第二节　生产计划及其控制

一、生产计划

生产计划是对企业的生产任务进行统筹安排，规定企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量、进度指标。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测市场对产品的需求，核定企业的生产能力，确定目标，制定策略，制订生产计划、生产进度以及计划的实施、控制与分析等各项工作安排。

（一）生产计划系统的层次

1.长期计划

应反映企业的基本目标和组织方针，主要制定企业的产品战略、生产战略、综合投资战略、销售和市场份额增长战略等。长期计划的制订要应用财务、生产和销售的宏观模型。

2.中期计划

又称生产计划大纲或年度生产计划，多根据产品市场预测和顾客订货合同信息制订，同时要进行生产能力的核定以及生产能力与生产任务的平衡。

3.短期计划

主要包括生产作业计划、材料计划、能力计划、生产控制与反馈等与具体生产过程相关的内容。

服装企业的生产计划以中、短期计划为主。

（二）生产计划的主要指标

确定生产指标，是编制生产计划的主要内容。这些指标都具有一定的经济内容，它们从不同的角度反映了企业技术与经济管理的水平。

1.产品品种

产品品种指标是指企业在计划期内应生产的产品种类和品种数量，它在一定程度上反映出企业适应市场的能力。一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但过多的品种会分散企业的生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代。

2.产品质量

产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应达到的质量标准，是产品的使用价值满足市场需要的程度。它是反映企业产品能否适合市场的一个重要指标，也是反映生产技术和管理水平的重要指标。在我国，质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准等几个层次。

3.产品产量

产品产量指标是指企业在计划期内应当出产的合格产品的实物数量。这个指标反映了企业生产成果，是企业组织产、供、销平衡，经济效益核算，组织计划与生产活动的依据，也是企业的主要任务。

4.产值

产值指标是用货币量来表示的产品产量的指标。它反映企业在一定时期内的生产规模、水平，并作为计算发展速度的依据，是综合反映企业生产成果的价值指标。

（1）工业总产值：指用货币形态表示企业在计划期内生产的工作总量或工业劳动总量。一般以不变价格计算，内容包括商品的产值，在制品、半成品、自制工具、模具等在计划期末、期初差额的价值及订货者来料加工价值。

（2）商品产值：指在一定时期内，用货币形态表示的企业商品产量，是反映企业生产成果的重要指标，是企业在计划期内可供出售产品的价值。商品产值用现行价格表示，它还包括自制材料生产的成品价值，已销或准备销售的半成品价值，订货者来料制成品的加工价值与对外工业性作业价值。

（3）工业净产值：指工业生产活动中新创造的价值，一般以现价计算。这一指标有效地避免了转移价值的影响，能够正确地反映出企业的生产劳动成果。工业净产值的计算方法有：

①生产法：从工业总产值中扣除物质消耗价值，其计算公式为：

工业净产值=工业总产值-工业总值中的物质消耗价值

②分配法：从国民收入初次分配的角度出发，将各种构成要素相加，其计算公式为：

工业净产值=税金+利润+工资及工资附加费+其他费用项目

二、生产能力的核定

生产能力，是指在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期内所能生产的产品总量或能加工的原材料总量。企业的生产能力是一个动态指标，它随着企业生产组织状况、产品品种结构、原材料质量等因素的变化而变化。企业生产能力的大小受多种因素的影响，服装企业生产类型、产品结构、生产状况多种多样，生产能力的核定方法也不尽相同。通常情况下，可从以下几个角度进行分析：

（一）人员能力的分析

根据销售计划制订的预期生产计划，针对各种产品的数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。

例如，某服装厂计划生产的产品，其标准工时、计划产量、需要工时等数据见表3-2。

表3-2　某工厂生产计划表

假设月工作天数为23天，每天工作8小时（不含加班时间），则一个月内人员需求计算如下：

假设宽裕率为15%，则：

总之，工厂应根据生产能力（人力情况），同需要完成的作业量进行比较，核算是否存在能力不足的情况，努力使生产得到平衡，并向标准作业时间靠拢。

（二）设备能力的分析

服装厂常用的设备有平缝机、特种缝纫机、整烫机等，根据生产所需加以分类。

例如，假定一般平缝机每分钟可产出产品10件，则单台设备作业的实际时间为：

假设标准宽裕率为20%，则单台设备标准作业时间为：

单台设备标准作业时间=6×（1+20%）=7.2（s）

假定计划作业时间为480min，则：

如果平缝机总共有40台，则平缝机的总生产能力为：

设定开机率为70%，则40台平缝机8小时的总生产能力为：

机器设备的增补不像人员增补那样方便，它牵涉到资金的筹措。通常情况下，可根据产品总计划和年销售计划来制订机器设备的购置计划。

（三）影响服装生产能力的因素

在实际生产过程中，服装生产能力的核算不能简单地以企业的生产人员或设备来计算，因为服装的手工作业比重很大，技术的熟练程度、作业人员的流动性、生产品种的变化、生产的淡旺季等诸多影响生产能力的因素及许多复杂的相关问题，都要凭生产经验进行分析、研究和预测，进而从中发现实际的生产能力。具体影响因素有：

1.生产品种变化

生产品种变化后，随之而来的是生产工具和生产工艺装备、生产流水线人员组织变化的调整，生产技术适应过程与生产工人作业技术的熟练程度也会随之改变。布置新工艺以及进行技术辅导等都会影响生产能力计算，一般变换生产品种的开始两天至少要影响20%的产量。

2.生产设备的先进程度

高效率的先进专用设备的运用与服装生产效益具有相当密切的关系。有的先进设备比手工作业的效率可能会高出几十倍。以裁剪工序为例，同样两个工人进行裁剪作业，如果采用CAM电脑自动裁剪装置来裁剪一般品种，那么每天可以裁剪8000～10000件。如果用一般手推式电动裁剪刀，那么每天只能完成400～500件。即使是小型的工、夹、模具的应用，也会对生产能力产生较大的影响。

3.服装原辅材料

这里主要是指原辅材料的性能对服装生产能力的影响。一般正式生产前，都要进行原辅材料的检验，但有可能会出现漏检、漏验的情况。如果在缝制过程中发现有些裁片上出现疵点，不符合服装技术标准规定，那么就只能通过更换疵点裁片、重新配色、配料补充裁片来进行处理，这就将影响原有的生产能力。

4.产品质量缺陷

有的车间、班组在生产上只注重追求产量，而忽视了产品质量的提高，那么无论造成的缺陷程度如何，都会给生产能力带来影响。

5.生产季节性

服装生产存在淡季和旺季的区别，淡季时生产任务脱节，旺季时又来不及生产，这样都可能对生产能力的计算带来影响。因此，要充分利用协作单位的加工能力，提高服装生产季节性生产的调节能力。

6.劳动组织安排

这里主要是指各部门的劳动组织与人事安排没有做到科学合理的设置安排，这就会影响裁剪、缝制、锁钉、整烫、包装等环节作业的衔接。部门内部劳动组织、流水线组织与人事安排不妥，会在一定程度上影响生产能力的发挥。

7.企业生产管理水平

服装生产工程是一项系统工程，包括的物料管理、劳动组织、技术准备、生产过程、质量控制等方面的管理水平以及部门之间、工序之间的协调能力等，都将对生产能力产生很大影响。

（四）短期生产能力的调整

当工厂的人力和机器设备负荷与需求发生不平衡时，则要进行短期生产能力的调整，几种常用的方法见表3-3。

表3-3　短期生产能力调整方法

三、生产计划的综合平衡

综合平衡、确定生产计划指标是编制生产计划的重要步骤。这一步将需要和可能结合起来，将提出的初步生产计划指标和各方面的条件进行平衡，使生产指标得到落实。

就服装企业来说，综合平衡指的是正确处理工厂生产活动中各种生产要素、各项专业计划与各生产环节之间的关系，使它们互相衔接、互相协调、互相促进，最经济地实现预订的计划目标。

（一）综合平衡的原则

1.预见性

预见性指对生产活动中可能发生的情况有预先的准备措施，不应当在出现了不平衡以后再去做平衡工作。如在服装厂中，服装产品的款式变化，面、辅料的替换，新技术的应用，人员和环境的变化，这些都是可以预先了解的情况，可提前采取措施，做好各项平衡工作。

2.积极性

积极性指要积极采取平衡工作，加强薄弱环节的管理，不留缺口。

3.经济性

经济性指工厂在进行综合平衡时要注意经济效果，既做到计划的平衡，又能提高经济效益。

（二）综合平衡的内容

1.产销平衡

产销平衡指工厂生产与市场消费的平衡。服装加工不能简单地用以产定销或以销定产来概括，而是应根据市场需求的变化对生产进行调整和控制，做到产销平衡。

2.供应与生产平衡

供应与生产平衡指工厂的生产任务与面、辅料供应之间的平衡。工厂在确定生产任务的同时，要考虑面、辅料供应情况，保证按时、按质、按量、按品种规格供应生产所需的各种面、辅料，而又不占用过多的资金。在生产任务进行必要调整时，生产任务和原料供应又能始终保持平衡状态。

3.生产环节之间的平衡

生产环节之间的平衡主要包括：

（1）生产任务和生产能力之间的平衡：测算人员、设备是否符合生产任务的要求。

（2）生产任务与劳动力之间的平衡：测算劳动力的工种、数量，并检查劳动生产率水平对生产任务的保证程度。

（3）生产任务与生产资金之间的平衡：测算流动资金对生产任务的保证程度。

（4）生产车间之间及工序之间的平衡。

4.各项指标之间的平衡

各项指标之间的平衡主要包括：

（1）服装产品的品种与产量之间的平衡。

（2）服装产品质量与面、辅料消耗之间的平衡。

（3）服装产品销售与货款回收之间的平衡。

（4）劳动组织与定员定额之间的平衡。

（5）库存物资与修旧利废之间的平衡。

四、生产作业计划的制订

市场部和销售部需要进行企业外部环境和内部信息的搜集和分析。对于生产出口服装和自营出口的服装企业来说，还要了解国际贸易形势，关注政治、经济形势对服装市场的影响，以及汇率、税率、配额、许可证等方面的变化规律，了解政府给予企业的优惠政策。企业要运用计算机网络积累资料，做好市场调研等工作，随时掌握市场的最新信息。销售部和生产部还要进行企业内部信息分析，注重本企业的长远发展和变化。

具体到生产作业计划的主要工作，包含如下内容：

（一）生产前准备

根据服装产品的款式、订货要求和批量，制订工艺流程、作业方法和所需加工设备，编写生产任务单和生产工艺说明（在第四章内容中将详细介绍具体内容），注明生产批号。

（二）加工日程

日程计划是根据服装厂的生产加工任务，对各种作业和有关业务的时间做预先的计划安排。不仅要制订从面、辅料入库检验到完成服装产品的各个作业细节的计划，还要安排与生产直接有关的业务计划，最终要求要保证交货期和保证生产实施。

1.大日程计划

按月或按季度进行的、大致的生产日程计划，目的是根据生产任务的先后顺序合理安排各部门、各车间的工时，保证交货期，充分考虑必要的材料和在制品以及时间延误等可能出现问题因素的保险系数，见表3-4。

表3-4　产品出产计划　单位：件

2.小日程计划

按日或小时进行具体工作内容的安排，明确各项工作的进行时间，全面掌握生产。

3.工时计划

工时数是作业量的静态时间单位，通常一个人完成一小时的作业量称为一个作业时间单位（一个工时）。在服装厂中，每个工位或工序的作业内容常用分钟或秒计算。工时计划就是根据生产任务决定具体的作业量，并与现有生产能力相对照进行调整。

4.材料计划

材料计划一方面是根据生产日程计划，预测所需面、辅材料的种类、数量及生产周期等；另一方面，还要进行材料计划的一些日常业务工作，主要包括：

（1）面、辅料的库存量与账面相符。

（2）确定里料、辅料的最低库存量，既能保证生产加工的顺利进行，又不至于占用过多资金、产生大量库存。

（三）生产日程的安排方法

在进行日程计划安排时，通常采用以下两种方法。

1.前推排程法

以规划当日为起算日期，依据各作业所需的时间，逐步由前向后排定日程的方法。在产品所含的零件不复杂的情况下可使用本方法。

2.后溯排程法

以最后需要日期（交货期）为起算日期，依据各作业所需时间，由最终逐步推算各作业开始时间的方法。

（四）工作分配的原则

一个成功的生产计划与管理应做到：产品如期交货；掌握生产进度；有效利用人员与设备产能；在制品停滞等待时间短且生产期间短等。因此，在安排工作时，应遵循一定的优先原则：

1.交货期先后原则

交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2.重点客户原则

其订单安排应越受到重视。

3.产能平衡原则

考虑机器负荷，尽量不出现停工待料的现象。

4.工艺流程原则

工序越多的产品，出现问题变数越大，越应优先安排。

五、生产计划的实施与控制

生产控制是指在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量、品质和进度的控制，目的是保证完成生产计划所确定的各项指标。生产控制主要包括生产作业控制和生产进度控制。

（一）生产作业控制

1.作业指导

在服装生产中，对具体的作业方法和动作进行指导时，通常由经验丰富的班组长担任。

多品种、小批量生产时，由于款式变换较频繁，经常出现作业内容变化，有时是产品整体的变化，有时甚至连生产线、班组的编制也要变化，因此要对作业人员进行必要的调整和技术指导，以保证生产的顺利进行，同时也是保证产品质量的先决条件。

2.作业安排

作业安排指对现场发布制造指令，是一项将日程计划已经确立的内容给作业人员安排具体指示的业务。主要内容有：确认产品规格；准备所需材料；给作业人员分配工作；安排上线生产顺序；供给必要的材料；准备作业所需的机械设备及器具。

3.浮余管理

某一工序（或工作地）的生产能力与分配在该工序（或工作地）的工时负荷（工作量）之间的差被称为余力。

正确掌握车间、工序、作业人员等的生产能力，了解工作量分配情况及完成情况，保证加工任务在规定时间内完成，确保每位员工没有多余时间以及不做过量的工作，是浮余管理的目的。

有空闲时间时，可提前安排预定的作业或支援其他班组；负荷过重，会引起进度的延迟，就应对作业重新安排、调整。

4.质量检验

服装生产过程中，出现问题往往可以拆开重做，这一点有别于其他制造业。但是，服装产品出了疵品又不能修复时就造成了废品，这种损失将关系到工厂和全体人员的直接或间接经济利益，返工也会影响生产效率。因此，必须采取措施，控制生产加工过程少出差错或不出差错，以保证产品质量。

一般在服装生产过程中，需进行三道检验过程：

（1）原材料检验：指在加工前对面、辅料的疵点、纹理图案、色差、门幅、数量等进行检查，同时对缝制、烫缩等功能进行测定。

（2）中间检验：指在产品加工过程中，对半成品进行检验，出现误差及时返修。

（3）终点检验：指成品检验，主要检查项目包括做工、规格尺寸、色差、整烫质量等。

关于质量管理的更多内容将在后面章节中进行讲述。

（二）生产进度控制

生产进度控制是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程的控制，是生产控制的关键，主要包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制三个方面，其主要目的是保证交货日期。在生产加工过程中，要随时掌握作业进程是否与日程计划相吻合，如有差异应尽快进行调整。

1.生产调度

生产调度是指对执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调进行。对于生产管理人员，应清楚每批产品的投放日期、数量、出产日期、交货日期等，同时要加强进度检查，随时掌握产品加工生产到哪一道工序，有多少在制品，有多少成品等，以全面控制生产，均衡生产进程，顺利完成加工任务。如表3-5生产进度控制表和表3-6生产进度平衡表所示。

表3-5　生产进度控制表

表3-6　生产进度平衡表

对于生产企业，应建立、健全调度工作制度和生产调度机构，并适当配置和充分利用各种生产调度技术设备，如利用先进的通信技术和设备、工业电视、电子自动记录系统等对生产进行全面的控制。

2.生产记录

生产控制的手段和工具很多，有甘特图、平衡线图、在制品曲线图、生产报表、看板等，限于篇幅，这里不作一一介绍。在服装生产企业中，多采用报表这一简单形式，生产记录也是全面掌握生产进程的最有效方法。

（1）个人记录。作业人员对个人完成工序内容及加工数量情况的记录，通常以日为单位。表3-7为个人作业日报表。

表3-7　个人作业日报表

（2）生产班组记录。在某一天的生产中，不同时间的产量有一定的差异，班组长应对实际生产情况加以记录，对生产进行控制调整。表3-8为生产班组日报表。

表3-8　生产班组日报表

（3）车间生产记录。根据车间的加工任务，对单位时间（日、周等）内各批产品的完成情况进行记录，以便协调全面生产，表3-9为生产车间日报表。

表3-9　生产车间日报表

3.加班管理

加班是服装企业中常见的日程计划延迟的应急措施，但长时间的体力劳动会使作业人员身心疲惫，影响正常上班的工作效率，作为管理者应尽量设法减少加班时间。

案例：某西服加工缝制车间生产线配置举例

某西服加工厂，根据其产品结构和计划产量引进了全套的西服生产设备，规模较大，专业化率较高。考虑到厂区的布局和生产规模，生产单位按工艺原则进行设置，分裁剪、缝制、整烫、整理包装等几个工艺车间，采用锅炉房集中供汽。

男西服生产工艺相对比较固定，工艺多而复杂，因此，在生产线及设备的配置上综合了模块式流水线和课桌式流水线的特点。在大的布局上，按服装的各部位、部件将缝纫线分成前身、袖子、领子、里子、组装等几个小组。除组装小组之外，其余几个小组占据车间的一半，以手递手的传输方式完成各自相应的组件，缝制车间的总体布局如图3-6所示。

组装小组占据车间的另一半，机台按工序流程方向，以课桌式流水线方式排列。衣片的传送采用现在较为先进的柔性吊挂系统，也称为吊挂式生产线，即利用一套悬空的运输系统将一件或多件产品从一个工作站（Work Station）送到另一个工作站。所有裁片、标记及其他辅料等都在一个装载站（Loading Station）放入一个特别的夹送装置（Carrier）或衣架上进入运输系统，夹送装置会依据指示自动顺序进入各个工作站，直至完成所有缝纫作业，成衣从卸货站（Unloading Station）移离生产系统。图3-7为组装小组吊挂式生产系统构型图。

西服加工厂在进行生产控制方面则采用计算机统一管理。仍以组装小组为例，在吊挂系统中央主控机上进行工序的设计和编排（CAPP，计算机辅助工艺设计），并通过每个工作站上的车位终端机发送加工指令。为掌握生产进度和节拍，每个工作站都设有一定的加工进度数据，当某个工作站上的待加工半成品超过额定数量时，后面的夹送装置就会自动转入吊挂线中专门设置的溢流站（Over Flow Station），由机动人员或班组长协助加工，以保证生产的顺利进行。吊挂线中还设有检验站（Inspect Station）和返修站（Repair Station），对产品的质量进行控制。图3-8为工作站俯瞰图。

本章要点

服装生产过程，主要是指作业人员运用服装机械设备和各种器具，从准备生产某种服装的产品开始到成衣出厂的全过程，包括服装款式设计、生产准备、裁剪、缝制、整烫、包装等一系列劳动加工形成服装产品的全过程。这一过程又可以细分为技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程和生产服务过程四个部分。其中，技术准备过程是前提，基本生产过程是主体，辅助生产过程与生产服务过程是围绕着基本生产进行的。在服装企业中，缝制过程又是基本生产过程的核心，包括从准备裁片到缝制结束的全部生产过程。

服装生产过程组织必须遵循连续性、比例性、节奏性和平衡性四大原则。考虑到服装企业各自的实际情况不尽相同，因此需要遵循的有关生产过程空间组织和时间组织的原则也各有不同。根据不同的需要和场合，服装企业可根据产品种类、批量的大小和产品规格的要求等条件，确定最佳的工序组合、生产流程及机器设备的配置等方法。

在制订生产计划时，需要对企业的生产任务进行统筹安排，规定企业在计划期内产品生产的品种、质量、数量、进度指标。其主要内容包括调查和预测市场对产品的需求，核定企业的生产能力，确定目标，制定策略，确定生产计划、生产进度以及计划的实施、控制与分析等工作。

确定生产指标，是编制生产计划的主要内容。这些指标都具有一定的经济内容，它们从不同的角度反映了企业技术与经济管理的水平。

就服装企业来说，综合平衡指的是正确处理工厂生产活动中各种生产要素、各项专业计划与各生产环节之间的关系，使它们互相衔接、互相协调、互相促进，最经济地实现预定的生产目标。

生产控制是指在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量、品质和进度的控制，目的是保证完成生产计划所确定的各项指标。

复习思考题

1.合理组织企业的生产过程有哪些要求？

2.服装缝纫车间布置有哪几种方式？各有何优缺点？

3.一批服装产品在工艺工序间移动，共有哪几种移动方式？各种移动方式的生产时间如何计算？

实践题

根据所学的内容，结合一家服装生产厂实际情况，对其现有生产线进行科学的设计与完善。