第三篇
风起云涌之企业变革
古森重隆：富士胶片控股株式会社代表取缔役会长兼CEO
今天跟大家分享的不是学术话题，而是一个实践话题，是本人的亲身经历。学问可能是人生的基础，但仅仅有学问可能还不够，还需要个人的一些经历和实践。这两样对于一个企业经营者来说都是不可或缺的。
今天主要介绍我们公司的情况和现在面临的问题。世界经济形势被资金和货币牵着走。在这样的趋势中，以往的主业急剧减少，思维的主线是突破和创新，即如何通过大胆地变革公司的业务，推动企业的不断发展。富士胶片选择了和竞争对手不同的道路，我们成功了，而柯达走向了衰退。我们是如何跨越的呢？今天我想结合自身的经历来与大家分享一下心得和体会。
目前富士胶片已经发展成一家全球性的跨国企业，有员工8万人，业务涉及数码相机、印刷材料、医疗设备、化妆品、药品、液晶显示器和工业材料领域。中国的业务从1995年开始，当时在苏州成立了第一家生产工厂；2001年成立了富士胶片中国公司，主管中国业务和销售。我们在中国有15家生产基地和35家分支机构，目前销售额已经达到45亿元人民币。
公司开设以来一直的目标就是赶超美国的柯达公司。半个世纪前，我们和柯达公司之间的差距非常大，但我们一直不停地努力。1976年，我们研发出了世界上第一张高感光底片。二十世纪八十年代之后，高超的生产技术成为我们的产业武器，富士开始在全世界开展经营。在1984年的洛杉矶奥运会上，我们成了赞助商。通过这个契机，我们开始了在美国的市场营销，并一直努力与柯达建立合作关系，在1995年的时候合作领域甚至包括汽车和半导体。柯达在胶片领域是非常封闭的，对日本的胶片业提起了诉讼。当然最终的结果是我们在WTO胜诉，业内企业公正的商业行为受到了全世界的高度评价。柯达使用了政治手段，给我们设置了一些陷阱。两家公司共同面临的威胁其实是数码技术的发展。世界上1980年后就有了数码科技，当时在印刷、医疗、照片等领域我们都能够感受到数码时代的先兆，特别是在印刷领域。1979年出现了用电脑来控制制版信息处理的装置，七十年代就已经开发出了电荷耦合元件CCD，八十年代各个公司都在积极地开发数码相机，当时富士公司也发挥了非常大的作用。在医疗领域，我们在1983年开始销售世界上第一套数码X光图像诊断系统。1988年我们有了DSEP，也就是真正意义上的数码相机。这是我们公司第一个开发的，我们把数码化的危机看成机遇，这就是我们当初的想法。所以当时富士公司主要有两种产品系列，一个是数码技术，另外一个是感光材料。除此之外，我们也涉足了一个既不属于数码，也不属于感光材料的领域，就是我们的第三事业。涉足了哪些领域呢？主要有化疗制剂、喷墨和光盘等，在这些领域我们做了很多尝试。
我在2000年担任了社长，就在那几年，数码时代一下子就来了。所以数码时代对于传统照片市场的影响非常大，整个市场环境都发生了变化。特别是彩色胶片的世界需求，在2000年达到了高潮，之后每年降低20%。之前我们整个销售额的2/3都来自照片市场，但是到了2005年一下子就下降了很多。对于我们来讲，这种照片、相片、胶片需求的急剧减少，就等于丰田没有了汽车市场。那个时候公司内外部都对未来的发展方向抱有一种不安的感觉。今后我们应该怎么办？这是我苦苦思索的问题。首先应该冷静。今后我们的市场会走向何方？我们的公司会走向何方？我进行了一个设想，我认为再过几年我们的经营就会无法继续。也就是说，那个时候我已经预想到这一点了。换做是你们的话，会怎么想呢？当时我的思考是，我们是不是应该再开发一个新的核心技术？是不是要制定新的成长战略？另外，因为传统胶片不再有那么大的需求，那么在世界范围内我们这些生产、销售和研究设备的，必须相应地收缩，我考虑了这两点。还有一点是我所考虑的：进一步增加我们与施乐的协同效应，进一步合作。
我们有很多经营资源，一个是常年在竞争当中培养的技术，主要是以化学为主的一些领域，还有软件领域、光学胶片领域、电子领域、机械电子领域等。这些领域都需要非常高的技术，包括我们之前制造胶片所使用的技术。我们有技术资源，这是我们最大的优势。除此之外，胶片事业为我们创造了一些财务能力。其实我们的品牌也非常好，当然包括我们的领导层，这些都是我们的资源。我们如何把这些资源整合起来？在什么样的领域整合起来，让它去做什么？我们白天晚上不停地想办法，觉得应该能够走下来，应该会有办法。在那个时候，我深深地明白作为社长我需要一种魄力或勇气，带领企业走下去。2004年，也就是我们公司创立75周年的时候，我们把公司的远景放在了2009年，我们要制订一个计划，当时把这个计划叫做展望75年。展望75年，就是确定今后我们公司的形象，也就是确定要在技术上引领新的潮流，同时我们今后的销售额要达到两三万亿日元的规模。这个时候先要裁员，不是说全面裁员、让我们的公司变小，而是在之前不可能裁员的部分减员，此外让其他部分增效，把企业做大做强。这是我们觉得非常重要的部分，也就是刚才所说的结构改革，包括制定新的发展战略，加强联合经营和进行彻底的结构改革。
我想讲一下我们的结构改革是怎么做的。那个时候我们的相机胶片需求量急剧减少，其中很多厂家都倒闭了，或者说是从这个领域退出来了。我们公司觉得照片是一种非常好的记忆载体，它可以记录人类喜悦或悲伤的瞬间，使之永久地保留下来，所以照片文化是非常令人感动的。那时我就觉得我们应该留住它，于是我就向公司内外宣布了这样一个想法，就是我们企业不仅仅是经营，还要抱有这样的社会责任：无论外部怎样变化，都要把照片文化留住。这就是当时我们所想的。但如果要让它作为一种产业或是一种事业留存下去，就必须有利润，当时我们就大胆地进行轻量化和小型化尝试。我们动用了超过2000亿日元的改革经费，在全世界的工厂，包括冲印站都进行了减员增效。我们用了差不多一年半的时间来做这件事情。
此外就是我们的成长、发展战略，我们应该在什么地方去发展、去成长？如果我们只做结构改革的话，很有可能就会陷入战略领域不断缩小的境遇中。市场的需求到底是什么？或者说市场需要我们在哪一个领域再继续发挥作用？我们有各种各样的技术，那么我们要把自己的技术资源状况理清楚，其一是整理技术，其二是整理市场需求。也就是说，让什么样的种子在什么领域发芽。在这一过程中我们所考虑的重点是什么呢？第一，市场是不是有发展潜力。因为我们面临着险恶的外部环境，没有发展前景的市场我们是不能做的。第二，现有的技术能不能在这当中发挥作用。我们是制造业，基本上就是技术资源，那么依靠既有的技术资源能不能存活下去？第三，一般情况下也不会想到这样的问题，但它是非常重要的，就是我们能不能有持续的竞争力。公司在刚进入某一个领域的时候，可能会有一个突破，但我们有没有基础能够保持持续的竞争力？这是非常重要的。所以这就是当时我们所判断的三个重要的点，我们必须进行充分的考虑。
其实除去现有的成长方案之外，我们也有一些新的方案。我们将图像系统、医疗设备、化妆品等在内的医学、生命科学、高性能材料领域，还有电视和手机等光学媒介材料、数码成像及办公文件处理等一共六个重点业务领域，作为我们成长战略的主要领域。对于一些重点领域，我们抱有一种信念：无论动用多大的资本数额，都要进行比较集中的投资。比如说在液晶显示屏光学膜方面，我们在日本的静冈和九州投建了大型制造工厂。2000年我担任了公司的总裁，到现在，我们的投资金额已经累计达到了3600亿欧元左右，占据了全球市场的70%左右。这一工厂出产的设备装置，支撑了整个液晶产业的发展。此外，在喷墨打印领域，我们充分利用并购手段，在这方面的业务也有了新的起步，我们并购了很多世界上优秀的喷墨打印企业。建立这样一个新的体制之后，公司专门成立了先进技术研究所。对于一些核心技术，比如化学、机电一体化、光学、电子、软件，包括一些涂层和流延膜等生产技术，能够充分开展新的研发。这个研究所会聚了1000多位技术人员，这些研究人员横跨了很多领域，针对至少几十个项目。在2006年秋天，我们进入了化妆品和营养保健品领域，亦即所谓的健康护理领域。进入这个新领域主要是借助于我们研究所的技术，因为在这个领域中我们主要考虑人体如何能够更多地去吸收一些好的元素和材料物质。这一技术并不是一项特别成熟的技术，所以我们把它作为一个突破口，希望能够开发出更多更好的产品。
另外在医药产品领域我们也有所突破，比如说实现了用胶原蛋白在20微米的一个单位里进行涂层，在这个涂层当中还有100多种化学物品，使得它能够固定在这样一个涂层上。这是非常尖端的一项技术，可以广泛应用于医药品、保健品领域。以前很多企业也都在这个方面有所尝试，但是由于技术太尖端了，它们纷纷退出了这一领域。实际上这种图像成型的技术和医药领域有着非常紧密的联系，比如说一些特殊的蛋白质可以创造出一些新的蛋白质。当然，我们不会从零开始，我们会通过并购以及自己的技术来推进这方面的业务。现在对于禽流感一类的疾病，我们已经开发了高性能治疗新药，不久就会面市。在高分子领域，刚才谈到，为了防止相片褪色，需要抗氧化技术，实际上我们也利用这样一项技术开发了一些抗衰老的保健品。这项技术在全球范围内也是比较领先的。在营养保健品方面，正是因为有了为防止彩色照片褪色而推出的抗氧化技术，我们才在抗衰老领域有了突破性的进展。在感光银盐方面，它本身是一种明胶，实际上也就是一种胶原蛋白，人体的皮肤有70%是由这种胶原蛋白构成的。因此，我们就采用了原本用于相片的高解像力技术以及纳米技术，开发了一些人体具有强吸收力的化妆品。最近，我们所开发的化妆品也开始在中国市场销售，并且得到了好评。
在新战略当中，我们积极采用企业并购技术。正如爬山的时候，我们不需要从第一节开始爬起，通过并购我们提高了爬山的效率，并且产生了良好的协同效应。基于这样一个想法，我们在日本首先并购了一家叫富山化学的制药企业，这家企业有很强的研发能力。另外在涂抹打印方面，我们也并购了一家生产超音波装置的公司。从2000年左右一直到现在，我们在企业并购方面大概投入了7000亿日元，非常果断。与此同时，在设备投资和研发方面我们也从来没有吝啬。我们中期目标中的第三项，就是集团经营的强化。通过集团联合经营，集团内业绩好的公司之间形成了良好的协同效应，无论是资金还是人事管理方面都实现了共享。类似这样的一系列改革我们一气呵成，在2007年的时候，由于市场环境比较好，我们创造了历史上最高的销售纪录，实现了28500亿日元的销售额，利润也达到了2100亿日元。与传统的胶片业务相比，我们的业务中心已经发生了很大的改变。我担任总裁以来所实施的一系列改革，对传统的胶片业务进行了有效的更替，形成了以技术为中心的领先型企业，也就是我们所说的二次创业。
这个过程听起来好像比较简单，实际上是非常艰辛的。比如一开始我谈到，我们对未来可能会面临一些什么样的变化做了很多考虑，并且对于我们应该压缩什么、挖掘什么也深思熟虑，也伴随了很大的风险。我们的整个改革也付出了几千亿日元的成本，可以说是一场惊心动魄的改革，而且还伴随裁员等一系列难题。但我们还是一步步地走了过来。回顾以往的改革，它们并不是我们在脑子里面凭空想象的问题，而是未来你如何能够有勇气去做判断，并且去正视这种现实。对于所决定的事情，你如何有勇气去付诸实践。另外不仅要用大脑思考，还要用心去思考。所以没有勇气的经营者，是不可能战胜逆境的。虽然说得比较简单，但回顾当初的一些经历，感觉的确不是一件容易的事情。所以光有聪明的脑子并不够，还需要有勇气。做这样的事情，从经营者、管理者来说不是为了自己的名誉，而是为了公司、为了每一个员工以及每一个员工的家庭，或者说是为整个社会去做的。刚才说了富士胶片，我们有很多技术和资源，如何为社会创造出有价值的产品和服务，是我们的使命。经营者必须要考虑这种使命，而不是只考虑自己的名誉。对于学习经营管理的各位同学来说，可能现在体会得不太多，但是我想大家今后一定会意识到这个问题。经营管理并不仅仅是头脑的智慧，还需要你有感情、行动力和勇气，这种能力是需要我们今后逐步去磨炼和培养的。
我认为你如果不想做经营者，可以不用去做，这取决于你有没有这颗心。我们公司是在走上正轨之后出现的经营危机。大家也知道，中国、日本的经济在金融危机的时候受到了巨大的影响。我们占世界市场的份额差不多有70%，我们企业的经营同样遭受了特别大的创伤。我们当时就在想，现在市场这么低迷，你让它一下子火起来是不太可能的，所以我们只能慢慢前进。我们人类的历史，不是一下子就向前演进的，我们每个人都想过上好的生活，有好的工作，其实是经过一定的阶段后才会有整体的上升。企业发展也是这样。
历经坎坷后走到了今天，对于公司来说，除了医药品也涉足了很多新领域，进行了很多新尝试。现在我们也是在一个低谷时期，其实还需要两三年才能够走出低谷，我们对现在做出的成绩并不是非常满意，对公司今后的发展充满更高的期待。
以上介绍了公司是怎样进行改革的。大家现在比较关心领导力，怎样才能具备领导力？首先分享一下什么叫做企业经营。要怎样做？从哪里开始做？我认为大家可能会产生这样的疑问。企业要向世界提供有用的价值，有用的价值就是商品，比如说硬件或者服务。通过这些商品和服务来向社会提供一种独特的价值，基本上就是这个企业存在的价值。如果没有这种价值，企业就不会在竞争中生存下去。我们向社会提供有用的商品或者服务，然后通过产品的销售或者服务的提供获得利润，再开展进一步的投资，从而让企业不断存活下去，这就叫做企业经营。特别是对于企业来说，有时候还要面对激烈的竞争。在面对竞争的时候，作为领导者应该做什么？首先要理解现实。现在发生了什么样的事情，对我们有什么影响？我们首先要对这个问题进行理解。然后我们需要知道今后会怎么样。也就是说我们要理解未来，或者说要预测未来。只有在进行了理解现实和预测未来之后，我们才能知道今后要往哪个方向走，从而给自己制定一套规划，也就是构想，这是第二点。第三点是，员工都知道公司处于危急关头，大家都不知道该怎样去做，公司以后会怎样。大家都很担心，都束手无策，都很怀疑自己，非常不安。作为领导者应该非常冷静地跟大家讲，现在公司的外部环境是怎样的、今后要怎样去做、要采取怎样的手段。也就是要跟员工交流，要传达自己的想法。第四点就是执行。作为领导者，他是实施的人。如果没有实施，无论你怎样理解、预测和传达，最后都不会有实在的东西，这是第四点。
对于如何理解，刚才我也谈及，要充分地理解现在我们的外部环境是怎样的。在有限的时间和信息的基础上，领导一定要非常正确地把握现在企业的现状是怎样的、今后会发生什么样的问题。不只是商业，所有的事情都是一样的。我们不可能有百分之百全面的信息，而只能获得部分或者片面的信息。怎样理解有限的信息非常重要，这需要有快速理解信息的能力。作为领导者，我认为大家总是有一种倾向，就是我们总想先花时间占有尽可能多的信息，这是大家经常容易犯的错误。我们的时间是有限的，时间和信息哪个更重要？如果大家仅仅强调信息，信息本身就已经没有价值了。所以我们怎样先人一步占有信息，然后做出正确的判断，这是非常重要的。我们不只是要理解现状，还要对未来进行预测，这也是非常重要的。知道这种情况之后，企业应该怎么做、朝什么方向努力、做什么样的事情，也是我们需要考虑的。比如说这条路已经走不通了，那该往哪边走？这个时候不仅是在嘴上说说，而是要想我们具体应该怎样去做。如果有具体的数字，你就要给大家指出来，让大家能从总体上进行构想，这同样重要。在构想之后，我们还要从多方面去执行。大家都从最简单的事情开始做，但其实最好先去做最主要的事情。那么在企业这样一个组织当中，最重要的是什么？就是经营者，也就是领导者。领导者是企业的眼睛，能够支撑企业不断发展，而我们的领导者是不是具有这种能力，往往会决定企业的生死存亡。经营不是民主主义，不是大家讨论，少数服从多数，而是高度依赖于优秀的领导者，他一个人的集权是非常重要的。有时候这种领导者是很难出现的。正因为没有这样的领导者存在，我们才不得不要民主。其实它跟统辖军队是一个道理，在战争的时候，我们有多少时间来决定今后如何去做？上了战场你就要去杀敌，还要讨论怎样去杀敌吗？是往左还是往右？往前还是后撤？这个时候都是由领导者来决定的。所以要有经营者的意识，特别是在遇到危机的时候，要不屈不挠。企业需要有这样的领导者。我们要把领导者的想法传达给大家，让大家一起去做。如果我们绝对要这样去做、往这边走，那么这个时候你就要传达下去、落实下去。我们要传达的是现在正在发生什么样的事情、我们应当去做什么、要朝哪个方向怎样去做，这些一定要清清楚楚地传递给员工。最后非常重要的就是实施，要坚决地实施。这对于企业经营来讲，或者是对于领导者来讲是非常重要的。还有一个非常重要的事情就是在做大的决定的时候，也就是做大的决断的时候，要把握在什么样的时期，用什么样的速度，用多么大的规模去做这件事情。我们做这么大、这么多是不够的，我们还得把规模再做大一点儿，如何做这个判断是非常重要的。我们要把这种预测和理解作为一个非常重要的东西，如果这些做不好，那后面就都做不好了。作为个人来讲，我们有的时候经常会想，是不是要再做一点儿？会不会不够啊？所以我们在确定战略的时候，你怎样去坚决地一下子就把它做到位，要有一种勇气，当然做过了也不行。那我们大概用什么样的规模、在什么样的时期、做什么样的事情呢？这需要靠经营者的一种感觉。这个时候我们在什么样的时期、用多大的规模和多大的度去做这件事情，这是非常重要的。
除此之外，就是优先度。哪个先做？我们最重要、必须做的第一件事情是什么？二十一世纪能够生存下来的应该是什么样的公司？二十一世纪是一个无法预测的、快速变化的时代。在这个时代当中，能够跟上时代变化的企业、可以从容应对时代变化的企业才是最优秀的企业。否则，原来一流的企业也不能再维持生存了。优秀的企业是什么样子的呢？是可以在整个变化之前来预测它并积极做好准备的企业，而这仅仅是更好，这还不是最好。最好是你可以引领世界的潮流，自己去创造变化，这才是最好的企业。比如说苹果公司。其实苹果公司做的不是完完全全的新东西，日本很多的手机厂商已经做过类似的事情，但苹果公司在产品里面注入了很多新的IT理念，所以就自己创造出了一种潮流、一种变化，达到了这样的一种境界。
再举一个柯达与我们公司的例子。北京时间2011年1月19日，据《华尔街日报》报道，柯达公司已经正式依据美国《破产法》第十一章提出破产保护申请。可以说一个企业最核心的技术能力、财务能力、品牌能力、市场能力，柯达都已经具备，可以说它是旗帜当中的旗帜，但是它为什么最终会走向破产呢？作为它的竞争对手，我们富士胶片为什么能够生存下来呢？这也是值得我们去思考的问题，请大家注意我不是有意去贬低柯达公司。刚才我也谈到，经营是需要有决断能力的。比如说针对数码化，我们该如何面对？我们公司采取的是正面面对的态度，投入了很多的科研力量来应对这一潮流，或者说即使我们不做，别人也要做，所以这时必须要做一个果断的决策。虽然柯达也做了一些准备，但在面对数码化的时候，它就像一个八爪鱼，只能去啃自己的脚。应该说我们充分认识到了即使我们自己不做别人也会做这一点，但是柯达可能还是出现了一些犹豫不决的情况。此外，美国式的经营和日本式的经营在思想上有着很大的差异。美国式的经营可能会导致追求短期效果和价值，也就是所谓的股本收益率经济，对股本收益率这方面比较重视，会受制于这方面的考量。因此，对于不盈利的产品或领域，它们很快就会放弃，或者说不太愿意去做长期性的研发。而我们现在所做的一些医疗保健品领域的研发是面向未来的，我相信它们不太愿意去做，因为这些短期内不会对股本收益率有贡献。但是日本的企业会去做，它们会站在长期的视角去考虑经营策略。企业不是说三五年就可以经营好的，它常常需要我们考虑十年、二十年、三十年以后的事情，未来必须要去巩固自己的基础科研能力，或者做长期投资，这也是在面向未来的视角中所不可缺少的。这就是柯达和我们之间的一个差异所在。我们从一开始就为未来做了很多准备，柯达在短期内可能有很多经营指标比较好。我们从长期的规划出发，也做了很多多元化的经营战略。比如说某个领域不景气的时候，我们可以去切换到其他领域，挖掘其他领域的成长潜力。我们如今是这样，今后也将同样对未来的变化予以关注，并且不断挖掘开发新产品。开拓新领域，这是我们企业经营的基本方针。现在我们在很多领域都拥有第一的地位，今后我们也将会不断地去追求新的第一。特别在医药领域——社会对这方面的潜在需求非常大，我们会在这方面进行更多积极的开拓。
最后我想分享一下一个企业要在国际市场中得到认可到底需要什么。首先，刚才我已经不断重复地提到过，企业存在的价值，就是利用最先进、独特的技术为社会提供高品质的产品或服务，并且为全社会的文化、科技、产业的发展以及人类健康的发展和环境保护做出贡献，进而改善人民的生活质量。在企业活动当中，我们要努力构建公开、公正和透明的企业文化。要追求这种企业文化，组织构成也必须具有一定的透明度，并且要强调公平公正，坚持公开公正、明朗的企业文化，利用自己独特的生产技术，带着挑战的勇气，不断进行新产品和新技术的开发，创造出价值，这也是我们企业的一个愿景，是我们将会永远坚持的理想。我们始终强调，不管对竞争对手还是对第三方，都必须坚持公正、公开的原则。另外就是要透明，黑的就是黑的，白的就是白的。以上就是我今天要跟各位交流的内容。谢谢各位！
互动环节
武常岐：古森重隆先生给大家介绍了富士胶片成功转型的过程，向我们展示了作为企业领导人，怎样率领企业不断走向成功。下面是互动环节，互动之前，我想向各位介绍一位嘉宾：中国乐凯胶片的副总经理王瑞强先生。大家知道中国乐凯实际上是柯达试图并购的一家公司，现在也同样面临转型的挑战。今天古森先生分享了他怎样带领富士胶片从顶峰、衰落到进入新的发展境界。我想请中国乐凯的王瑞强副总经理给大家介绍一下他们的情况。
王瑞强：古森重隆先生，您好！今天的演讲非常精彩，我想借此机会请教一些问题。关于富士和刚才您讲的柯达——国际感光界两个大的公司，在关键时期如何把握结构调整与产业转型带来的变化，对我很有启发。富士对现在的一些新的产业是关心的，目前转型的这几块主要业务，您最看好的或者说信心、底气最足的是哪一块？谢谢！
古森重隆：刚才我已经谈到过，最具潜力的领域是医药领域。在该领域我们可以从既有的很多研发技术当中开创出新的产品，我想今后在这个领域会出现很大的变化。比如像干细胞技术，可能会给整个医疗界带来很大的改变。另外像生物制药，现在我们大部分的产品都是低分子的，这项生产技术应该是非常重要的。我想这些领域可能会有很大的潜力可挖，不知王总您对这些问题是怎么看待的呢？
王瑞强：我觉得古森先生在平板显示材料与医药领域都做得非常成功，给公司创造了很多财富。但是在生命科学以及化妆品研发领域，我还不是很清楚。我想在化妆品研发、生命科学这两个领域中，生命科学的范围更广一些，化妆品更聚焦一些。贵公司在这个领域现在的情况和未来的规划如何，近期要达到哪些目标？谢谢！
古森重隆：我认为还是重点发展医药领域。药品当然是我们今后要重点发展的，不过化妆品方面现在也开始做了，对性能本身我们非常有信心，大家也都知道。但怎么了解女人的心理是非常困难的，你们知道女人是怎么想的吗？太难了。真正地把我们和女性客户联系起来就更难了，怎样抓住女性客户的心理，在这方面我们是下了很多功夫的。
问：谢谢古森重隆先生！做企业最重要的是用人之道，不管是做什么，最后还是要落实到人。我想问一下，用什么样的方法才能成为像您这样有决断力和统治力的领导者？此外，在您的班子中，您选人的时候最看中的是什么样的人？您最不能容忍什么样的人在您的企业里做事？您怎么开发他的潜力？您怎样去发现他的弱点？谢谢！
古森重隆：在面临很大变化的时候，作为领导者要想很多事情。但无论领导者怎样去设想、去谋划，落实任务的都是公司的员工。如果公司的员工不去实施的话，公司是不会有发展的。虽然我是领头人、领军人，但是没有员工是什么也干不了的。刚才我也讲了，非常重要的是怎样去传达。我们企业现在是什么情况、我们下一步有什么样的举措，要把这种信息传达下去，传达下去才能让员工去做。要把我们的使命非常清楚地告诉员工，这非常重要。怎样来培养我们的领导力呢？光学习是不行的，其实学过了也不行。怎样去挖掘员工的潜力呢？我认为更重要的一项是发挥，那么只要适当学一学就好了，然后抓住最重点的。可能学生一听这话就很高兴了，不用使劲地学，但你还是要把重点的抓一下。进入社会后，知识与实践相结合有一个过程，如果你只是不停地学习，那就会不停地为各种理论所束缚，创造力就没有了。当然也不能说完全不学习。但是日本的企业家，特别是非常有能力的企业家，在学生时代基本上是没怎么学习过的。重要的不只是让你的内脑子灵光起来，更重要的是让你的内心能够敞开，以及想办法去锻炼身体。智力、体力和心力，包括在竞争的时候你的精神力量，都是非常重要的，要把这种集合体用到经营当中。当我们遇到一个危急的情况时，要通过自己的力量把它转化为机遇。遇到危机时，我把它看成是给了我一个发挥作为的机遇，我认为这非常好。所以你要不断地磨炼自己，去想怎样让自己能够更好。
我们怎样选择人？对我来讲，我认为最重要的是这个人能不能对企业有责任心，也就是觉得这个企业是自己的。他不只考虑他自己，他考虑的是企业。如果一个人具有主人翁的意识，我们选这样的人绝对没错。如果是一个为了企业能够使劲努力的人，那么他一定会有所发展。他是诚实的，把企业的使命作为自己的使命，不断去努力。我是这么想的，就这些。
问：古森重隆先生，您好！我是光华管理学院的MBA。我从您的演讲中，能听出来您对富士的这种企业转型还是比较满意的。如今中国的很多企业也面临转型，而转型有风险，所以我想问您如何在转型中规避风险？谢谢！
古森重隆：从个人来说，我并不是非常满意。我们怎样去规避风险？我认为最重要的就是判断力，如有神助的判断力。你如果认为它是对的，它就不能错；如果错了，可能就会导致整个企业的灭亡。如果是中层领导，例如部长或科长还没问题，但如果你作为最上层的领导，一旦错了，整个公司就完了。所以我们在做正确判断的时候，必须要有信息，要好好地收集信息。虽然信息太多的话，你的判断就会慢，但信息如果不足也不行，你要使劲地考虑，去想、去判断应该是什么样的形势。有时你会陷入迷惘，往左还是往右？是A还是B？有时你会怕错，但其实哪个都一样，没有什么区别，无论你决定哪个都没什么区别，都是灰色地带，后面就是你努力去让它成功就行，其实竞争者也都是这样的。
问：古森重隆先生，我是光华管理学院的MBA，我想问的是在您实施战略转型并开展组织结构变革的时候，您最关注哪个方面？这是第一个问题。第二个问题是目前这个业务领域达到您预期的目标了吗？您对这个领域有什么样的设想？大概什么时候能够实现这个目标？具体一点就是说它占了您公司多大的份额？谢谢！
古森重隆：最有效的改革，就是你要按照优先度去做，考虑什么先做，什么后做。但有时也不是做什么都行，还是有限度的，这个时候要平衡好。你的第二个问题是指生命科学对吧？生命科学，也就是我们的iPS干细胞，现在研究的方向也会有变化。其实生命科学今后的发展前景非常好，包括对于我们整个医药事业而言。对于你的问题，也就是现在完成了多少，这个我不可能100%都知道。医药事业中我们的投入产出还是不尽合理，因为我们需要时间去研发，也就是我们现在做的这个关于细胞的医疗技术项目，如果按照研发的进展考虑我们事业的进展情况，那可以说是50%。如果100分是满分的话，我们现在是50分、60分，今后要让它做到70分、80分、90分，一定会的。
问：古森重隆先生，您好！现在富士分为几个大的事业部，是一个多元化的集团。您在确定集团业务范围的时候，是如何平衡事业方向的？比如说在某一个地方如何平衡不同的业务，比如文化，处理事业集团的侧重点是在全球还是在某一个地区？比如说您生命科学这一块的业务主要集中在国外，您是怎样做的？第二个是关于您个人的，我听了您的演讲，觉得您是非常有个人魅力的。尤其您谈到一个企业管理者，不仅要考虑个人的名誉，还要考虑员工、员工家庭以及社会责任等，您是这个集团的最高首长，这么大的压力，您是如何化解的？或者说是如何把这个压力从您的身上化解开，并把它作为动力的？谢谢！
古森重隆：首先说业务领域。我们现在所从事的领域是比较宽泛的，没有一个绝对的所谓核心领域。我想一个企业可能还是需要一个核心领域，我希望医疗保健能够成为我们的核心领域。至于市场分配这一块，比如说我们能够占有多少份额，或者说带来多少利润，这个必须通过数据来验证，需要在这方面做一些测算，并通过数据的分析测算，来进行合理的组合。
关于区域这一块，我们的战略是全方位的，没有特别地固定在哪一个地区。像富士施乐公司，在亚太地区与北美地区可能会有一些区分，但研发是全球性的，我们的产品也不仅仅是在某一个特定的地区销售。
在我面临危机的时候，压力是怎么化解的？这个问题问得很好。一个经营者的压力非常大，想成为神仙，不允许自己犯错，我真的是希望自己能够成为一个神仙，如果那样就不会犯错了。你需要做很艰难的判断，这样压力会非常大，我想经营者所具有的体力就是用来承受这种压力的。另外，像生活习惯，就是不要拖拉。比如说在周末，该去打球、喝酒的时候，就去做。我想最能够让你从疲劳中恢复过来的是家庭，实际上我爱人的笑脸是给我的最大安慰和降压剂。如果不是这样，或者说健康状况不好的话，你很难去做正确的判断和决策。如果状态不好，你会变得越来越消极，所以健康管理或者说压力管理，对管理者自己、对公司都是非常重要的。
问：古森重隆先生，您好！您在富士胶片公司做总裁之前给公司提过转型的建议吗？第二个问题，您觉得东方文化与美国文化相比，在企业竞争过程当中应如何扬长避短？谢谢！
古森重隆：在我做总裁之前一直在提转型方面的建议。比如说二十世纪八十年代TCR出现了最新的数码技术雏形，我意识到它会威胁到我们的胶片业务，而且这个模拟技术也会逐渐地向数码技术演变。如果进入数码时代，我们不可能保持原来的这样一个业务结构或者确保收益。所以我们必须要把未来发展的希望，寄托在创造新的业务领域上，我一直在向当时的总裁提这方面的建议。回过头来想，如果我们在八十年代就开始转向新领域，或者做这种面向未来的投资的话，可能在数码时代到来的时候我们就不会那么慌张了。
当我们把美国式的经营思路拿来和日本或者其他东方国家比较的时候，可能会有一个短期或长期的差异。并不是说所有美国企业都不考虑未来的长期投资，也不是说日本的企业都不考虑短期问题，实际上这是一个平衡的问题。如何把短期和长期的平衡关系做好，我想日本的企业在这方面也是做了很多努力的。
问：古森重隆先生，您好！我是光华管理学院的MBA，我问一个非常简短的问题。我们提到富士的时候首先想到的是胶片，这是给我们大家的第一印象，那么经过您这十几年的领导之后，您想把这份事业做成一幅什么样的图景？就是之后再提到富士的时候，您希望大家首先联想到的是什么？谢谢！
古森重隆：我认为这是一个非常高端的问题，是一个特别好的问题。今后我们希望富士是这样的一个企业，拥有非常好的技术和产品，同时也是一个多元化的企业。我们现在所从事的是医药产业，或者说是生命科学产业，该领域在未来也应该是我们的核心。可能再过几年，医药就会正式成为我们的核心领域，以后大家一提到我们富士公司，就会认为我们是一个药厂。那个时候可能社长就不是我了，我不知道他会怎样去做，让他去决定吧。
（演讲时间：2013年10月15日）