1.2 企划管理
《孙子兵法》有云：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算呼！”这说明在军事行动中，“庙算”的统筹规划是必不可少的，而在企业经营中，同样不能缺少“庙算”，也就是我们常说的企划管理。企划管理阶段是企业运营的起点。企划管理阶段的核心工作是进行品牌定位和品类战略规划，主要由企业战略部门和高层管理人员根据目前的流行趋势、历史销量分析、用户的反馈和竞品分析来设计本企业的品牌DNA和品牌故事，并确定商品的品类规划事宜。品类战略决定了企业产品或服务的类别。线下企业会根据品类战略划分经营的侧重点，同时，电商平台作为线下企业的逻辑映射，其战略布局是参考线下企业的品类战略的。
1.2.1 品牌定位
如何把企业的产品形象或者服务体验通过某种手段深深地印入消费者心中，让消费者认可其价值，最终形成品牌效益，这个过程是一个产品的品牌营销与用户的心智模型相互打磨、不断深化的过程。一个产品的品牌定位一般可以分为品牌认知、用户体验、口碑传播这三大步骤。因为品牌定位的相关内容涉及企业营销范畴，不在本书所介绍的范围内，所以在此不做细致描述，有兴趣的读者可以自行查阅相关书籍。
1.2.2 品类战略
品类战略即品类管理，是企业和供应商的一种合作方式，是通过用户研究、竞品分析，并以数据为基础，对所经营的商品种类进行数据化、标准化的决策过程。品类管理之所以是企业管理的核心部分，是因为品类的定义涉及后续的供应链、人事管理等。品类管理是从日常运营中提炼的管理方法。同时，品类管理作为系统搭建的底层核心逻辑，是电商系统内类目架构的来源。
一般来说，品类的管理流程主要包括品类的定义、品类角色定位、品类评估与优化等。
1.品类的定义
通俗来说，品类就是某一类产品的总称，或者是被用户认为相关联或可相互替代、管理的一种分类方法。一般来说，品类的定义是从用户的角度出发，同时考虑企业内部管理方面的需要，因此，品类的定义可以分为品类名称和品类结构两方面。在进行品类定义时，一般需要考虑用户需求、购买决策和企业商品管理逻辑。
2.品类角色定位
品类角色定位是对品类进行分工，并根据其特性赋予品类不同的角色和目标。例如，有的品类是核心品牌象征，主要作用是吸引用户，在互联网上往往用来引流；有的品类毛利率丰厚，主要作用是盈利，那么将这两类品类进行搭配，就很好地兼顾了外部品牌形象和盈利的两方面需求。因此，在企业的品类战略中，品类角色定位可以通过两种视角进行划分：一种是企业视角；另一种是用户视角。
1）企业视角
如果从企业的视角来看品类的角色定位的话，我们知道企业的核心目标是收入和利润。因此在企业这个维度，品类角色定位是通过销售额和毛利率的指标来划分的。常见的品类角色定位如下所述。
（1）引流品类，即可以吸引用户到店，有一定的品牌认知度，或者商品本身有足够辨识度和吸引力的品类。这类商品一般无须多做营销，只要通过自身吸引力就可以吸引用户，一般对销售贡献巨大，但是普遍毛利偏低。
（2）盈利品类，即利润丰厚的品类。一般通过这类商品进行盈利和收入补充。（3）旗舰品类，即利润往往非常可观的品类。这类商品自身的品牌知名度非常高，且品牌档次也较高，能在一定程度上消除顾客对企业的陌生感。
（4）竞争策略品类，即面临激烈竞争，需要根据其能力确定不同策略的品类。这类商品一般用来和竞争对手竞争，可以攻击竞争对手的主打商品或转移顾客的注意力，避免“价格战”波及自己的利润商品。例如，当年京东和当当的“图书之战”。
（5）培养观望品类，即当前销量偏低，但是具有成长潜力，需要进行培养的品类。
（6）待替换品类，即利润和销量都很难提升，将来可能会被替换或作为补充的品类。
2）用户视角
品类角色定位的另外一种划分维度是用户，即从用户的视角进行品类角色定位的考量。在用户这个维度，品类角色定位是通过品类的购买频率和商品的需求程度来划分的。一般分为以下几种品类。
（1）主流品类，即核心品类。一般来说，这类商品的价格具有一定的敏感度。
（2）刚需品类，即刚需且普及程度高的品类。这类商品对于库存深度和订单满足率要求很高，也就是要随时有货。
（3）差异化品类，即与竞争对手区分差异化的品类。这类商品往往属于长尾商品（需求不旺或销量不佳的商品），其价格具有一定敏感度。
（4）补充品类，即满足小众用户需求的品类，是品类的补充，占比很小。
除此之外，综合两种视角的划分方法，目前还有较为全面的综合品类划分方法，即考虑企业、用户和市场普及程度等因素对品类的影响而制定的综合指标分析法。该方法将品类划分成旗舰品类、常规品类、季节性品类、便利性品类等。在此不再赘述，总之，品类角色是品类战略的核心，直接影响企业的收入和利润，在制定企业品类战略时，品类角色是需要花费时间和精力去定位的。这时企业的经营数据往往能起到很好的指导作用。同时，我们需要注意：品类角色只有通过组合才能发挥平衡销量和利润的作用。例如，利润高的品类往往是新品牌，顾客对其的接受度较低，销量就比较低；销量大的名牌品类，往往其价格已经透明化了，利润就比较低。想要解决这个问题，就需要进行品类组合。根据每个商品本身的不同特点，使其发挥各自的优势，从而取长补短、形成合力，在吸客、销量、利润等因素之间取得一个平衡。
3.品类评估与优化
1）品类的评估
品类评估是指根据目前品类的划分和结构，分析当前经营状况与目标的距离，以便为下一步优化提供依据。在操作品类评估时，一般需要经历数据收集准备、数据分析、结果输出这3个阶段。首先，在数据收集准备阶段，需要从供应商、市场销售、竞品等多方面收集数据。其次，在数据分析阶段，需要针对各方面的数据情况，进行分析判断。例如，在市场层面，我们需要了解品类和品类中的细分，它们的销售趋势如何，以及它们的市场份额和占比如何等；在用户层面，我们需要定性和定量描绘用户画像，例如，哪些人在何时通过何种渠道购买了哪些品类，用户对销售整体价值如何等；在销售层面，我们需要判断哪些品类表现得更好、更符合角色定位，以及其价格和促销是否匹配等；在供应商层面，我们需要评估哪些品类为销售提供了很好的品牌机会，以及其表现如何等。最后，在结果输出阶段，需要根据上述数据分析结果对品类进行评估，并输出结果。
2）品类优化
品类优化是指在品类管理中，针对目前划分的角色和结构，基于经营数据层面的优化与调整，并根据结果进行商品、销售资源的分配。作为业务经营管理者，一定要避免进入这样一个误区：品类宽度越宽，销量就越高，即错误地认为每增加一个品类，销量就会自动累加。如果不实行品类优化，则每一个品类所占用的资源都是一样的，如库存、财务、运输、货架、采购……这无疑会导致业绩的不稳定，例如，销量高的商品得不到有效的库存支持，可用库存被动销率低或滞销的品类占用，经营效益自然无法提高。