第二章　搭建顺应时代的高效组织结构，以组织和流程促执行

法则6　敏捷组织——移动互联网时代，高执行力组织的必备

今天我们进入了所谓的VUCA（V, Volatility；U, Uncertainty；C, Complexity；A, Ambiguity）的时代，即充满复杂、多变、模糊和不确定性的时代。太多的可能性导致事情无法进行有效规划。在这样的时代，如果一个组织的决策还是自上而下地进行，由高层分析做决定，然后层层下达，那真的到一线的时候，机会早已不在了。所以，今天的管理者要学会把权力赋予员工，让他们可以做决策。只有快速响应市场，做出决策和行动，才能提升整个团队的执行力和效果。

任正非也说过，让听得见炮火的人来做决策。

不同行业、不同团队的敏捷组织都有一个特点，就是一线的员工和战士有足够的根据市场变化做出决策的权力。企业要学会给基层员工赋能，即由上而下地释放权力，让员工能够自主工作，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人的才智和潜能。

正如哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特所说的，将权力向下延伸是非常有必要的，因为世界上很多事情的干扰性越来越强，“意外”的事情越来越多，变革的需求也越来越强烈，各家公司必须越来越依赖员工去做决定，因为很多事情出现后，我们会发现，并不存在对这些事情常规的应对方式。

固步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。

比如海底捞火锅，想必去过的人一定会感叹他们员工的服务水平，他们一线的服务员可以在现场根据客户需求给出远超出期望的服务，比如为等待的女生做指甲、为带孩子的顾客提供玩具等。你有没有想过，其他餐厅的服务员忙于端盘倒水都来不及了，为什么海底捞的服务员可以随时为顾客提供那么多的超值服务呢？他们哪来那么多的权力呢？

还有一个公司，是电商品牌韩都衣舍。早期一般电商公司的组织结构是标准的金字塔结构，包括四个部门：产品研发部门，产品采购、供应链部门，销售部门，行政部门（包括财务、法务、人资和行政）。其中最核心的三个部门是产品和开发、销售、采购，之前每个部门各有10个人，一共30人。后来韩都衣舍把这30人打散，变成10个小组，每个小组都有这三个部门的人。变成小组之后，总监、经理、主管都没有了，就是单纯的10个小组，没有管理层了。而这一个个的小组就成为一个个独立的业务单元，可以根据市场和用户的情况快速做出反应，推出最受市场欢迎的服装。因此，他们的销量好几年都稳居女装电商销售第一。

还有美国陆军四星上将，美军驻阿富汗以及国际安全援助部队的指挥官斯坦利·麦克里斯特尔，他在《赋能》一书中描述，他曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。在他的领导下，联合特种作战司令部迅速崛起，成为一个可在全球许多国家开展战地外小规模行动的组织。

他提到，在反恐战争中，美军的组织形成小单位作战，前线3个人一小组，包括一名信息专家、一名火力弹药专家、一名战斗专家。信息专家主要负责搜集敌方信息、天气信息、地形信息等。然后信息专家把信息传递给爆破专家，爆破专家计算应该从哪儿打好，从空中打、从海上打，还是从地面上打，哪个最经济，哪个效果最好，用多少炸弹，以实现精确打击。战斗专家则负责拿着枪打仗，保护信息专家和爆破专家。这就是现代战役——三个人一个组，一个负责搜集目标，一个狙击手，一个负责战略撤退。只有缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，才能更加灵活机动地应对不确定性。

如何打造敏捷组织

作为管理者，如何更好地赋能团队和组织呢？这里有几个建议：

1.要让成员学会应对不确定性

不确定性的加剧，导致人们对未来预测的准确度大打折扣。人们必须适应这样一种时代变化，在意料之外的变化发生时有能力、迅速地解决问题，不至于陷入恐慌和无助进而导致失败。正如麦克里斯特尔在《赋能》一书中所说：“世界已经改变。在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。”

2.学会化繁为简

在打造网状组织的过程中，有三点因素是不可或缺的基石：

第一，互相信任。在海豹突击队的训练中，从第一天起，所有的任务都需要结伴完成。这些训练所考验的，是在生死攸关的时刻，你是否能够信任身边的同伴，甚至将性命托付。一个互信的团队，能够建立起组织韧性。当危机来临时，他们可以迅速聚集并构建新的团队；当组织被打击时，他们又可以迅速重新融合，彼此补充。

第二，目标共享。在高风险的环境中，前线人员需要有能力去识别潜在风险的影响，并能及时响应。组织内的任何一个人，从高层到前线，对目标都必须了如指掌，同时了解组织内部可调用的资源，需要团队如何配合，需要达到怎样的效果。

第三，打造团队中的团队。在之前的公司里，每个城市都驻扎运营团队，并且都会有自己的数据分析师。虽然区域总部有一支更加专业的数据团队，但是拥有独立的数据分析师意味着运营团队在简单的决策层面拥有更大的自主权。同时，本地的分析师会时不时和区域团队一起合作项目，当更复杂的项目到来时，便可以通过团队内的分析师与区域团队取得联系，得到更专业的帮助。在大的组织里打造小而敏捷的小团队，可以让信息迅速地在组织内流动，并依靠小团队内的智囊在前线直接作出决定。

3.信息共享

竞争是为了提升效率，而不是浪费资源，这依然是在管理中需要检验的标准。赋能绝不是简单的“放松控制”，让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。

在好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。信息共享提升了组织内部效率，让每个人都能得到更充分的信息，对自己的权责有更清楚的了解——这是个体做出聪明决策的基础。

4.对于组织结构和流程等做相应的调整

仅仅口头上赋能是不够的，要给员工在组织上做相应的调整，让流程更加顺畅，让目标和激励的机制更加有效。组织和内在的动力解决好以后，赋能才能真正发挥效果。

敏捷性的组织一定是决策效率高的组织，如何提升组织的决策力，也是高执行力团队需要关注的。如在一个团队或者组织当中，我们经常需要讨论和开会，在沟通中达成一致，高效的沟通和决策是高执行力的基础。但很多时候，我们在决策的过程中存在决策效率低或者决策结果差的问题。那么，做决策到底有没有有效的方法呢？接下来，就向大家介绍一种方法，名字叫SPADE。

什么是SPADE

SPADE，首字母缩略词，每个字母分别代表背景（Setting）、人员（People）、替代方案（Alternatives）、决定（Decide）、解释（Explain）。

提到SPADE，我们要先从一个故事讲起：

这个故事来自谷歌，主人公叫罗杰姆，他被称为AdSense之父，就是设计出google最重要盈利模式产品的人物，他在将Google AdSense打造成价值数十亿美元的产品线方面发挥了领导作用。

有一次，他与另外两名同事以及google创始人之一施密特开会讨论一件重要工作。会议讨论得非常激烈。这时候，施密特说：“停。谁为这个决定负责？”三个人——包括罗杰姆在内——同时举起了手。“会议结束，”施密特说，“在确定负责人到底是谁之前，我不希望你们回到这个房间。三个负责人等于没有负责人。”就这样，会议延迟，大家离开了。

这件事对罗杰姆影响很大，后来他在Facebook、Square等多家重要的互联网公司担任高管，在实践中，他总结了一个用于做决策的思维方法，并被很多硅谷的公司采纳效仿。

如何将SPADE框架应用在工作中

1.背景（Setting）

背景包括三个部分：事件、时间、原因。

很多时候，人们无法准确说出要决策的事件是什么，这会导致我们并不知道为什么而讨论，很可能导致我们的讨论方向产生问题。而关于时间，不仅要能够反映做出选择所需的时间，还要反映出为什么需要那么长时间。“必须要以批判性的思维去思考‘为什么’”。

如果有人说必须在2018年10月15日做出某个决定，那为什么必须要这样？很重要吗？为什么要做这个决策？决定为什么很重要？比如：一家公司的产品经理和营销经理有一个严重分歧，他们在怎样给产品定价这一问题上意见不统一。进一步调查，矛盾产生的原因是他们对定价目标的认识有根本性的偏差。产品管理者将其看作是优化市场份额的方式，而产品营销者将其看作是收入最大化的方式。当我们弄清楚矛盾产生的根源后，做出决定就变得简单多了。

2.人员（People）

执行决策背后的动力是人员，框架中代表“P”。

与组织中的一切相比——人员是最重要的。参与决策的人主要有三种角色：负责人、审批人，以及顾问。决策的负责人需要对决策的执行和结果负责。审批人通常是高层人员，他会站在决策流程之外，以第三视角来对决策进行审核。通常情况下，审批人的主要目标是分析决策过程的质量，他不会否定决策本身，而会否定决策的质量。顾问是决策制定的积极参与者，他们给决策提供很多有效信息和参考，并从外部角度来评判决策的客观性，避免盲区。

罗杰姆说过一个关于顾问角色的案例。Square公司需要对工程师编写软件测试的政策进行更新，作为工程主管的决策者已经和几位相关的工程负责人进行了磋商，而且他们对最后的决定都表达了满意的态度。

然后决策者便向所有Square的工程师发送了一封电子邮件，其中包含了政策更新的决定。然而在30分钟内就有十几个人回复说，许多人对此决定表示强烈反对。值得肯定的是，决策者暂时保留了这个决定的执行，并邀请Square的每位工程师，不论是否同意这项决定，都约定下周与他见面。一周后，决策者通过电子邮件发出了新的决定。结果如何？决定最终没有变化，但这一次，没有人反对或者抱怨。因为所有工程师的看法都受到了尊重。

3.替代方案（Alternatives）

一旦背景和参与人员确定了，下一步就是列出选择方案。

简单地说，一个选择方案就是一种价值观。对于负责人，也就是决策者来说，毫无偏见地考虑一系列的选择方案就是他的工作。决策者可以通过头脑风暴，列出每一个替代方案的利弊，以及量化模型背后的参数，尽可能地分析数据，或者制订出之前从未想到的新的替代方案。替代方案应该是具有可行性的方案，而且有现实可操作性，多样化。

替代方案要尽可能全面，以应对各种可能出现的情况。比如，罗杰姆说，“我们与一名潜在合作伙伴讨论合作时，在一条特定条款上卡住了。我们需要决定如何使谈判继续。有两个最初选择——不做更改，与合作伙伴继续谈判；或者终止谈判。而当我们聚在一起头脑风暴替代方案时，这个团队就可能制订出让大家都感兴趣的第三种选择——拟定一份第三方合同，以减轻双方在该条款上的风险——这就是我们之前未曾想到的。”

4.决定（Decide）

有了评估的选择方案以及基于背景列出的利弊，接下来要做的就是做出决定了。

列出替代方案及其利弊，以及所运行模型的价值，然后问大家的反馈意见。这个过程中最重要的部分是让所有人私下发送意见给你，因为有些重要的决定可能会有产生争议的解决方案。决策者的目的是要得到诚实的想法，而不是屈从于组织层级或同事压力的答案。

最后，决策者知道了所有人的选择后，需要参照大家的选择对信息进行全面评估，然后“做出决定”。这包括，选出其中一个替代方案，尽可能详细地写出他们为什么做这个选择。

5.解释（Explain）

决策框架的最后一步要求决策者对决定进行解释说明。简言之，就是他必须清楚说明为什么要选择这个方案，并阐述这个决定的预期效果。这一阶段有三个步骤：

第一，让审批人来评判你的决定及其流程。再一次申明，审批人的作用是监督决策过程，而非结果。

第二，决策制定以后，让每一个人都在会议中单独、大声地承诺支持决定是很重要的。承诺会议很重要，因为当你在同事面前承诺支持某一决策时，你更有可能真正支持它。作为决策者，你还要负责决策的实施，因此，你需要他们的承诺来帮助决策的推动。

第三，给一切可能参与的人发送决策制定文件。既然决策已经做出，真正的工作就开始了。承诺会议后，需要明确后面的任务怎样分配与执行。

SPADE在使用时需要注意哪些因素

（1）不要采用一致意见。

（2）清晰阐述“为什么”，这对理解做决定的目标和背景很重要。

（3）保证决策者既是责任人，也是问责人。

（4）最大程度地咨询他人。

（5）私下获取反馈信息，但是要进行公示并公开取得支持。

SPADE具有普遍适用性，它更多是强调一种决策的思维理念，而非招式。在实际运用过程中，要根据团队内部及人员的实际情况，因地制宜。

本节思考

1.你的组织属于敏捷性组织吗？

2.你所在的组织做决策的效率和质量如何？