，该问卷不限于组织中少量的高层管理者，可以在每一个被研究的组织中进行比较广泛的测评，在取得较大样本的过程中，对时间和成本的要求大大降低。鉴于以上原因，本书的研究拟采用Glaser（1991）开发的上述问卷进行组织文化力量的测评。

本章在对企业进行测评时，为了减少问卷过多所带来的工作量，我们将测评组织文化类型的题目与测评组织文化力量的题目放在同一份问卷中（见附录2中的企业文化调查问卷Ⅰ和Ⅱ），让回答该问卷的员工同时完成以上两方面的题目。在统计结果时，我们设计了如表4-7所示的表格。

从表4-7的结果便可看出所测评的企业中在“柔性—控制”维度上偏重于哪个方面，以及在“内部—外部”维度上偏重于哪个方面，从而根据图4-2所示的竞争价值观模型确定出该企业具有何种类型文化。同时，依据表4-6的判断标准，由表4-7所示最后一列结果还可以对该企业进行文化力量强弱方面的衡量，以便在进行深入研究之前，将文化力量弱（得分为0～35分）的企业排除。

四、小结

从组织文化的角度对领导者所处的情景进行划分，那么，对组织文化进行分类则是至关重要的步骤。本章对国外学者们对组织文化类型的诸多划分标准进行了比较，最终选取了按竞争价值观模型的组织文化分类标准，根据柔性—控制、内部—外部两个维度，可以将组织文化分为4种类型。为了测评研究过程中所要调查的企业中组织文化的类型，本章还根据组织文化的构成要素，开发了相应的组织文化类型测评问卷，并通过对两个企业的试测，验证了问卷的可靠性和有效性。此外，还翻译了国外对组织文化力量进行测评的问卷，以用于本研究。