1.4 管理创新及其4个阶段

管理创新（Management Innovation）是指组织形成一个创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。也即富有创造力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。

在管理创新活动中，企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段和新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统，以便更有效地实现组织目标的活动。

1.4.1 管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法和管理工具等的创新。可以按功能将管理创新分解为目标、计划、实行、检馈、控制、调整、领导、组织和人力9项管理职能的创新。按业务组织的系统，将创新分为战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新和制度创新。就企业职能部门的管理而言，企业管理创新包括研发管理创新、生产管理创新、市场营销和销售管理创新、采购和供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新，以及信息管理创新等。

管理创新的内容也可以分为3个方面，三者从低到高，相互联系、相互作用。

（1）管理思想理论上的创新。

（2）管理制度上的创新。

（3）管理具体技术方法上的创新。

有3类因素将有利于组织的管理创新，分别是组织的结构、文化和人力资源实践。

（1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响，拥有富足的资源能为创新提供重要保证，单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。

（2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。

（3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化，提供支持并克服阻力。

1.4.2 管理创新的4个阶段

一般来说，管理创新过程包含4个阶段。

第一阶段：对现状的不满。

管理创新的动机通常都源于对企业或组织现状的不满：或是企业遇到危机，或是商业环境变化或新竞争者出现而形成战略性威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。

例如，Litton互联产品公司是一家组装计算机主板的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。唯一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。”

很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一类客户的所有需要。他们学习制造、销售及服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。

当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易产生于紧要关头。

第二阶段：从其他来源寻找灵感。

管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时刻，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣（Thrivingon Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。

还有些灵感来自无关的组织和社会体系，或者来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

第三阶段：创新。

管理创新人员将各种不满的要素、灵感及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

第四阶段：争取内部和外部的认可。

与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因此会竭力抵制创新。而且，在实施创新之前，很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。

在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。

外部认可包括下列4种来源。

（1）专业学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业遇到的实践问题，以应用于研究或教学。

（2）咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。

（3）媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。

（4）行业协会。

外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。

1.4.3 基本条件

为使管理创新能有效地进行，还必须创造以下几个基本条件。

1.创新主体应具有良好的心智模式

创新主体（企业家、管理者和企业员工）具有良好的心智模式是实现管理创新的关键。心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。创新主体具有的心智模式：一是远见卓识；二是具有较好的文化素质和价值观。

2.创新主体应具有较强的能力结构

管理创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，创新管理主体应具有核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出地表现为创新能力；必要能力包括将创新转化为实际操作方案的能力，以及从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。

3.企业应具备较好的基础管理条件

现代企业中的基础管理主要指一般的最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作规则和岗位职责标准等。管理创新往往是在基础管理较好的基础上才有可能产生，因为这会提供许多必要的准确信息、资料和规则，这本身有助于管理创新的顺利进行。

4.企业应营造一个良好的管理创新氛围

创新主体能有创新意识，能有效发挥其创新能力，与拥有一个良好的创新氛围有关。在良好的工作氛围下，人们思想活跃，新点子产生得多而快，而不好的氛围则可能导致人们思想僵化，思路堵塞，头脑空白。

5.管理创新应结合本企业的特点

现代企业之所以要进行管理上的创新，是为了更有效地整合本企业的资源，以完成本企业的目标和任务。因此，这样的创新就不可能脱离本企业的特点。在当前的国际市场中，短期内中国大部分企业如果以刚对刚则可能用失败，若以太极拳的方式以柔克刚，则可能是中国企业走向世界的最佳方略之一。中国企业应充分发挥以“情，理，法”为一体的中国式管理制度的优势和特长。

6.管理创新应有创新目标

管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符。

1.4.4 知识创新、技术创新与管理创新

知识创新、技术创新与管理创新是相辅相成的。知识创新是技术创新和管理创新的文化基础，没有新的理论学说和公理体系，不可能有技术创新和制度创新，技术创新反过来又为知识创新和管理创新奠定了必要的物质基础；管理创新则为知识创新和技术创新提供必要的微观与宏观环境。技术创新是社会发展的“硬件”，而知识创新和管理创新则是社会进步的“软件”，它们对国家的发展和社会进步起着关键作用，是社会进步的动力源泉。

知识创新的核心科学研究是新的思想观念和公理体系的产生，其直接结果是新的概念范畴和理论学说的产生，为人类认识世界和改造世界提供新的世界观和方法论；技术创新的核心内容是科学技术的发明和创造，以及价值实现，其直接结果是推动科学技术进步与应用创新的良性互动，提高社会生产力的发展水平，进而促进社会经济的增长；管理创新既包括宏观管理层面上的创新——社会政治、经济和管理等方面的制度创新，也包括微观管理层面上的创新，其核心内容是科技引领的管理变革，其直接结果是激发人们的创造性和积极性，促使所有社会资源的合理配置，最终推动社会进步。