案例　“模范店长”的自我提升之路

赵女士是上海一家大型连锁超市的资深店长，现已过不惑之年。在追随这家公司成长的十几年中，她一直认为自己是一名成功的店长。这的确是事实，因为从经营业绩来看，赵女士所在的标准超市，尽管不断受到周围的大卖场和小便利店的挤压，但是在她出色的经营与管理之下，每个月的盈利也算不错，比起公司里的其他门店，虽然不能说是“这边风景独好”，但也算是公司里为数不多的佼佼者之一。

在市场经济不断发展的情况下，作为资深门店店长，赵女士感受到的压力自然不会小，特别是从2013年开始，越来越大的竞争压力让赵女士难以招架。因为在2013年以前，门店附近方圆两三公里范围内只有2家大卖场，但现在却已经有5家大卖场，而且大都是外资大卖场。这几家大卖场环绕周边，虎视眈眈，竞争力都非常强。赵女士所管理的这家超市，在与这几家实力强劲的对手竞争时，明显发现经营业绩有所下降。

在这种激烈竞争的形势下，公司总部开始了一系列的战略调整，比如推进品类管理，必备品的缺品管理，加强生鲜经营能力，提高配送的满足率，升级门店POS系统和管理信息系统，加强店长培训等。

在一系列的培训与实践中，赵女士对于店长这一角色定位的认识开始有了转变。她认为店长已经不能像过去一样只管不折不扣地执行总部制定的策略了，激烈的市场竞争要求店长也要像一名战地指挥员一样，根据战场上的具体情况，配合全局的情势因势利导。而要想做好指挥员的工作，店长就必须具备相当的经营分析和表达能力，这样才能够与上级顺畅地沟通交流，以谋求支持和配合，对下面也能够准确地把握每次市场竞争活动的进攻点，通过业绩的提升，让下属信服，从而更加有效地领导部下，以更强的竞争力去实现门店的经营目标。

但是对于如何做好经营分析工作，赵女士还确实难以把控。她每月除了看看分时段的销售、客流量以及客单价，做一些简单的同比和环比外，其他的似乎就分析不出来什么了，而且就连这些信息也都是通过门店管理信息系统直接获取的，赵女士自己不知道应该如何分析这些信息，因此她通常都只是将信息大致浏览一遍，并没有进行更深层次的了解与分析。

虽然与公司里的许多店长相比，赵女士算是比较有能力的，因为她基本上能够把几张报表关联起来去发现一些问题，然后通过这些问题的解决，引导门店经营管理水平逐渐提升。但是，就目前赵女士所面临的强大的竞争压力来说，她要想从这几家实力强大的大卖场手中夺回消费者，无异于虎口夺食了，这就要看谁、更会算，谁算得更准、算得更快，只有算得准、算得快，行动才有方向，取胜的把握才更大，否则就只能是左右摇摆瞎折腾了。

于是，赵女士下定决心要采取各种方法提升自己的经营分析能力和表达能力。她开始有针对性地接受相关知识与能力的培训，并在日常的经营管理中，不断总结经验，克服自身经营分析无逻辑、不深入、不聚焦、表达逻辑紊乱等的缺点。经过几个月的努力与探索，赵女士发现遵循经营分析七步法对自己很有帮助，即确定问题、识别问题的原因、设定解决方案的必要条件、集思广益、挑选一个解决方案、成本效益和风险分析、做出决策和行动计划。

目前，赵女士管理的超市在当地的几家大商场中依然保持着强劲的竞争实力，赵女士本人也被公司评以“模范店长”并备受赏识。

案例分析

通常情况下人们了解到的店长对门店的经营管理都是，依据分公司总经理布置的任务，然后区域经理稍作补充发挥，传达至店长，店长遵照执行，只是把其中难办的打个折扣。但像赵女士这样不仅能够很好地消化上级领导的意图，把这些意图与本门店需要提升的方向有机结合，借力打力，提升本门店的经营效果；而且还能够根据市场经济发展的需求，意识到自身的薄弱之处，并不断学习，提升自身的能力的做法，颇值得嘉奖。

店长是门店的经营者和管理者，对员工进行管理是其职责所在，但时代是不断进步的，它要求店长要不断提升自我，只有这样才有足够的能力去管理员工，在员工中树立威信。因而，要管人，先管己。店长应为员工树立良好的学习榜样。