1.6 企业预算设计主要流程及其要求
企业编制的预算可分为业务预算、资本预算和财务预算三部分。业务预算又称经营预算，是指为供、产、销及管理活动所编制的、与企业日常业务直接相关的预算，如销售预算、生产预算等。资本预算是为规划投资所需资金并控制其支出而编制的预算，主要表现为各类投资预算。财务预算是企业的综合性预算，包括现金预算、利润表预算和资产负债表预算等。
1.6.1 预算设计主要流程
企业编制的各项具体预算看似复杂多样，其实彼此之间具有密切的联系，因此，管理层在进行预算设计时通常会遵循一定的流程。具体流程如图1-6所示。
图1-6预算设计流程图
企业通常会根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算，并以此为基础，确定本年度的销售预算，同时根据企业财力和投资计划确定资本预算。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时预计所需要的各项期间费用。再根据生产预算来确定直接材料、直接人工、制造费用预算。产品成本预算和现金收支预算是有关预算的汇总。最后，综合上述各项预算编制预计损益表、预计资产负债表和预计现金流量表。
1.6.2 预算设计编制要求
所有部门都要编制部门计划、部门人员预算（需求计划）、费用预算和投资（主要指固定资产需要）预算。具体分工及要求如下：
表1-2 企业预算设计表
1.6.3 预算成功三要素
常言道，凡事预则立，不预则废。预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要工作。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实反映企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。而企业预算的制定及其成功实施离不开管理层支持、企业内各部门配合以及企业完善的绩效管理体制。
图1-7企业预算成功三要素
管理层指公司、企业或组织机构内部处于管理地位、负有管理责任的团体或人员。企业为实现总体经营目标，形成了管理层。在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，与管理者的素质与绩效密切相关，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。管理层是企业的一个具体器官，一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作——就企业本身而言，它不是一个实际的实体。管理层也是企业所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为尺度。同时，管理层内部也有不同层次，执行管理职能的各个等级，进行逐级指挥和管理，以提高工作效率，上下协调。因此，管理层在企业中扮演着重要的角色，只有得到他们的支持，预算活动才有可能在企业中成功制定并实施。
在企业中预算的制定与实施需要各个部门的相互协作，而不能纯粹地仅依赖于财务人员完成。这就要求在预算实行过程中，企业各部门人员的积极配合。比如，在物流企业中，其运输必然是企业的重要业务，那么企业是不是就应该只关注运输业务的成本呢？显然不是这样的，企业也同样需要重视其他业务成本的预算，例如仓储、配送等环节产生的预算费用。只有这样，企业才能够合理地控制其总成本。因此，管理层如果想要将基于作业的全面预算体系应用于企业中，就必须要完善企业的管理体系，使企业的各个部门共同参与到该方法的施行过程中。
绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。在企业预算中，完善的绩效管理体制是企业全面预算成功实施的关键，如果没有完善的绩效管理体制作为保障，那么预算活动很有可能将无法顺利进行。