03 看透本质，可以推演出未来的措施

我比较喜欢看体育比赛，篮球、排球、网球、乒乓球，等等。

有一次看张怡宁的比赛，一开始，比赛节奏飞快，一个球打几板就结束了，张怡宁处于落后状态。张怡宁当时正是如日中天，怎么会打不过对方？

当时蔡振华也在现场看球。

在一局比赛的间隙，主持人采访蔡指导：“蔡指导，您认为张怡宁该怎么调整，才能赢？”

蔡指导说：“对手强在前三板，发球抢攻比较厉害。张怡宁是相持球比较厉害。可以看到，前面凡是8板以上的来回，张怡宁赢得多，5板以下的球，张怡宁输得多。张怡宁要想办法顶过前三板，将来回球增多，多打相持球，赢面就很大了。”

后来张怡宁果然是通过这个战术，进入相持阶段，从而赢得了比赛。

蔡指导的解说，让我的脑袋“嗡”了一下：原来看球是这么看的。

不是看某个球是否精彩，不是看脚步移动是否到位，也不是看比分如何胶着。而是看能力对比。

在蔡指导解说之后，我看那场球不再一惊一乍，而是有一种了然于心的感觉，觉得比赛脉络清晰、有迹可循。对比赛接下来的走势也不茫然心慌，而是安静欣赏。

虽然我还会为选手打出的好球惊叹，为失误惋惜，为擦网、擦边等幸运球庆幸，但是我的目光不再限于具体的某个球打得如何，而是在整体上有了认识，甚至对比赛未来的走势有了自己的判断，知道赢了为什么会赢，输了为什么会输。

蔡指导的解说告诉我们，要想赢球，不是看具体某个球，而是从整体战略入手：将局势带入对自己有利的一面，按照自己的节奏打。

为了符合这个战略，要进行战术设计，如何接发球，如何打相持球，从而一步步实现自己的战略。

打出了好球，当然值得欢呼，但是如果局势不能按照自己的计划发展，即使打出零星的好球也于事无补，那是无法让自己赢得胜利的。这个时候最直观的感受，就是涨分很难，节奏在别人手里，球打得很别扭。

从这场比赛可以发现，如果我们知道了本质，就可以通过对本质进行推演，找到接下来该采取的措施，从而实现我们的目标。

拿这场比赛来说：比赛的本质，是能力的对抗。目标，是赢得比赛。

两个选手的能力不同，一个擅长打前三板，一个擅长打相持球。要想赢球，必须发挥自己的优势，将对手带入自己的节奏中。

擅长打前三板的，必须在前三板解决战斗，这就要求接发球主动，抢占先机，一个字：快！而擅长打相持球的，则必须考虑如何顶住对手前三板的快攻，将对方拖入打来回球的节奏。一个字：磨。

两个人的策略是针锋相对的，都要在前三板球上做文章。擅长打前三板的，开始就必须要打得刁钻，这样对手回球的质量不高，更有利于自己接下来的进攻。而擅长打相持球的，开始时则要强调稳妥，不给对手一板打赢的机会，等到进入打相持球的时候造成对手失误或者趁机反击。

张怡宁当时能够赢得比赛，就在于她无论如何都不放弃，不管对手的前三板球有多难接，都尽力接过去再说，而一旦一个球多打了几个来回，对手前三板的冲击力便没有了，爆发力下降了，张怡宁的反击一打一个准。而对手发现打相持球不占优势，就更着急在前三板解决问题。这样一来心态受影响，技术动作也变形了。最终张怡宁轻松赢得了比赛。

不仅乒乓球比赛如此，篮球比赛也一样。

在NBA比赛中，能否赢球，最重要的是看比赛处于哪支球队的节奏中。

节奏慢的球队，喜欢打半场进攻的阵地战，就要将打球速度降下来，磨着打。

而节奏快的球队，喜欢打“炮轰”战术，就要把节奏带起来，跑着打。

谁能将对手带入自己的节奏中，谁的赢面就大。

网易云音乐是市场的后来者，刚上线的时候，国内的音乐市场已经被一些巨头瓜分，这些巨头公司大多成立了5年以上，用户过亿。但是网易云音乐却后来居上，赢得了用户的赞誉。截止到2019年8月，总用户数突破8亿。

网易云音乐的产品经理王诗沐在混沌大学的演讲中说，成功主要靠四个字：思考本质！

王诗沐说，用户对音乐产品的本质需求是什么？简而言之，就是让他听到自己喜欢的音乐。这又包含三个层面：

第一，要有一个量足够大的曲库；

第二，光有曲库不行，还要有“发现”功能，这才能让几千万首歌发挥它的价值，否则就只是买了一堆数据库而已；

第三，要满足用户的个性化需求。

在网易云音乐出现之前的音乐产品，大多都是曲库型的，用户只能通过搜索找到自己想听的歌。这些巨头没有把“发现音乐”作为一个最重要的方向去做，更多是定位成一种听歌的工具。音乐并不是在这个地方开始流行的，而是在其他地方流行起来用户知道了，才来这里听。而一些小众的音乐产品虽然有“发现音乐”的功能，但是设计太复杂，功能太多，重心不是很明确。

而想要实现“让用户听到他喜欢的歌”，必须做这几件事：

第一，拓展信息面。以前用户可能只熟悉国内的音乐，但是对于世界上其他地区好听的音乐并不了解，所以应拓展信息面，为用户提供更多的增量信息。

第二，匹配用户的兴趣。通过调查发现，储存了几百万首歌曲的曲库中，用户真正听的只有区区10万首，从资源的角度来讲完全是浪费。所以一定要通过算法推荐去匹配用户的兴趣。

第三，用传播做放大器，把人和人之间互相分享的网状结构建立起来。

通过拆解，得出的结论是：要想创造一个把音乐和用户真正连接起来的产品，让用户听到更多他喜欢听的歌，而不是让曲库静静地“躺”在那里，让用户只听他以前知道的歌。

围绕这个目标，网易云音乐确定了其产品功能：UGC、个性化和社交。UGC代表了要做歌单，个性化代表了要做推荐算法，社交代表了要做评论、关注关系。

找到了产品的定位，后面的工作就是细化做法。为了方便用户生成歌单，降低了歌单的门槛，自动生成歌单封面，将歌单融入用户生活中的方方面面。把推荐算法应用到所有用户发现音乐的场景中，让用户感受到惊喜。而评论则让用户感受到了共鸣，相互之间产生了关系，更多用户因此对网易云音乐产生了黏性。

如果说在网易云音乐出现之前，其他的音乐类产品是“音乐领域的百度”的话，那么，网易云音乐有点像“音乐领域的微博”。

认识了本质，有了目标，就可以对本质进行推演，找到实现目标应该采取的措施。同时，我们也就知道，什么措施是不符合本质的。那些不符合本质的措施，则不应该做，如果做了就要赶紧纠正。

在共享单车模式出现之前，另一个引发大战的商业模式是团购。团购模式由美国Groupon公司开启，国内企业迅速跟进，截至2011年，全国已经有5000多家团购网站，号称“千团大战”。

“千团大战”的结果是，当时并不显眼的美团突围而出，其他玩家要么消失不见，要么卖身求存。而美团最终成为生活服务领域的重量级玩家，并于2018年9月20日在香港上市。

“千团大战”最后之所以是美团赢，除了美团做对了事，坚持了对的方向，也因为其他对手如拉手网、糯米网、窝窝团等做错了。

拉手网和窝窝团，当时融到的资金都比美团多，他们疯狂地做线下广告，邀请明星代言，培育消费者的团购习惯。但是，正如关明生对王兴说的：面向商家（也就是B端）的广告是没用的，商家端的广告再多，也不如有执行力的线下队伍好。而面对消费者（也就是C端），阿里巴巴的经验是线上的广告性价比要远远大于线下。

因此，美团“第一，坚决不打线下广告；第二，疯狂获取线上流量；第三，建立强大的地推团队。”美团广告的转化率是最高的。此外，美团还将竞争对手的关键词也买了，这样一来，竞争对手做了大量广告，但消费者在网上搜索的时候，最后又跳转到了美团这里，等于竞争对手为美团做了广告。

而且，拉手网更是以半年内上市为目标，反推业绩要求、人员配置，疯狂招聘，疯狂追求业绩，疯狂许诺，导致经营动作变形。随着上市无望，承诺不兑现，投资人心态转变，市场热度降低，军心涣散，竞争难以为继，兵败如山倒。

而美团，一直按照科学的决策进行扩张，当发现不对劲的时候，立刻止损，关掉了龙岩、马鞍山、玉林和赤峰四个城市的团购业务。

消费者不仅要便宜，更要赚便宜，也就是要用低价买到好东西。团购的消费者，更是如此。不过这样一来，就面临着商家会不会参与的问题：卖得便宜了没钱赚，虽说可能获得人气，但赔本赚吆喝，终究非长久之计。

团购的本质，是集合更多的消费者，获得更低的价格。它的成功运行，一端要服务好商家，让商家有利可图，一端要服务好消费者，让消费者有便宜可赚。美团在其中的角色定位，是消费者的聚集地，或者说，是消费者的代表。

看清自己的角色后，美团推出了一系列有利于消费者的举措，比如说过期退款，消费者过期未消费的资金，会被退回。而在此之前，团购潜规则都是将消费者过期未消费的资金视为团购网站自己的资金，很多小的团购网站就靠这笔沉淀资金运转。过期退款解决了消费者的后顾之忧，更敢在美团消费。比如说补贴商家，一些不缺消费者的商家，没有参加团购的动力，但是消费者有需求，美团通过补贴商家降低价格，让消费者可以享受到心仪商家的服务。补贴商家解决了团购产品质量问题，消费者更愿意在美团消费。

而美团曾经的“一日一单”策略，让参与的商家都尝到了甜头，它们也更愿意与美团合作。商家和消费者，都在美团获得了自己的利益。随着竞争的进行，美团也就慢慢脱颖而出了。

看透了本质，有了本质做支撑，我们采取的行动才有参照系和评判标准。