前言：本书的缘起

很多业内同人认为印刷包装行业的管理水平有极大的提升空间，这既是客观情况的反映，也是提高自身格局的动力。与财务管理和生产管理相比，营销和营销管理的水平更需要提高。之所以将“营销”和“营销管理”分开表述，是因为他们是完全不同的两件事。“营销”的定义已经有很多专业表述了，“营销管理”的定义也是如此。如果用最直白的话说明两者的不同，就是如果你自己一个人在做营销工作，则不用过多考虑营销管理方面的事；如果你希望组建营销团队，并要求别人按照你的要求工作，那就需要管理了。因此，营销与营销管理是两项独立的工作。如果企业的营销工作就是老板一个人做，那就不需要营销管理。如果老板或业务负责人要求业务人员按照自己希望的做，那就是管理。不管企业老板有没有将自己希望的东西明确写出来，那就是业务团队的工作目标。如果能把如何达到目标的步骤和方法想清楚，那就是工作计划了。进而关于营销体系建设的需要也就随之出现，不过在开始阶段，绝大多数印刷包装企业的营销体系建设是被动的。如图0-1中的左侧部分。

这一阶段的体系建设工作是从营销活动个例开始的。企业营销负责人会根据自己的经验向团队提出要求，例如要求团队完成期望的业绩指标，对于过程管理几乎是空白。这种粗放的管理状态对于规模以下企业是必要而适用的，是印刷包装企业营销体系建设的必由阶段。其明显特征是“点对点”的管理形式，以“个人英雄”为主。这种特征也是该阶段最大的问题点。管理者会处于头痛医头、脚痛医脚的状态。很多事情需要亲力亲为，反复指导部下才能放心。典型症状包括以下几点。

· 团队成员经常会出现同样的问题，几乎是每个人将每个错误都犯一遍。

· 对业务人员的培训以战术性培训为主，常常是这周培训专业知识，下周培训客户回访技巧。

· 每个月底或季度末，对档期的销售指标完成情况进行汇总。对于未达标的业务人员并没有有效对策。

· 销售会议内容单调，经常是经理在唱“独角戏”。

归纳起来，就是处在被动体系建设阶段的企业是跟着出现的问题跑的。需要参加展会时，就仅针对这一次展会进行布置；企业上ERP时，就在信息管理方面提供一些必要数据；有新员工入职时，就做一下简单的入职培训。经过几年的积累，有些企业逐步建立了局部性的体系单元。在图0-1中是从“枝叶”向“根”的转移。被动体系建设阶段是从个例向全局发展的过程，随着个例的不断积累，印企会对营销体系有一个模糊的认识。当企业发展到一定程度时，此类体系很难支撑企业再有大的提升。这时企业将会进入下一个阶段——“主动体系建设”，如图0-1的右半部分。

印企营销体系进入“主动体系建设”阶段后，最主要特征是开始尝试将此前的各个局部体系单元连接起来。此时印企遇到的第一个困难是不知从哪里下手。在“被动体系建设”阶段，各项工作的展开是由问题推动的，遇到什么问题制定什么对策。在没有具体问题时，体系建设工作该如何开展呢？这就需要一定的理论支持，首先是要建立相对完整的体系框架，其次通过组织架构设定给予有效的组织保证，再次是根据企业的发展战略制订计划和具体实施，最后是评测各个阶段的效率和效果、进行反馈调整。在具体执行阶段，可以理解为PDCA管理模式在印企营销管理工作中的应用。必须指出的是，如果没有正确的理论思想指导，任何具体执行活动都难以成为系统性建设的有益补充。

本书的主要目的是希望帮助印刷包装行业企业完成从“被动体系建设”向“主动体系建设”跨越。从理论支持、体系框架模型、组织保证、计划制订与执行、量化数据评测、反馈调整等多个方面，全面完整地建设企业营销体系。可以说企业营销体系的建设是一个长期的，持续积累、持续改善的过程，而最为重要的是在体系建设之初就能够全面考虑、基础模型合理，从而保证这座“大厦”可以安全、有效、稳固地建立起来。图0-1的右半部分是印企营销体系的基本结构，这里将其以最简单的形式展现出来，帮助大家有一个粗略的了解。简单地说，印刷包装企业的营销体系包括三大板块，即营销（也可以称为“营销行动”）、营销管理和市场工作。其实每家公司不管有意无意、或多或少都在做着这些工作。只有将这些工作体系化、过程量化，才能够将企业的实践经验积累起来加以分析，形成有效指导；才能充分发挥试错成本的价值，不断提高企业营销工作的效率和效果。

与此同时，行业内有些管理水平相对高一些的企业，出于自身战略发展的需要，对营销体系建设提出了更高的要求，也就是体系的可复制推广能力。对于这样的企业，其营销体系建设则需要在更高的一个维度上进行，如果说“被动体系建设”是印企营销体系1.0版的话，“主动体系建设”就是2.0版，而体系的可复制推广能力建设就是3.0版了。本书的后面章节会重点讨论印企营销体系3.0的建设要点。为了大家更好地理解体系建设不同阶段的特点，我们有必要了解一下体系成熟度模型。图0-2是“能力成熟度模型（Capability Maturity Model），简称“CMM”，是美国软件工程研究所1991年提出的。PMI（美国项目管理协会）在此基础上于2003年发布了“组织项目管理成熟度模型”（Organizational Project Management Maturity Model）简称“OPM3”。虽然“项目成熟度模型”由多家国际组织推出了各自不同的几十个版本，但总体来说CMM还是影响最大，被人们广为接受的模型。

我们借用CMM模型（对照图0-2的五个等级），简单分析一下印企营销体系的特征，帮助大家了解自己企业当前的状态，以确定体系建设的起点。首先我们看第一阶段：初始级。印企的营销绩效完全依靠业务人员的个人能力，也就是“以个人英雄为主”。很多企业就是老板自己一个人的订单就占最主要份额，尤其是在小型印企中，这种情况非常普遍。同时，如图0-1中“被动体系建设”提到的，日常工作以处理具体的问题点为主要任务。一会儿是报价问题、一会儿是应收账款问题、一会儿是客户投诉处理、一会儿又是员工不稳定问题，可以说是“脚踩西瓜皮——滑到哪里算哪里”。所谓“点到点操作”就是指的这种状况。企业在问题点上做了大量的工作，有些问题不断重复，每次有新员工入职，都会把以前别人出现的错误重新犯一遍。我们常说，管理混乱的企业中所有的人会将每个错误都犯一遍。每个人看似都很忙，但是企业的整体效率低下。

目前处于这种状态的中小印企为数众多，估计相当长的一段时间都会存在。如果你的企业符合第一阶段的特征，不必沮丧，这是企业管理体系建设的必由阶段。

第二阶段：经验重复级。部分印企经过多年的积累，在关注结果的同时，开始重视工作过程的管理。对具体的工作任务能够制订计划、形成一定的管理文件和记录文件，通过过程控制进行项目督导，可对具体的项目进行管控，将个人的工作经验进行统一管理，形成局部的体系性文件，在以后处理类似问题时，可以拿出来做参考。例如，有些印企营销工作中，对应收账款管理制定具体的、可执行的管理制度。从与客户接触之初就进行授信管理，在订单执行的不同阶段，有计划地进行回款管控，并根据不同的客户重要程度和订单特点指派客服人员和财务人员参与，保证应收账款指标在企业规定的管控范围之内。与之相比，处于第一阶段的企业更多是仅限于对业务人员进行考核，将不良结果与其个人收益挂钩，虽然这样做是必要的，也会取得一定的效果，但是仍然会出现应收账款偏高的问题。两者最主要的差别就在于过程管控方面的不同，处于第一阶段的企业基本上是没有过程管控的，仅仅关注结果考评难免会陷入亡羊补牢、再亡羊、再补牢的局面。

虽然亡了很多羊，也一直在补牢，处于第二阶段的印企的营销体系仍然是不全面的、不完整的。虽然在某个方面有一定的积累，但总体来说还有很多缺失的部分，造成营销体系各个板块之间相互孤立，无法协同联动，很多问题仍然会重复出现。在中小印企中，处于第二阶段的企业已经具有了一定管理理念和系统性体系建设的意识，企业具有较强的改善意愿，只是还没有找到适合自己的方法。本书对此类企业是很有帮助的。估计业内有20%的企业处在这个阶段。

第三阶段：体系定义级。此类企业真正进入了体系化建设的阶段，具体到营销体系，表现在客户关系管理（CRM）系统的充分应用。相比前两个阶段，处于第三阶段的印企在营销行动、营销管理和市场工作这三个板块的运行中（参见图0-1中右侧部分），“对执行过程有特征描述、有深度理解，有明确的标准、流程、工具和方法”。以“营销管理”举例，首先是对管理过程建立标准流程，和对每个环节的分解、定义。本书在项目二任务（二）中会专题介绍客户开发与维护的标准流程，对七个关键环节进行定义，包括每个环节中对应的特征指标，还有支持该环节的工具文件和具体方法。通过每个环节的特征指标，可以全面掌握业务人员、客户、订单状态、报价管理、商机线索等情况。其次，在营销团队建设方面也形成了有效的管理体系。从业务人员的招聘、培养、任用、考评、汰换等多个方面，全面形成良性机制，保证营销团队既有活力又保持必要的稳定。再次，该级别的突出特点是计划执行能力。从计划的制订、实施、调整到总结提升，都可以按计划执行，抑或对计划的调整也能够系统化应对，避免随机而凌乱的工作状态出现。市场工作是这个阶段的重点工作之一。在前两个阶段中，市场工作是辅助性的，尚未形成独立的体系性工作。第三阶段中三大板块完成体系化定义，市场工作将从战略角度为营销工作提供支持，并将先进营销理念转化到日常营销实战中。能够达到这个级别的企业，其营销管理体系已经处于行业领先的位置。估计业内会有5%的企业可以达到这个阶段。

第四阶段：量化管理级。达到该级别的印刷包装企业在印刷行业中比例不超过1%（也就是说当前国内10万家印企中，不会超过1000家）。企业最明显的特点就是全面数据化，并能通过对数据的量化分析，开展营销和营销管理工作。注意数据化并不是数字化，数据化是一种能力，而数字化是一种技术应用。处在该阶段的企业在数据化方面至少具有三种能力，第一是全面、准确、及时获取数据的能力，第二是分析处理数据的能力，第三是能够将数据分析结果应用到实际工作中的能力。

企业在获取数据方面，要做到全面、准确、及时是需要下一番功夫的。具体到印刷包装企业，需要在第三阶段“体系定义级”中对流程、标准以及对应IT系统进行科学合理定义，保证体系运作高质高效。不允许像有些印企一样，各种数据积累了一大堆，但是没有人知道多少是准确的，更谈不上及时。因此，能够全面获得及时准确的数据，这本身就体现出营销管理的能力已经相当不错了。

企业获取数据后，分析处理是另一个难点。企业需要建立适合自己业务模式的分析模型，包括目标客户的特点、自身产品和服务的特点和企业发展策略的要求等。由于每家企业的分析模型都是不同的，这方面几乎没有现成的模型可以套用，企业必须自己积累、自己研判。当然可依据的原则还是有的，包括三个方面，即是否有利于企业盈利能力的提高、是否有利于客户满意度的提高、是否有利于员工满意度的提高。请注意这三个方面是有优先顺序的，只有在保证前面一项时，再考虑后面一项。

数据分析的结果要能够指导实际工作才有意义。这就对营销管理人员提出了更高的要求。如何根据分析结果做出调整呢？可以依据上面提到的“三个有利于”。这三个方面向好时，就说明调整是对的；反之，就要再做修订。可以说能够这样做营销管理工作是很幸福的。说明整个营销体系已经具有相当的高度，市场工作的体系建设也基本完成。企业表现出对市场发展的前瞻性，有能力将新科技融入营销工作中。处于该阶段的企业基本具备了对外复制体系的能力。如果企业有计划对外拓展，如并购其他印企的话，应当积极输出自己的营销管理体系，促进体系建设更上一层楼。

第五阶段：持续优化级。达到这个阶段的企业估计在印刷行业中不会超过千分之一（也就是说当前国内10万家印企中，不会超过100家）。之所以这样说，是因为此类企业已经通过并购其他印企成功验证了自己营销体系的有效性，以及该体系的可复制能力。持续优化是指该体系已经建立了自我改善的机制，只要市场环境没有出现结构性变化，基本可以实现持续优化。营销管理人员应关注新技术、新模式的出现，并将这些可能导致市场环境发生结构性变化的因素导入营销体系中，使其适应新变化。当然法律法规的变化也是要关注的，例如当前绿色环保的要求，将会给印企带来巨大商机，同时也会导致许多企业被淘汰。处于“持续优化级”的企业可以说是行业内的凤毛麟角，即便在欧美国家也为数不多。

前面提到本书的目的是希望帮助印刷包装企业实现从“被动体系建设”向“主动体系建设”跨越。具体来说，旨在帮助印企顺利达到第四阶段“量化管理级”。至于能否达到第五阶段“持续优化级”的企业，要看自身的发展战略和企业文化。只有那些制定了清晰的发展战略和拥有鼓励创新文化的企业才有可能达到这个阶段。

本书分享了营销理论与实践相结合的方法和经验。在本书的使用方面，读者应结合自己的实际经验加以理解。最好是将本书介绍的方法应用到实际工作中，并与同事分享讨论。不论对书中的观点赞同还是反对，对书中介绍的方法使用效果是否认可，如果能在营销团队中形成相对统一观点并付诸实践，都是笔者愿意看到的。因为只有形成了统一的观点才能付诸实践，只有反复实践才能判断是否有效，这些试错的过程是必须经历的。笔者有信心看到持有不同观点的业内人士在付诸实践后的回归。

编者

2019年7月