第二章 服装企业组织与部门职责
第一节 服装生产类型与运作过程
服装生产类型是影响生产运作过程组织的主要因素，也是企业设计生产系统首先要确定的重要问题。不同的服装企业在产品结构、生产方法、设备条件、生产规模、专业化程度等方面都有各自不同的特点，这些特点都直接影响生产过程的组织。因此，对服装的生产类型必须有明确的划分。
一、服装企业生产类型
按接受生产任务的方式，服装企业生产可分为订货型生产和预测型生产两种生产类型。
（1）订货型生产。指按用户的订单进行生产，生产出的成品在品种规格、数量、质量和交货期等方面是各不相同的，按合约规定按时、按量、按质交货。用户可能对产品提出各种要求，经过协商，以协议或合同的形式对产品性能、质量、数量和交货期的要求进行确认，然后企业组织设计和生产。这种生产类型的企业在接到订单之前，不储存任何产品，包括面料和辅料。接到订单后，企业再根据要求，在规定的期限内去采购物料，并完成生产。或者由客户提供生产所需的全部物料，企业只负责生产。这种企业的生产特点是“以单定产”，不会出现产品过剩（产品库存），但工作量不稳定。其生产管理的重点是“抓交货期”，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期交货。这种生产类型的优点是投资少、风险小、适应性强、占用场地少，缺点是利润低、竞争能力小、不能承接特殊加急订单。
上述生产方式又可称为OEM（Original Equipment Manufacturer），俗称“代加工”，是受托生产企业按客商的需求与授权，依特定的条件而生产，所有的设计图等完全依照客商的设计来进行制造加工，不得为第三方提供或采用该设计的产品。除此之外，还有另一种订货方式，即ODM（Original Design Manufacture），俗称“贴牌”，是根据另一家厂商的规格和要求，从设计到生产都由生产方自行完成，在产品成型后贴牌方买走，生产方拥有设计能力和技术水平，基于授权合同生产产品。简而言之，OEM指的是原装制造供应商，而ODM则是指原装设计供应商，虽然从OEM到ODM只是一字之别，但ODM是在理解客户品牌意念的基础上，帮助客户设计并生产，主要在于产品设计。这对于正在走向全球化的服装企业来说，从制造走向设计，具有深刻的意义。总之，ODM是OEM体系中一个更高层次的组成部分，是提升OEM素质的一种体现。它并不是不要OEM，而是把OEM做精、做强、做好。希望我国有更多、更好的服装企业，能进入ODM这个层面，并不断地提高ODM的水平。
（2）预测型生产。也称储备生产。这种生产类型需对市场有深刻的了解和研究，服装的款式、面料、颜色等都应符合市场的要求，由生产企业自行决定服装款式、规格、数量的生产。一般来说，企业根据上年销售情况和市场预测，已经准备好部分面料和辅料，通过订货会接到订单后，就可以立即组织生产。预测型生产的特点是“以产定销”，所以工作量稳定在一定的生产水准，但若预测失误，将会产生库存和资金积压。其生产管理的重点是抓“供、产、销”之间的衔接，按“量”组织生产过程中各环节之间的平衡，保证全面完成任务。
按企业生产产品的数量和品种数，服装生产一般可分为以下三种生产类型。
（1）大量生产。大量生产的特点是产品的产量大而品种少（经常是一种或类似的几种），生产条件稳定，每个工作地完成的工作是固定的一道或两道工序。由于生产过程使用高效率的专业设备，如电脑开袋机，操作技术容易掌握，所以，工人的专业水平及操作熟练程度较高。生产车间采用流水线的生产组织形式，生产流程的编制精确、合理。
（2）批量生产。批量生产的品种较多，每种产品有一定的数量，各种产品在生产期内成批地轮番生产，大多数工作地要完成多道工序。当款式变换时，各工作地上的设备需相应调整，变换越频繁，工作调整的次数就越多，生产线适应这种变换就越困难，生产的产品品质就越不稳定。
（3）多品种、小批量生产。产品品种较多，每种产品的产量又很少，工作场地专业化程度较低，生产不稳定，款式基本不重复，每种产品只生产一次就不再生产或短期内不再生产。因此，生产多采用通用的设备和工艺装备。这种生产类型要求工人的技术水平较高，掌握的生产知识较广，这样才能灵活地适应频繁的款式变化。
电子技术、自动化技术、计算机技术等的飞速发展使大量生产方式向多品种生产方式的转换成为可能，多品种、中小批量的混合生产方式越来越成为主流，其生产特征如下：
①生产品种多样性。品种繁多且批量与交货期各不相同。
②生产过程的复杂性。生产工艺线路多种多样，生产过程因工作而异，交错复杂。
③生产能力的适应性。由于品种不一、需求量不等，生产能力过剩或不足，只能通过加班或多班运转调节。
④环境条件的多变性。由于订货规格、数量、交货期等变化大，往往因此而更新设计，易出现特急任务或外购物品交货不准时等意外情况。
⑤生产计划的变动性。订货规格不一会造成产品设计和生产过程多变，物流复杂，因此难以实现工艺计划和进度的最优化。
⑥生产管理的动态性。由于具体生产车间实施生产过程中情况多变，容易引起设备故障、人员缺勤、熟练程度不足、次品多等问题，因此往往靠经验、凭感觉处理事情，难以实行规范化管理。
这三种基本生产类型与前述两种生产类型的关系如图2-1所示。
图2-1 几种生产类型之间的关系
按企业生产产品的形式，服装企业又可分为以下两种生产类型。
（1）物质型生产。生产的产品是可存储的物质产品，资本密集、可计量，以质量、成本、交货期作为绩效评价依据。
（2）服务型生产。这类企业的产品不是物质产品，而是无形的产品“服务”，如服装销售、服装连锁店等，与顾客直接接触，其产品特点是不可存储、难以计量，以顾客的满意程度作为绩效评价依据。
服装企业决定了企业生产的类型后就可以决定如何组织生产过程，不同过程的组织方法是以不同的生产类型来确定的，只要生产类型相同，就可以采用同样的组织方式。
服装流水线生产类型是指服装企业中的同一种产品，在生产过程中按工艺规程规定的速度和路线，一件接一件地按一定的生产节拍流水般地通过所有工序，直至产品制成，其特点如下。
（1）工作场地专业化程度高。
（2）产品在工序间作流水式单向移动。
（3）各道工序工作地的数量同各道工序的生产时间比例一致。
（4）按某一生产节拍进行加工，在一定的节拍时间内投入和产出产品。
流水线生产最理想的是应用机械化传递，但并不是必要条件。例如，一排工人排坐在一起，每人做一道工序，做完即传到下一道工序，无论有无机械化传送装置，都可看做流水式生产作业。
成衣化生产采用分工序流水线作业的形式，能达到合理组织生产、提高生产效率的目的。由于具体的生产条件不同，组织流水线生产可以有多种不同的形式。例如，可按生产工艺的类型和生产品种两种形式来组织生产，也可按单一品种或多品种组织连续流水线或间断流水线作业等。
服装大批量定制生产类型是一种全新的企业生产经营模式，它结合了完全定制和大批量生产两种方式的优势，既满足客户个性化需求，又使企业保证较低的生产成本和较短的交货期。其核心是通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、柔性制造技术等手段，把定制生产问题转化为批量生产问题，以大批量生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。
大批量定制实现了产品的系列化、模块化、标准化和阶段化，使产品在开发阶段就充分考虑设计、生产、检验、销售和使用等整个生命周期的各个环节，最大限度地满足了消费者的需求，而企业生产成本也能达到最低。
二、服装生产运作过程
生产过程是指从投料开始，经过一系列的服装加工，直至成品生产出来的全过程。一般来说，服装企业为了进行某种产品的生产，需进行与产品生产过程有关的其他活动，如生产技术的准备、机械设备的维修等。因此，服装企业的生产过程，包括以下几个部分。
（1）服装生产技术的准备过程。指产品在投入正式生产前所进行的各种生产技术的准备工作，主要包括服装款式的设计、工艺设计、工艺设备的准备、服装样板的制作、服装材料的准备以及工时定额的制订和修改等。
（2）服装主要生产过程。指直接为完成某种服装成品所进行的生产活动，包括服装面料和辅料的排料、画样、裁剪以及衣片的缝制、熨烫、包装等生产活动。
（3）服装辅助生产过程。指为保证服装生产过程正常进行所必需的各种辅助生产活动，如设备的维修、包装材料加工等工作。
（4）服装生产服务过程。指为保证服装正常生产所进行的各种生产服务活动，如服装面料和辅料的采购与供应，原材料、半成品、生产工具等的保管与收发，厂内外的运输等。
以上四个过程既有区别又有联系，核心部分是服装主要生产过程。在服装企业中，缝制过程也是其核心，从裁片准备到成衣缝制结束的全部生产过程就是服装的缝制过程。
按服装主要生产过程中工艺加工的性质，生产过程可分为若干相互联系的生产阶段，即裁剪、缝纫、整烫、包装阶段，每个生产阶段按劳动分工和使用设备及工具的不同，又可划分为不同的工种和工序。
不同的服装企业有不同的组织结构、生产形态和管理目标，但其生产过程基本一致。服装企业的生产运作流程大体上由以下十道主要生产单元和环节组成。
（1）订单咨询。当服装企业接到订单后，要对客户的订单进行详细咨询，如客户对产品的要求、款式更改、使用的材料、订单数量、交货期等作详细了解，并取得双方的确认。
（2）服装设计。一般来说，大部分大、中型服装厂都有自己的设计师设计服装款式系列。服装企业的服装设计大致分为两类：一类是成衣设计，根据大多数人的号型比例，制订一套有规律性的尺码，进行大规模生产（设计时不仅要选择面料、辅料，还要了解服装厂的设备和工人的技术）；第二类是时装设计，根据市场流行趋势和时装潮流设计各款服装。
（3）纸样与工艺设计。当服装的设计样品被客户确认后，下一步就是按照客户的要求绘制不同尺码的纸样。将标准纸样进行放大或缩小，称为纸样放码或推档。目前，大型的服装厂多采用计算机来完成纸样的放码工作，在不同尺码纸样的基础上，还要制作生产用纸样并画出排料图。在纸样设计基础上，编制生产工艺技术文件。
（4）生产准备。生产前的准备工作很多，例如，生产制造单的准备，用料预算，对生产所需的面料、辅料、缝纫线等材料进行必要的检验与测试，材料的预缩和整理，样品、样衣的缝制加工等。
（5）生产与工作安排。根据企业的实际情况，编制各生产部门的工作安排，明确完工的日期，详细地制订每天的生产计划。
（6）裁剪。一般来说，裁剪是服装生产的第一道工序，其内容是把面料、里料及其他材料按排料、划样要求剪切成衣片，还包括排料、铺料、算料、坯布疵点的借裁、套裁、验片、编号及捆扎等。
（7）缝制。缝制是整个服装加工过程中技术性较强，也较为重要的成衣加工工序。它是按不同的款式要求，通过合理的缝合，把各衣片组合成服装的一个工艺处理过程。所以，如何合理地组织缝制工序，选择缝迹、缝型、机器设备和工具等十分重要。
（8）熨烫定型。成衣制成后，经过熨烫处理，达到理想的外形，使其造型美观。熨烫一般可分为生产中的熨烫（中烫）和成衣熨烫（大烫）两类。
（9）成衣品质控制。成衣品质控制是使产品质量在整个加工过程中得到保证的一项十分必要的措施，是研究产品在加工过程中产生或可能产生的质量问题以及制订必要质量检验标准的依据。包括样板复核、面辅料质量控制、裁片质量控制、工艺质量控制和成品质量控制等。
（10）后处理。后处理包括包装、储运等内容，是整个生产过程中的最后一道工序。操作工按包装工艺要求将每一件整烫好的服装整理、折叠好，放在胶袋里，然后按装箱单上的数量分配装箱。有时成衣也会吊装发运，将服装吊装在货架上，送到交货地点。
服装生产企业为了按时交货，赶上销售季节，在分析服装产品的造型结构、工艺加工等特点后，要对纸样、样板设计、工艺规格、裁剪工艺、缝纫加工、整烫、包装等各个生产环节制订出标准技术文件，这样才能保证生产出保质、保量、成本低并满足消费者、客户需求的服装产品。
综上所述，服装生产流程可简单地用图2-2所示。
图2-2 服装生产过程流程图
三、服装生产运作过程实施条件
当服装企业接到订单后，需要对客户的订单资料进行详细的咨询。每一份服装订单都必须有适当的约束条件，双方共同信守履行合同条款。除每件服装的单价、付运方法、付款方式等营业上的事项外，有关生产的资料也必须具体说明。
对决定制作的服装编订号码，作为今后生产的代号和存档编号。服装的尺码按“GB/T 1335服装号型”确定，也可用S、M、L、XL等字母来表示，各成衣商和设计师也可以自定服装的尺码。另外，还要考虑尺码分配与颜色分配，以便在一箱产品中有混码包装和单码包装，也有混色包装和单色包装。
服装的面料有棉、毛、丝、麻、化学纤维等，根据其厚薄、组织、色彩的不同，适应不同的场合。辅料的种类繁多，有拉链、纽扣、缝线、松紧带、商标等。包装材料主要有衣架、纸板、别针、透明胶袋、吊牌、衬纸、纸盒、纸箱等，所用的数量和品质，根据客户的要求来控制。
包括检验执行的标准、检验的数量、抽样情况、成衣尺寸测量和容差、纺织品基本安全性能检查等。如衣长72cm，其容差为±0.5cm；测试面料的染色牢度、抗燃性、疵点、色差等；测试面料的经纬向强力、缩水率等。
四、服装生产流程设计
服装产品是一种流行时尚产品，要求品种多、批量小。服装企业为了适应市场结构的变化，满足不同层次消费的需求，在激烈的市场竞争中立于不败之地，最关键的是制订切实有效的销售与生产计划，设计完善的服装生产流程，保证产品质量、数量的实现。图2-3为服装产品的生产与品质控制流程图。
图2-3 生产与品质控制流程图
企业在进行批量生产之前要做市场调查，掌握消费者的消费心理和服装流行趋势，设计出满足市场需求的新产品。从新产品设计到工艺制作的各阶段，除了设计生产工艺有要求，同时还应有相应的“品质控制”程序，这样才能保证高质量的产品投入市场，被消费者所接受。
对于来料加工的服装企业来说，首先要对客户提供的样板的造型结构、工艺特点等加以分析、研究，然后对产品的工艺规格、裁剪方案、缝制技术、后整理及包装等各个生产环节制订出生产技术文件，以便控制生产进程，保证产品质量符合客户要求。图2-4为服装生产工艺与控制关系图。
图2-4 服装生产工艺与控制关系图
第二节 服装企业的组织结构
为了使服装企业内的成员能进行有效的工作，达到企业的生产经营目的，必须建立一个职能明确、层次分明以及富有前瞻性、协调性和制约性的组织构架。由于企业的生产品种、生产方式不同，会有不同的组织形式。服装生产过程能够有效运作，依赖于企业内部有效的组织机构和机构内的各级人员，任何人都不可能独自管理一个企业。
一、服装企业组织结构的设计原则
企业组织结构的设计是以企业目标为依据，对企业各项工作加以分解和组合，进而设计不同职能部门、机构和职位，明确其工作内容、责任、权限及其相互协作关系，说明其任职资格、规章制度和工作顺序等一系列活动。组织结构的基本要素是服装企业在进行组织设计时必须考虑的因素，企业可根据自身规模、生产和产品特点、管理能力等诸多实际情况加以取舍，在尊重基本组织原则的基础上，进行本企业组织结构的设计。企业组织结构的设计需遵循以下几项原则。
所谓专业化是指将管理组织的业务适当地予以划分，并在尽可能的范围内由专职人员担任。企业为了实现其目标必须进行各种业务活动。为了有效地开展这些业务，有必要进行业务的划分，并由专职人员来担任。分工是指按工作任务逐步分工分解，最后把组织分成不同的职位，每个职位有明确的责任。首先明确职位的责任、职务和权限，其次选择担任该职务合适的人选。在经验式管理的中小服装企业中，通常存在着因人设事、因职找事的现象，从而造成管理成员不胜任工作的弊端。
职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权与组织内部的职位相对应，担任该职位的管理者拥有的职权是其职位所赋予的。一个职位被赋予一定权力的同时，也必须承担一种责任，这就是职责。服装企业应做到权责对等、责权一致，职权与职责对称，避免有责无权、有权无责和权责不等的现象。
服装企业还应注意适度授权，即企业管理者应把自己的部分职权授予下属，使下属拥有一定的自主权和决策权。适度授权将有利于发挥基层管理人员的才干，调动其工作积极性，及时地处理日常事务，做出有利于企业的决策。
岗位分解是通过组织结构设计使企业各职能部门的责、权、利相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。同时，将企业主要职能部门的工作内容进行分解，明确企业各部门的具体职责任务，使企业各部门的岗位或职能的划分更为科学和合理。
企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照服装业务管理流程去划分。服装生产企业按生产业务流程划分为：面辅料准备裁（床）剪、车缝、后整理三大部门和环节。这三大部门又可细分：裁床部由码架组、裁剪组、查裁片组构成；车缝部由车缝车间、碎片组、车缝组、中烫组、质检组构成；后整理部由纽部组、剪线组、前查组、熨衣组、总查组和包装组构成。
管理幅度是一个主管人员直接有效管辖的下属人员的数目，是一种水平分工形式。由于管理人员的能力、精力有限，企业管理幅度不宜太大，要将他担任的部分管理工作分给一层主管，因此，管理层次是组织的纵向等级数，是最高主管到基层主管之间的职位等级。有多少层次就有多少等级，这是一种垂直分工形式。管理幅度与管理层次的高低有关，管理层次越高，管理幅度应当越小，如上层管理幅度以4～8人为宜，下层管理幅度以8～15人为宜。
服装企业的管理层可分为三层：高层管理、中层管理和基层管理。三个层次之间是上下级关系、管理和被管理的关系，各有分工。三个层次解决的问题总是形成一个正金字塔形分布。越是高层管理，其要处理的问题越是抽象、不确定和具有创新性；越是基层管理，要处理的问题越具体、确定和具有可操作性等特点。
二、服装企业组织结构的基本形式
组织结构是企业组织结构系统的构成形式，是企业内部的组织层次，通常分为高、中、低三层。企业组织机构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。组织结构图中标明管理层次组织结构，可以作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。常见的服装企业组织结构可分为直线制、职能式和直线—职能式组织结构三类。
在直线制组织结构中，企业管理者只负责其管辖范围内所有员工的行动，并且有权下达命令。组织中每一个人只能向一个上级报告。员工的首要职责是按照上级管理者的命令去执行，而不考虑正确与否。直线制组织结构适用于规模小、人员少、产品不复杂的企业，优点是结构简单、权力集中、职责分明、命令统一。其组织结构的形式如图2-5所示，处于最顶端的是企业厂长，车间一级的负责人员将自己的任务进一步细分后分配给更下一级的班组长，这样一直延伸到每一个员工。这种组织构架一般适用于规模比较小的小型服装企业。
图2-5 直线制组织结构例图
职能式组织结构是基于管理过程的专业知识，按企业管理中的不同职能活动划分部门，可分为采购、生产、销售、人事、财务等职能部门，其结构形式如图2-6所示。适用于人数在1000人左右的中型服装企业。
图2-6 职能式组织结构图
在职能式组织结构中，组织从上到下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构设计的基本依据是组织内部业务活动的相似性。其优点是分工细，能够发挥职能部门的专业管理作用，减轻上层主管人员日常工作负担。这种组织结构模式对进入发展阶段的中小服装企业而言是最为有效的。
直线—职能式组织结构是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的基础上，增加了参谋机构。目前，直线—职能式组织结构被我国大多数大型企业采用。如图2-7所示是宁波雅戈尔服装有限公司直线—职能式组织结构。
图2-7 宁波雅戈尔服装有限公司的直线—职能式组织结构图
直线—职能式组织结构模式适用于进入成熟阶段的大中型服装企业。这个阶段的企业发展比较稳定，规模越来越大，经营的产品品种日趋多样化。经营活动的复杂性要求企业管理活动分工更加细化，这样高层管理者就有充分的时间来考虑企业的发展战略问题，中层管理者承担了大量的具体工作，而基层管理人员则更多地负责日常事务性活动。
与直线制组织结构模式相比，直线—职能式组织结构模式最大的特点在于更注重参谋人员在企业管理中的作用。直线—职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式职能部门化的优点。
直线结构、职能结构、直线—职能组织结构被用于不同发展阶段、不同产品生产企业的管理，每一种组织结构的存在，都是按照企业自身管理特点来构建其内部管理框架的。不同类型的组织结构使得企业在管理权的分配、管理层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系等方面的侧重点有所不同。由于组织是由小到大、由简单到复杂连续发展的，处于某个发展阶段的组织应采用适宜的组织结构。这三种类型的组织结构适用于不同的企业，它们主要特征的比较见下表。
三种组织结构主要特征比较
以上三种组织结构所共有的缺陷是：或多或少地带有集权主义倾向，在组织中分权程度是低的。这种低的分权度使得组织成员缺乏责任感、自律意识、决策权限，从而造成组织缺乏创新精神与激励创新的动力。
第三节 服装企业的主要部门职责
服装企业的组织架构是由多部门构成的，而服装生产活动的正常运转也有赖各部门的合作以及明晰的职责范围。
一、产品开发部
负责收集市场信息，预测最新趋势（颜色、款式和花型等），确定产品的用途、造型结构、材料选用以及配色要求和规格、加工工艺与工具装备要求、包装、工时和材料消耗定额、生产成本等。根据待开发的项目与方案，安排设计师的设计工作，由总经理与设计部经理共同选定款式后进行系列样板的制作整理，做好接单的准备工作，其职能范围如下。
（1）接受总经理领导，对公司产品开发负责。
（2）服装新产品的开发应遵循顾客至上和塑造品牌的宗旨。
（3）经常进行各种形式的市场调查和市场预测。
（4）通过各种渠道掌握服装流行趋势的信息，并利用CAD或手绘表达对新产品的构思。想法成熟后，画成正式的服装效果图和结构设计图。
（5）新产品开发，要充分体现新造型、新色彩、新材料、新工艺的创新原则。
（6）制作结构设计图，应力求真实、准确、结构清晰，为技术部制作生产样板提供可靠的依据。
（7）与技术部保持密切合作，圆满完成新产品的打样工作。
（8）新产品样衣经模特试穿演示，组织有关部门专家评审合格后，交总经理审批，然后可以出样征订或批量投产。
（9）负责新产品的号型选用和规格设计，交技术部制作生产样板。
二、业务部
主要负责企业的接单业务。进行客户分类与管理，负责安排客人看款、选款、落实订单等工作，并根据客人选定的款式、订单数量、货期等条件与其签订订购合同。业务部职能范围如下。
（1）接受总经理领导，对公司销售和承接订单工作负责。
（2）做好销售、接订单工作，确保均衡生产。
（3）收集和查询客户资料，建立客户档案，主动联系订单。
（4）协助技术部，为订货客户做好确认样衣，及时交到客户手中。再将客户对确认样衣的意见尽快反馈到技术部。
（5）协助采购部按客户提供的面辅料小样以及打样单联系加工厂打样，并按时把面、辅料样本交由客户确认。
（6）应客户要求，联络技术、采购、生产部门编制科学、合理、准确的报价单，快速向客户报价。
（7）对订单进行登记和生产排期，及时理单，把订单信息、来样款式、规格表、面辅料供应情况、包装和装箱方法、工艺要求、交货时间等信息提供给生产部安排生产。
（8）编制客供面辅料供应计划，提醒客户按计划供货。而对于自供面辅料，要求技术部算出单耗和合理损耗率，交采购部按时采购，然后要对采购来的面辅料样本进行确认。
（9）做好跟单工作，随单对生产质量、面辅料供应状况等进行监督，保证保质、按时交货。
（10）做好单证准备工作，确保报关顺利，并使大货按时发运。
（11）做好催款工作，及时回收客户货款。
（12）做好售后服务，争取客户加单或另下订单。对客户的抱怨要及时解决，使客户满意。
三、工程技术部
负责服装生产工序分析、工序流程的制订和编制以及审核生产工艺单。技术部职能范围如下。
（1）接受总经理的领导，对公司的技术工作负责。
（2）接受并收集订单资料、客供工艺单、客供产品标准、本企业产品标准等技术文件并录入电子文档，以供日后使用和查阅。
（3）配合业务部做好面辅料耗用的报价工作，并编制面辅料单件（套）用料定额表。
（4）根据业务部提供的样衣、客供技术资料，制作确认样衣，通过评审、修改、批准后交业务部。
（5）制作大货裁剪样板和缝制工艺样板，审核、修改和确认样板后，录入电子文档，以供日后使用和查阅。
（6）会同裁剪人员使用CAD软件或手工绘制科学、合理、准确的排料图，并通过绘图仪输出排料图提供给裁剪车间使用。
（7）编制服装生产工艺单，经过审查、修改、批准后分发给与生产有关的各部门，指导生产全过程按标准化进行。
（8）协助缝制车间工程技术人员（一般为车间主任）绘制流水生产工序分析图，对流水生产的流程、机台、人员配置做出科学、合理、公平的安排。
四、物料采购部
接收所有输入的货品并确保这些货品安全运输，如面辅料的采购、检查等。采购部职能范围一般如下。
（1）接受总经理领导，对公司生产用物料供应负责。
（2）做好面辅料供应商、加工商资料的建档和考查工作，定期考查供货的质量、价格、货期、服务等方面的内容。
（3）根据技术部编制的“单件（套）用料定额表”上的数据加上合理损耗后，确定单件服装应采购的面辅料数量，再结合订单的订购数算出采购总数。
（4）采购前应列出“采购清单”，提出采购申请，得到采购部经理（或总经理）批准后，方可进行采购。
（5）对于需要印染的面料，在接到业务部的“面料打样通知单”后，就可以联系印染加工商进行印染打样，并限期完成。完成后交业务部转给客户确认。确认后应及时与加工商洽谈加工价格和交货时间，达成加工合同后交总经理审批执行。
（6）采购设备和其他耐久性物料，这需要生产部提出申请、编制清单，经总经理审批后方可进行采购。
（7）采购员要进行市场调查，了解各种物料的价格行情，编制“每旬价格表”“货比三家”，选择优质、优价、服务好、交货准时的供应商。
五、仓储部
储存订购回来还未投入生产的物料，原料仓内设置很多储物架、储物箱等，用来安放不同种类的物料。仓库管理职能范围如下。
（1）接受采购部领导，负责公司的生产用物料存储。
（2）做好面辅材料和其他有关物料的入库工作，入库前要按购进发票核对数量、检验质量。数量准确、质量合格才可办理入库手续，并及时入账。
（3）入库后的所有物料要合理堆放或整齐摆放在货架上，并附有品名和规格的标志，以方便存储和发放。仓库要清洁、防潮、防鼠、防盗，确保物料的安全。
（4）为了生产正常运行，要坚守岗位，识别领料人，做到随到随发，不耽误生产。物料出库时要按公司的制度办理出库手续，并及时入账。
（5）对全部物料要定期盘点，做到物、账、单三项符合，并填好“盘点表”，报送采购部，使采购部能够随时掌握物料库存情况，决定是否补充物料。
（6）盘点后如果发现实际库存量与账面不符，除查明差异原因外，还要编制“盘点损溢单”，经总经理审批后，可调整账面数字，使账、物数字相符。
（7）仓管员要做好物料入、出库日报表和月结表，以供相关部门使用。
六、生产部
生产部包括排料划样车间、裁剪车间、缝纫车间和熨烫车间等，是将布料剪裁成裁片后制成服装，并负责熨烫制成的产品使其平整挺括。生产部职能范围如下。
（1）向董事长、总经理负责并报告全部生产工作。
（2）接受业务部下达的生产通知单、技术部下达的服装生产工艺单以及相应的技术资料，向车间下达产量和质量任务。
（3）设法降低管理和生产费用，提高劳动生产率。
（4）负责公司的机器、设备的维护，保证生产能够正常运作。
（5）与相关部门或上级协商解决生产所需的人、财、物以及如期交货等问题。
（6）决定委托外加工或接受来料加工事宜，报总经理核准。
（7）下车间查看进度与质量，听取车间主任和员工的意见，改进工作。
（8）对延误货期和质量事故负领导责任。
（9）及时处理车间与车间、车间与部门之间发生的问题和矛盾。
（10）对车间主管工作质量进行考核。
（11）定期召开生产例会，确保生产顺利进行。如果出现异常情况应召开紧急会议，及时、妥善地解决问题。
（12）在生产过程中，对客户的抱怨进行分析，并与有关部门合作做出令客户满意的处理。
七、质检部
质检部的主要工作是检查服装的质量，确保所有产品符合客户的标准。质检部职能范围如下。
（1）接受总经理领导，对公司产品质量负责。
（2）把好产品质量关，放行的产品必须达到99.5%的合格率。
（3）领导、组织、调配本部的所有工作人员，完成生产全过程的质量控制任务。
（4）经过终检的产品不允许出现疵点。
（5）根据交货期完成检验任务。
（6）除董事长、总经理以外，不得接受任何人对检验标准的异议，如有异议必须出具书面担保。
（7）按ISO要求制订各种检验统计表格，准确反映各车间的半检以及交货验收的不良率。
（8）每天下车间进行质量巡查，发现问题用书面形式反馈给车间主任并限令其改进，负责考核车间产品的不良率。
（9）在生产过程中对客户的抱怨进行分析，并与厂长合作做出令客户满意的处理。
（10）对产品质量负责到底，如果客户提出投诉、索赔、降价、拒付，造成巨大的损失，同样要追究质检部的责任。
（11）每天填写质量日报表，交本公司厂长审核后再转交给总经理。
八、包装与装箱部
包装与装箱部负责把服装包装好并放入适当的包装箱或货柜，以便保存、陈列和运输，使成品顺利到达客户手中。